3: Áp dụng quy định xử lý kỷ luật lao động của ngân hàng
3.4 Lập kế hoạch kinh doanh liên tục
- Kế hoạch kinh doanh liên tục là một nguyên lý liên ngành được áp dụng
để xây dựng và thông qua kế hoạch logic các bước mà một tổ chức sẽ thực hiện
để khôi phục và phục hồi một phần hoặc toàn bộ các chức năng quan trọng, cấp thiết trong một khoảng thời gian nhất định sau khi các thảm họa xảy ra hoặc sự
cố kéo dài. Kế hoạch logic này được gọi là kế hoạch kinh doanh liên tục.
- Kế hoạch kinh doanh liên tục bao gồm kế hoạch các bước để duy trì công việc kinh doanh khi có sự cố hoặc thảm họa xảy ra.
- Kế hoạch kinh doanh liên tục có thể là một phần nỗ lực học tập của tổ
chức mà qua đó giúp giảm thiểu rủi ro hoạt động do việc kiểm soát thông tin quản lý không đầy đủ. Quá trình này có thể được kết hợp với việc nâng cao bảo mật thông tin và thực tiễn quản lý rủi ro danh tiếng của doanh nghiệp.
- Kế hoạch kinh doanh liên tục là một phần của công tác quản lý rủi ro tổng thể của một tổ chức.
- ACB cần nâng cao chất lượng của hệ thống cơ sở dữ liệu dự phòng khi hệ thống TCBS chính yếu bị tấn công, ngưng trệ, tê liệt không thể đáp ứng được nhu cầu của khách hàng. Khi cần thiết chỉ cần khởi động hệ thống cơ sở dữ liệu dự phòng thì ACB có thể tiếp tục hoạt động mà không làm gián đoạn công việc hàng ngày.
- ACB nên thiết lập quy trình ứng phó, hành động khi có thiên tai, thảm họa, khủng bố … xảy ra để phổ biến cho nhân viên biết để có hành động phù hợp. Định kỳ hàng 6 tháng có thể thiết lập một vài tình huống giả định để toàn bộ nhân viên của một đơn vị kênh phân phối diễn tập, đối phó. Ví dụ: khi có hỏa hoạn lớn xảy ra ở một đơn vị thì nhân viên được biết là sẽ liên hệ với ai để giải
quyết vấn đề, biết được sẽ di chuyển tới một địa điểm nào đó đã được trang bị
sẵn máy móc thiết bịđể có thể tiếp tục hoạt động.
3.5 Lập kế hoạch giám sát và kiểm soát rủi ro vận hành liên tục:
Giám sát các rủi ro liên tục để xác định bất kỳ thay đổi nào về tình trạng, hoặc các rủi ro trở thành một vấn đề. Tốt nhất là nhà quản lý cần thực hiện rà soát rủi ro thường xuyên nhằm xác định các hành động còn cần phải thực hiện, xác suất rủi ro và ảnh hưởng của rủi ro, loại bỏ những rủi ro đã được phát hiện và xác định những rủi ro mới.
Gợi ý:
- Lên kế hoạch cho sự thay đổi. Quản lý rủi ro là một quy trình hay thay
đổi do các rủi ro thường xuyên thay đổi. Hôm nay, nhà quản lý có thể đánh giá một số rủi ro là có xác suất xảy ra cao với ảnh hưởng lớn, nhưng ngày mai, xác suất xảy ra hay ảnh hưởng có thể thay đổi. Cũng như vậy, một số rủi ro có thể được loại bỏ hoàn toàn khỏi danh sách trong khi các rủi ro khác có thể được bổ
sung vào danh sách.
- Luôn luôn tìm hiểu. Nhà quản lý đã bỏ qua vấn đề gì? Những vấn đề gì có thể phát sinh mà nhà quản lý chưa tính đến? Đây là một trong những vấn đề
nan giải nhất cần phải thực hiện và là một trong những vấn đề quan trọng nhất. Lập một danh sách và kiểm tra danh sách đó thường xuyên.
- Sử dụng một bảng tính để theo dõi liên tục kế hoạch quản lý rủi ro. Các rủi ro thay đổi, các rủi ro cũ có thể biến mất và các rủi ro mới sẽ cần phải theo dõi.
- Một kế hoạch dự phòng tốt phải bao gồm một dấu hiệu cảnh báo sớm. Nếu có một kết quả thử nghiệm cho bạn thấy bạn cần áp dụng kế hoạch dự
phòng của mình, hãy đảm bảo rằng bạn xúc tiến ngay với các kết quả thử nghiệm
đó. Nếu không có một dấu hiệu cảnh báo tốt, bạn hãy cố gắng thiết lập một dấu hiệu cảnh báo đó.
- Nếu bạn là nhà quản lý thiếu kinh nghiệm hoặc dự án nhỏ, bạn cần xem xét tiết kiệm thời gian bằng cách bỏ qua các bước không thích hợp hoặc ít có ảnh hưởng tới dự án, bỏ qua bước đánh giá Xác suất xảy ra và Ảnh hưởng chính thức và chuyển sang bước xem xét Mức độ nghiêm trọng.
Cảnh báo được đưa ra:
- Đừng trở nên quá phức tạp: Quản lý rủi ro là một phần quan trọng của dự
án nhưng công tác này không nên lấn át công việc thực tế phải thực hiện của dự
án. Nếu nhà quản lý không thận trọng về vấn đề này, nhà quản lý có thể bắt đầu theo dõi những rủi ro không liên quan và đưa ra quá nhiều các thông tin vào kế
hoạch của mình.
- Đừng bỏ qua hoàn toàn các khoản mục rủi ro thấp, nhưng cũng đừng tốn quá nhiều thời gian vào chúng. Sử dụng các mức đánh giá Cao, Trung bình và Thấp để chỉ rõ mức độ nỗ lực mà nhà quản lý cần để giám sát từng rủi ro.
- Đừng cho rằng mọi rủi ro đều đã được xác định, bản chất của rủi ro là hay thay đổi.
- Đừng để các vấn đề về quyền lực tác động đến đánh giá của bạn, việc này thường hay xảy ra. Người ta không muốn tin rằng những việc mà họ kiểm soát có thể gặp rắc rối và sẽ thường đấu tranh với bạn về các mức độ rủi ro. “Ồ, việc đó có thể không bao giờ xảy ra” có thể trở thành sự thật, nhưng khi đó một lần nữa nó có thể là câu chuyện về cái tôi của ai đó.
- Cân nhắc xem cái gì có thể xảy ra nếu hai hoặc ba sự việc cùng lúc gặp rắc rối, xác suất xảy ra sẽ rất thấp nhưng ảnh hưởng có thể vô cùng lớn. Gần như
tất cả các thảm họa lớn đều liên quan đến nhiều hoạt động không như mong đợi khác nhau.
3.6 Một số giải pháp khác
Tại ACB, lực lượng kiểm soát viên là nòng cốt để quản lý rủi ro vận hành, thế nhưng chất lượng của mỗi kiểm soát viên là không đồng đều dẫn đến việc vận hành ở mỗi đơn vị lại khác nhau. Nâng cao chất lượng của kiểm soát viên thông qua các buổi hội thảo để thảo luận quy trình kiểm soát, giải đáp những thắc mắc của kiểm soát viên khi quản lý rủi ro vận hành tại đơn vị, hướng dẫn kiểm soát viên giải quyết những vấn đề phát sinh khi xảy ra rủi ro vận hành. Thiết lập một số cụm, khu vực gồm một số chi nhánh, phòng giao dịch, trong đó có một chi nhánh đứng đầu, khi kiểm soát viên chi nhánh, phòng giao dịch thuộc khu vực đó có thắc mắc thì có thể yêu cầu kiểm soát viên chi nhánh đứng đầu hỗ
trợ tác nghiệp.
Hiện tại bộ phận kiểm toán nội bộ chủ yếu là phát hiện những lỗi mang tính thuần túy là sai sót lặt vặt do việc soạn thảo hợp đồng, chưa đưa ra được những lỗi mang tính tiềm ẩn có thể gây rủi ro, tổn thất lớn cho ACB. Cần phát huy hơn nữa vai trò của bộ phận kiểm toán nội bộ. Phần lớn kiểm toán viên tại ACB chưa từng đảm nhiệm vai trò của nhân viên nghiệp vụ vận hành mà chỉ
thông qua các khóa học đào tạo kiểm toán viên, điều này làm ảnh hưởng ít nhiều
đến chất lượng đội ngũ này. Nên tuyển dụng những nhân viên đã từng có kinh nghiệm làm việc tối thiểu 2 năm vào bộ phận kiểm toán.
Hiện nay rủi ro vận hành trong lĩnh vực giao dịch đang có chiều hướng gia tăng mạnh mẽ với nhiều thủđoạn lừa đảo, gian lận tinh vi ảnh hưởng tới kết quả
hoạt động và uy tín của ACB, do đó cần nâng cao nhận thức của nhân viên giao dịch (thông qua việc tuyên truyền, hướng dẫn nhân viên nghiệp vụ về những thủ đoạn lừa đảo để thiết lập quy trình giảm thiểu, ngăn chặn rủi ro này). Cần tăng cường hơn nữa công tác kiểm toán đột xuất đối với hoạt động giao dịch, ngân quỹđể phát hiện nhanh chóng và ngăn chặn kịp thời hành vi gian lận, cố tình sai phạm quy trình nghiệp vụđể tư lợi cho bản thân nhân viên giao dịch.
Việc luân chuyển kiểm soát viên hàng năm với thời gian 3 tháng là quá dài, tạo tâm lý bất ổn cho những kiểm soát viên vì sự thay đổi môi trường làm việc quá dài. Công việc của kiểm soát viên luân chuyển vừa phải kiểm soát hồ sơ
mới phát sinh vừa thực hiện công việc tái kiểm soát dẫn đến công việc bị quá tải, làm nảy sinh tâm lý cả nế muốn cho qua tất cả các lỗi liên quan tới công việc tái kiểm soát, tái kiểm soát qua loa, do đó công việc tái kiểm soát này thực chất không được tốt như kỳ vọng đặt ra ban đầu. Nên thành lập một đội ngũ kiểm soát viên từ các chi nhánh để tiến hành việc kiểm toán đột xuất ở những chi nhánh khác, và việc huy động nhân viên kiểm soát cho việc này với thời gian tối đa 1 tháng và phải dựa trên sự đồng thuận của các kiểm soát viên với lợi ích thật phù hợp để khuyến khích kiểm soát viên tham gia.
Thành lập trung tâm tín dụng cá nhân tập trung: toàn bộ hồ sơ vay của 1 khách hàng có tổng mức vay trên 500 triệu đồng sẽ do trung tâm tín dụng thẩm
định. Mặc dù tập trung nhưng nghiệp vụ của những nhân viên tín dụng ở đây không đồng đều, dẫn tới những sai sót do nghiệp vụ yếu kém, môt số hồ sơ bị trễ
tiến độ xử lý, nhân viên còn yếu nghiệp vụ nên việc trình cho vay hồ sơ kém chất lượng, nguy cơ bị nợ quá hạn tăng cao. Khi thành lập trung tâm tín dụng cá nhân tập trung, phần lớn những nhân viên phân tích tín dụng lâu năm của chi nhánh chuyển đổi chức danh thành nhân viên tư vấn tài chính cá nhân, còn lại một số
nhân viên mới tuyển, kinh nghiệm còn yếu kém mới tập trung ở trung tâm tín dụng, điều này làm cho chất lượng của trung tâm tín dụng không cao. Nên tuyển dụng những nhân viên thẩm định có kinh nghiệm lâu năm để làm nhân viên phân tích tín dụng tập trung, do những hồ sơ vay với số tiền cao, trên 500 triệu đồng, tránh những sai sót nghiệp vụ, thẩm định sai hồ sơ vay, dẫn đến quyết định cho vay sai, khó thu hồi vốn.
Thành lập trung tâm pháp lý chứng từ tập trung: toàn bộ hồ sơ vay phát sinh sẽ do trung tâm pháp lý soạn thảo, tuy nhiên mỗi trung tâm pháp lý lại có
cách thực hiện không giống nhau, có nguy cơ dẫn đến tranh chấp với khách hàng. Đối với các trung tâm pháp lý chứng từ tập trung cần thống nhất quy trình soạn thảo hợp đồng, thủ tục công chứng, đăng ký, cách hiểu giống nhau cho cùng một tình huống phát sinh. Trung tâm pháp lý này chỉ thiên về soạn thảo hợp
đồng, đi công chứng đăng ký mà thiếu những hoạt động khác thường thấy ở các ngân hàng nước ngoài: Tư vấn luật cho bên ngoài khi có nhu cầu với mức phí tương ứng, tham gia tư vấn pháp lý cho ACB trong các thương vụ ký kết hợp
đồng kinh tế ….
Hiện tại khối vận hành là cơ quan quản lý rủi ro vận hành, nhưng vai trò của khối này hiện nay khá mờ nhạt do chất lượng của nhân viên không được cao, không thể hướng dẫn nghiệp vụ cho nhân viên một cách cụ thể rõ ràng, chi tiết dẫn tới việc nhân viên tác nghiệp không tin tưởng vào sự hướng dẫn, chỉđạo của nhân viên khối vận hành. Giải pháp được đặt ra là cần luân chuyển những nhân viên của khối vận hành tới các đơn vị tác nghiệp để có kinh nghiệm thực tế về
nhận biết rủi ro vận hành, hoặc có thể chỉ tuyển dụng nhân viên trong hệ thống có kinh nghiệm thực tế làm việc trên 3 năm, đồng thời cần nâng cao thái độ làm việc cũng như sự nhiệt tình, hòa nhã của đội ngũ nhân viên này.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3
Các biện pháp phòng chống rủi ro vận hành tại ACB tập trung chủ yếu đối với rủi ro do con người, quy trình, hệ thống tin học, yếu tố bên ngoài, luật pháp, trong đó quan trọng nhất là rủi ro do yếu tố con người, cho nên ACB cần xây dựng văn hóa rủi ro vận hành: việc quản lý rủi ro không chỉ là trách nhiệm của nhân viên mà còn là trách nhiệm của giám đốc. Hội đồng quản trị ngân hàng là người chịu trách nhiệm cao nhất cho toàn bộ rủi ro vận hành xảy ra.
Tự đánh giá rủi ro vận hành là một quy trình rà soát định kỳ trong đó các giám đốc và các nhân viên tự đánh giá về môi trường kiểm soát chung mà họ
chịu trách nhiệm. Tự đánh giá rủi ro vận hành phải được thực hiện một cách chủ động chứ không phải là một quá trình thụ động. Các ngân hàng sẽ vận hành tốt và trơn tru nếu họ đã dự báo và giải quyết các vấn đề trước khi nó xảy ra để hạn chế thấp nhất sựảnh hưởng của rủi ro vận hành.
KẾT LUẬN
Ra đời năm 1993, giai đoạn đầu của quá trình đổi mới kinh tế - xã hội ở
Việt Nam, ACB ngay từ thời kỳ mới thành lập đã theo đuổi một chính sách kinh doanh cẩn trọng, tập trung xây dựng các nền móng quy trình, quy phạm, hướng dẫn nghiệp vụ, cơ chế quản trị điều hành để từng bước phát triển mạnh mẽ trên nền tảng vững chắc.
Cùng với việc thực hiện các kế hoạch trung hạn về phát triển công nghệ,
đặc biệt là công nghệ thông tin và tổ chức lại hệ thống kênh phân phối, hoạt động vận hành của ACB cần được tiếp tục hoàn thiện theo hướng từng bước tăng mức
độ và phạm vi tập trung hóa và tự động hóa hoạt động vận hành, nhằm tăng năng suất, chất lượng và hiệu quả, hỗ trợ tích cực cho các hoạt động kinh doanh của ngân hàng.
Trong bối cảnh kinh tế khó khăn, các hành vi gian lận, lừa đảo bùng phát nhanh với hình thức ngày càng tinh vi trong khi nhận thức về rủi ro và tính tuân thủ quy trình nghiệp vụ của nhân viên đang giảm sút. Do đó rủi ro vận hành sẽ
trở thành vấn đề rất đáng lo ngại đối với các kênh phân phối trong thời gian tới. Trong 4 nhóm rủi ro của ngành ngân hàng gồm rủi ro thị trường, rủi ro thanh khoản, rủi ro tín dụng và rủi ro vận hành thì nhóm thứ 4 là khó quản trị
nhất vì nó liên quan đến công nghệ và đạo đức cán bộ ngân hàng.
Rủi ro vận hành xảy ra trong mọi hoạt động của ngân hàng do đó cần nâng cao nhận thức rủi ro của tất cả mọi người từ cấp nhân viên đến giám đốc, trong
đó Hội đồng quản trị là người chịu trách nhiệm cao nhất.
Hoạt động quản lý rủi ro vận hành phải được theo dõi, thống kê, đánh giá thường xuyên thông qua Khối vận hành, trong đó bộ phận kiểm toán có trách nhiệm giám sát, phát hiện ra rủi ro vận hành ở các chi nhánh do sai sót, không tuân thủ quy trình nghiệp vụ.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
Tài liệu tiếng Việt
1. Công ty cổ phần đào tạo và tư vấn nghiệp vụ ngân hàng (2010), Quản lý rủi ro trong hoạt động ngân hàng.
2. PGS.TS. Nguyễn Đăng Dờn, TS. Hoàng Đức, PGS.TS. Nguyễn Huy Hoàng, TS. Trầm Xuân Hương, Ths. Nguyễn Quốc Anh (2005), Quản trị ngân hàng,
NXB lao động xã hội.
3. PGS.TS Trần Huy Hoàng (2010), Quản trị Ngân hàng thương mại, Nhà xuất bản Lao động xã hội.
4. Ngân hàng TMCP Á Châu (2008, 2009, 2010, 2011), Báo cáo thường niên.
5. Ngân hàng TMCP Á Châu (24/01/2011), Định hướng chiến lược phát triển giai đoạn 2011-2015 và tầm nhìn 2020.
6. Ngân hàng TMCP Á Châu (Tháng 09/2010), Tài liệu tập huấn bồi dưỡng kiến