Các khó khăn nảy sinh từ quá trình gắn kết chiến lược của công ty với môi trường cạnh tranh.

Một phần của tài liệu ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CHIẾN lược KINH DOANH của CÔNG TY cổ PHẦN ôtô hà nội BẰNG mô HÌNH DELTA TÍCH hợp với bản đồ CHIẾN lược và đề XUẤT CHIẾN lược KINH DOANH GIAI đoạn 2011 2015 (Trang 31 - 38)

X Sản phẩm tốt nhất

3. Các khó khăn nảy sinh từ quá trình gắn kết chiến lược của công ty với môi trường cạnh tranh.

trường cạnh tranh.

Chiến lược công ty là sẽ trở thành nhà phân phối xe du lịch Huyndai lớn nhất Việt Nam với thị phần cao nhất. Nhưng chiến lược này sẽ gặp rất nhiều khó khăn vì môi trường cạnh tranh ngày càng quyết liệt, hầu hết các thương hiệu xe hàng đầu thế

giới đã có mặt tại Việt Nam, mỗi hãng có những ưu điểm riêng và họ cũng có những chiến lược rõ ràng là tăng thị phần tại Việt Nam. Xe du lịch Huyndai của Hàn Quốc có nhiều ưu điểm nhưng có nhược điểm là giá thành còn cao nên chưa

Doãn Ngọc Hải – MBA - EV9 Trang 32

phù hợp với đại đa số người dân Việt Nam có thu nhập trung bình, ngoài ra các hãng sản xuất ô tô khác cũng không dừng lại một chỗ mà liên tục đổi mới mẫu mã, hạ giá thành sản phẩm.

Nếu chiến lược của công ty giữ nguyên như hiện tại thì sẽ khó có thể duy trì được sự tăng trưởng và những thành công đang có.

Doãn Ngọc Hải – MBA - EV9 Trang 33

Chương 6: Đề xuất

Dựa trên những nghiên cứu phân tích hiện trạng chiến lược kinh doanh của công ty

ở chương IV, chiến lược kinh doanh của CTCP ô tô Hà Nội cần được điều chỉnh, hướng đề xuất cho giai đoạn 2011-2015 như sau:

Sứ mệnh: Cung cấp cho khách hàng phương tiện đi lại tiện dụng, an toàn và chất lượng với dịch vụ hẫu mãi hoàn hảo

Với sứ mệnh như vậy, công ty có thể thay đổi nhà cung cấp cho mình khi nhà cung cấp hiện tại không còn đảm bảo mang lại cho khách hàng sản phẩm tốt nhất.

Là công ty thương mại công ty cần quan tâm cả hai khía cạnh sản phẩm tốt nhất và dịch vụ khách hàng hoàn hảo bởi vì sau khi kết thúc việc bán hàng, công ty vẫn còn những mối liên hệ với khách hàng thông qua chếđộ bảo hành, và sửa sữa, cung cấp phụ thùng sau khi hết thời hạn bảo hành.

Giá trị cốt lõi: Trung thực với khách hàng, tận tâm với công việc

Đây là vấn đề rất quan trọng, bởi vì sau khi khách hàng mua ô tô của công ty, mối quan hệ giũa công công ty và khách hàng mới chỉ là ban đầu, khách hàng sẽ có nhu cầu bảo hành, sửa chữa sau thời hạn bảo hành, cho nên vấn đề trung thực là vấn đề

sống còn của doanh nghiệp, chỉ có vậy mới giữ chân được khách hàng và mở rộng khách hàng tiềm năng.

Về phía công ty cũng cần có những giá trị không thay đổi theo thời gian đó là sự tân tâm của nhân viên với công việc, điều này cũng phản ánh giá trị của công ty đối với khách hàng, tuy nhiên sự tận tâm này cũng phải được trả công xứng đáng để giữ

chân những nhân viên giỏi ở lại với công ty.

Mục tiêu: Hiện tại công ty mới chỉ là công ty nhỏ, là đại lý phân phối cùng với các

đại lý phân theo 3 miền: Miền Bắc, Miền trung và Miền Nam do đo trong giai đoạn

đến 2015, mục tiêu của công ty nên đặt ra phù hợp với thực tế hơn. Mục tiêu sẽ là trở thành đại lý có doanh thu cao nhất trong hệ thống phân phối xe du lịch Huyndai trước năm 2015

Doãn Ngọc Hải – MBA - EV9 Trang 34

Chiến lược mới của CTCP ô tô Hà Nội giai đoạn 2011-2015

Dựa trên kết quả phân tích chiến lược trên, cho thấy chiến lược hiện tại của công ty cần xem xét và điều chỉnh để duy trì sự thành công lâu dài.

Hình 9: Chiến lược mới của CTCP ô tô Hà Nội giai đoạn 2011-2015

Định vị chiến lược mới

Sứ mệnh: Cung cấp cho khách hàng phương tiện đi lại tiện dụng, an toàn và chất lượng với dịch vụ hẫu mãi hoàn hảo

Tầm nhìn: Trở thành nhà phân phối, sửa chữa, bảo hành xe ô tô du lịch uy tín nhất Hà nội

Mục tiêu: Đứng đầu trong các nhà phân phối dòng xe du lịch của Huyndai Thành công trước năm 2015 Giá trị cốt lõi: Trung thực với khách hàng, tận tâm với công việc

Sản phẩm tốt nhất

Tầm nhìn, sứmệnh, giá trịcốt lõi

Khai thác ưu thế vị trí: Tại Hà Nội, giao thông thuận tiện, gần khu dân cư, showroom và xưởng dịch vụ rộng Mở rộng đối tượng khác hàng Xác định vị trí cạnh tranh Đầu tư phát triển mảng dịch vụ sửa chữa và bảo hành: Trở thành đại lý 3S chính hãng Tập trung vào dòng xe du lịch loại nhỏ Cơ cấu ngành

Công việc kinh doanh

Củng cố phần đại lý phân phối ô tô

Phát triển dịch vụ sau bán hàng: Sửa chữa bảo hành, đóng thùng

Đổi mới, cải tiến

Cải tiến quy trình tiếp xúc khác hàng, tư vấn, đàm phán ký hợp đồng

Tập huấn cho nhân viên kỹ năng giao tiếp với khách hàng. Rút ngắn thời gian chờđợi

Hiệu quả hoạt động

Doanh thu tăng lên gấp đôi Số lượng xe bán ra tăng gấp đôi

Xác định khách hàng mục tiêu

Là các tổ chức kinh doanh vận tải Các cá nhân và giađình

4 quan điểm cân bằng

Tài chính – Khách hàng – Quá trình nội bộ- Học hỏi và tăng trưởng

Ma trận kết hợp và ma trận hình cột Thửnghiệm và phản hồi BẢN ĐỒ CHIẾN LƯỢC Các thành phần cố định hệthống Giải pháp hách hàng toàn diện

Doãn Ngọc Hải – MBA - EV9 Trang 35

Chi tiết Bản đồ chiến lược

Bảng 4: Về mặt tài chính

Tài chính

Mục tiêu Thước đo Chỉ tiêu Biện pháp Tăng doanh

thu, mở rộng xưởng dịch vụ.

Tăng doanh thu lên hàng năm lên 180% Tăng doanh thu khu vực xưởng dịch vụ Giảm chi phí Tổng doanh thu bán hàng Doanh thu của xưởng sửa chữa

Chi phí cho trên 1

đầu xe bán cho khách hàng Đạt 160 tỷ, trong đó Doanh thu từ dịch vụ chiếm 10% tổng doanh thu đến trước năm 2015 Giảm 10% chi phí hiện tại

Phân công nhiệm vụ rõ ràng, giao doanh số, có chế độ thưởng tương xứng

Cải thiện năng suất: Thông qua cắt giảm chi phí gián tiếp, sử dụng hiệu quả nguồn lực hiện tại

Chiến lược phát triển: Mở rộng đối tượng khách hàng, ngoài khách hàng là các doanh nghiệp kinh doanh vận tải, tập trung nguồn lực khai thai đối tượng khách hàng là cá nhân.

Đầu tư cho mảng dịch vụ để có thể đạt chuẩn 3S của chính hãng, tạo nên sự hấp dẫn

đối về tiện lợi với các khách hàng là cá nhân.

Tăng cường tiếp thị, quảng bá những dòng sản phẩm hạng trung và hạng cao cấp

Bảng 5: Về mặt khách hàng

Khách hàng

Mục tiêu Thước đo Chỉ tiêu Biện pháp Xây dựng đội ngũ chuyên nghiệp, đáp ứng các yêu cầu của khách hàng Các nhân viên tiếp xúc với khách hàng được đào tạo Tỷ lệ khách hàng ký hợp đồng so với tổng số khách hàng được tư vấn, tỷ lệ khách hàng khiếu nại dịch vụ >50% khách hàng được tư vấn Xây dựng nội quy, phổ biến cho các phòng ban, chấm điểm thi đua, thưởng cuối năm

Phân nhóm khách hàng để có thể chăm sóc khách hàng tốt hơn. Xây dựng quy trình tiếp cận khách hàng, đàm phán hợp đồng và chăm sóc sau bán hàng.

Bảng 6: Về quá trình quản lý nội bộ

Quy trình quản lý nội bộ

Mục tiêu Thước đo Chỉ tiêu Biện pháp

Có đầy đủ các quy trình quản lý nội bộ Tất cả các công việc đều được quản lý bằng quy trình Các quy trình quản lý hiệu quả 100% các phòng ban có quy trình Tổ chức họp phòng ban, xây dựng quy trình. Tổng giám đốc phê duyệt để thực hiện

Doãn Ngọc Hải – MBA - EV9 Trang 36

Chuẩn hóa các quy trình nội bộ (ISO), rút ngắn thời gian xử lý các đề xuất của khách hàng.

Xây dựng quy trình quản lý khách hàng chuẩn mực, tạo kênh phản hồi của khách hàng đến lãnh đạo công ty. Xây dựng quy trình bảo hành, sửa chữa

Bảng 7: Về mặt học hỏi và phát triển

Học hỏi và phát triển

Mục tiêu Thước đo Chỉ tiêu Biện pháp Duy trì một đội ngũ bán hàng chuyên nghiệp, dịch vụ tốt nhất Hầu hết nhân viên được đào tạo Số nhân viên qua đào tạo Đến hết 2011 có 100% cán bộ tiếp xúc với khách hàng được tập huấn Tổ chức các lớp và mời các giáo viên có kinh nghiệm. Đánh giá thi đua cối năm

Khả năng học hỏi và phát triển giúp cho doanh nghiệp duy trì được nguồn lực để đáp ứng kịp thời với sự thay đổi của môi trường bên trong cũng như bên ngoài công ty. Phạm vi học hỏi phát triển bao gồm vốn nhân lực, vốn thông tin, vốn tổ chức.

Vốn nhân lực: Con người là tài sản vô giá, sức mạnh của CTCP ô tô Hà Nội được hình thành từ cấp lãnh đạo công ty được đào tạo bài bản, thường xuyên cập nhật kiến thức mới và đội ngũ nhân viên có trình độ, chuyên nghiệp trong công việc. Nguồn vốn này cần phải được duy trì và bổ sung thường xuyên tạo nên lợi thế cạnh tranh cho công ty.

Vốn thông tin: Hệ thống thông tin nội bộ và thông tin từ môi trường bên ngoài cập cần được cập nhật nhanh chóng và xử lý kịp thời, đặc biệt là thông tin từ khách hàng và các đối thủ cạnh tranh cũng như thông tin về sự thay đổi chính sách.

Vốn tổ chức: Xây dựng công ty có kỷ cương tổ chức, có văn hóa riêng, nâng cao năng lực nhân viên, nâng cao năng lực tầng lớp lãnh đạo công ty

Doãn Ngọc Hải – MBA - EV9 Trang 37

Cốđịnh các thành phần vào hệ thống

Nâng cao Giá trị cổđông dài hạn Tăng nguồn thu từ bộ phận sửa chữa, bảo hành Doanh thu tăng 100%/năm Giảm chi phí dịch vụ Tăng hiệu quả sử dụng tài sản Mở rộng các cơ hội thu nhập

Nâng cao giá trị

khách hàng

Giá cả cạnh tranh, chất lượng được khách hàng

thừa nhận là cao cấp đáp ứng nhu cầu khách Tính sẵn có của việc hàng Đa dạng hóa sản phẩm đáp ứng tối đa nhu cầu khách hàng Xây dựng thương hiệu gắn với chất lượng và dịch vụ tốt Giải pháp giá trị khách hàng

Chuẩn hóa tất cả các quy trình nội bộ theo các tiêu chuẩn ISO Quy trình quản lý khách hàng: Quản lý hồ sơ khách hàng, theo dõi và cập nhật những khách hàng mới Quy trình cải tiến: Ứng dụng các kỹ thuật mới vào sửa chữa bảo hành Quy trình điều tiết và xã hội: Xây dựng các quy trình điều tiết các quan hệ trong nội bộ công ty Vốn con người: Kỹ năng quản lý, chất lượng, cải tiến quy trình Vốn thông tin:

Ứng dụng CNTT vào quản lý thông tin nội bộ và thông tin bên ngoài giúp kiểm soát được hệ thống

Vốn tổ chức:

Văn hóa doanh nghiệp uy tín chất lượng hàng đầu; Xây dựng vai trò lãnh đạo, khả năng lãnh đạo; Xây dựng văn hóa làm việc theo nhóm

Về mặt tài chính Về mặt khách hàng Về mặt nội tại Về khả năng học hỏi và phát triển

Doãn Ngọc Hải – MBA - EV9 Trang 38 Bảng 8: Bảng tổng hợp chiến lược kinh doanh của CTCP ô tô Hà Nội

Sơđồ chiến lược Phiếu ghi điểm cân bằng Kế hoạch

Chiến lược kinh

doanh 2011-2015 Mục tiêu chung

Hệ thống thẩm

định Mục tiêu cụ thể Giải pháp Kết quả

Một phần của tài liệu ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CHIẾN lược KINH DOANH của CÔNG TY cổ PHẦN ôtô hà nội BẰNG mô HÌNH DELTA TÍCH hợp với bản đồ CHIẾN lược và đề XUẤT CHIẾN lược KINH DOANH GIAI đoạn 2011 2015 (Trang 31 - 38)

Tải bản đầy đủ (PDF)

(46 trang)