X Sản phẩm tốt nhất
3.Các khó khăn nảy sinh từ quá trình gắn kết chiến lược của công ty với môi trường cạnh tranh.
trường cạnh tranh.
Chiến lược công ty là sẽ trở thành nhà phân phối xe du lịch Huyndai lớn nhất Việt Nam với thị phần cao nhất. Nhưng chiến lược này sẽ gặp rất nhiều khó khăn vì môi trường cạnh tranh ngày càng quyết liệt, hầu hết các thương hiệu xe hàng đầu thế
giới đã có mặt tại Việt Nam, mỗi hãng có những ưu điểm riêng và họ cũng có những chiến lược rõ ràng là tăng thị phần tại Việt Nam. Xe du lịch Huyndai của Hàn Quốc có nhiều ưu điểm nhưng có nhược điểm là giá thành còn cao nên chưa
Doãn Ngọc Hải – MBA - EV9 Trang 32
phù hợp với đại đa số người dân Việt Nam có thu nhập trung bình, ngoài ra các hãng sản xuất ô tô khác cũng không dừng lại một chỗ mà liên tục đổi mới mẫu mã, hạ giá thành sản phẩm.
Nếu chiến lược của công ty giữ nguyên như hiện tại thì sẽ khó có thể duy trì được sự tăng trưởng và những thành công đang có.
Doãn Ngọc Hải – MBA - EV9 Trang 33
Chương 6: Đề xuất
Dựa trên những nghiên cứu phân tích hiện trạng chiến lược kinh doanh của công ty
ở chương IV, chiến lược kinh doanh của CTCP ô tô Hà Nội cần được điều chỉnh, hướng đề xuất cho giai đoạn 2011-2015 như sau:
Sứ mệnh: Cung cấp cho khách hàng phương tiện đi lại tiện dụng, an toàn và chất lượng với dịch vụ hẫu mãi hoàn hảo
Với sứ mệnh như vậy, công ty có thể thay đổi nhà cung cấp cho mình khi nhà cung cấp hiện tại không còn đảm bảo mang lại cho khách hàng sản phẩm tốt nhất.
Là công ty thương mại công ty cần quan tâm cả hai khía cạnh sản phẩm tốt nhất và dịch vụ khách hàng hoàn hảo bởi vì sau khi kết thúc việc bán hàng, công ty vẫn còn những mối liên hệ với khách hàng thông qua chếđộ bảo hành, và sửa sữa, cung cấp phụ thùng sau khi hết thời hạn bảo hành.
Giá trị cốt lõi: Trung thực với khách hàng, tận tâm với công việc
Đây là vấn đề rất quan trọng, bởi vì sau khi khách hàng mua ô tô của công ty, mối quan hệ giũa công công ty và khách hàng mới chỉ là ban đầu, khách hàng sẽ có nhu cầu bảo hành, sửa chữa sau thời hạn bảo hành, cho nên vấn đề trung thực là vấn đề
sống còn của doanh nghiệp, chỉ có vậy mới giữ chân được khách hàng và mở rộng khách hàng tiềm năng.
Về phía công ty cũng cần có những giá trị không thay đổi theo thời gian đó là sự tân tâm của nhân viên với công việc, điều này cũng phản ánh giá trị của công ty đối với khách hàng, tuy nhiên sự tận tâm này cũng phải được trả công xứng đáng để giữ
chân những nhân viên giỏi ở lại với công ty.
Mục tiêu: Hiện tại công ty mới chỉ là công ty nhỏ, là đại lý phân phối cùng với các
đại lý phân theo 3 miền: Miền Bắc, Miền trung và Miền Nam do đo trong giai đoạn
đến 2015, mục tiêu của công ty nên đặt ra phù hợp với thực tế hơn. Mục tiêu sẽ là trở thành đại lý có doanh thu cao nhất trong hệ thống phân phối xe du lịch Huyndai trước năm 2015
Doãn Ngọc Hải – MBA - EV9 Trang 34
Chiến lược mới của CTCP ô tô Hà Nội giai đoạn 2011-2015
Dựa trên kết quả phân tích chiến lược trên, cho thấy chiến lược hiện tại của công ty cần xem xét và điều chỉnh để duy trì sự thành công lâu dài.
Hình 9: Chiến lược mới của CTCP ô tô Hà Nội giai đoạn 2011-2015
Định vị chiến lược mới
Sứ mệnh: Cung cấp cho khách hàng phương tiện đi lại tiện dụng, an toàn và chất lượng với dịch vụ hẫu mãi hoàn hảo
Tầm nhìn: Trở thành nhà phân phối, sửa chữa, bảo hành xe ô tô du lịch uy tín nhất Hà nội
Mục tiêu: Đứng đầu trong các nhà phân phối dòng xe du lịch của Huyndai Thành công trước năm 2015 Giá trị cốt lõi: Trung thực với khách hàng, tận tâm với công việc
Sản phẩm tốt nhất
Tầm nhìn, sứmệnh, giá trịcốt lõi (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Khai thác ưu thế vị trí: Tại Hà Nội, giao thông thuận tiện, gần khu dân cư, showroom và xưởng dịch vụ rộng Mở rộng đối tượng khác hàng Xác định vị trí cạnh tranh Đầu tư phát triển mảng dịch vụ sửa chữa và bảo hành: Trở thành đại lý 3S chính hãng Tập trung vào dòng xe du lịch loại nhỏ Cơ cấu ngành
Công việc kinh doanh
Củng cố phần đại lý phân phối ô tô
Phát triển dịch vụ sau bán hàng: Sửa chữa bảo hành, đóng thùng
Đổi mới, cải tiến
Cải tiến quy trình tiếp xúc khác hàng, tư vấn, đàm phán ký hợp đồng
Tập huấn cho nhân viên kỹ năng giao tiếp với khách hàng. Rút ngắn thời gian chờđợi
Hiệu quả hoạt động
Doanh thu tăng lên gấp đôi Số lượng xe bán ra tăng gấp đôi
Xác định khách hàng mục tiêu
Là các tổ chức kinh doanh vận tải Các cá nhân và giađình
4 quan điểm cân bằng
Tài chính – Khách hàng – Quá trình nội bộ- Học hỏi và tăng trưởng
Ma trận kết hợp và ma trận hình cột Thửnghiệm và phản hồi BẢN ĐỒ CHIẾN LƯỢC Các thành phần cố định hệthống Giải pháp hách hàng toàn diện
Doãn Ngọc Hải – MBA - EV9 Trang 35
Chi tiết Bản đồ chiến lược
Bảng 4: Về mặt tài chính
Tài chính
Mục tiêu Thước đo Chỉ tiêu Biện pháp Tăng doanh
thu, mở rộng xưởng dịch vụ.
Tăng doanh thu lên hàng năm lên 180% Tăng doanh thu khu vực xưởng dịch vụ Giảm chi phí Tổng doanh thu bán hàng Doanh thu của xưởng sửa chữa
Chi phí cho trên 1
đầu xe bán cho khách hàng Đạt 160 tỷ, trong đó Doanh thu từ dịch vụ chiếm 10% tổng doanh thu đến trước năm 2015 Giảm 10% chi phí hiện tại
Phân công nhiệm vụ rõ ràng, giao doanh số, có chế độ thưởng tương xứng
Cải thiện năng suất: Thông qua cắt giảm chi phí gián tiếp, sử dụng hiệu quả nguồn lực hiện tại
Chiến lược phát triển: Mở rộng đối tượng khách hàng, ngoài khách hàng là các doanh nghiệp kinh doanh vận tải, tập trung nguồn lực khai thai đối tượng khách hàng là cá nhân.
Đầu tư cho mảng dịch vụ để có thể đạt chuẩn 3S của chính hãng, tạo nên sự hấp dẫn
đối về tiện lợi với các khách hàng là cá nhân.
Tăng cường tiếp thị, quảng bá những dòng sản phẩm hạng trung và hạng cao cấp
Bảng 5: Về mặt khách hàng (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Khách hàng
Mục tiêu Thước đo Chỉ tiêu Biện pháp Xây dựng đội ngũ chuyên nghiệp, đáp ứng các yêu cầu của khách hàng Các nhân viên tiếp xúc với khách hàng được đào tạo Tỷ lệ khách hàng ký hợp đồng so với tổng số khách hàng được tư vấn, tỷ lệ khách hàng khiếu nại dịch vụ >50% khách hàng được tư vấn Xây dựng nội quy, phổ biến cho các phòng ban, chấm điểm thi đua, thưởng cuối năm
Phân nhóm khách hàng để có thể chăm sóc khách hàng tốt hơn. Xây dựng quy trình tiếp cận khách hàng, đàm phán hợp đồng và chăm sóc sau bán hàng.
Bảng 6: Về quá trình quản lý nội bộ
Quy trình quản lý nội bộ
Mục tiêu Thước đo Chỉ tiêu Biện pháp
Có đầy đủ các quy trình quản lý nội bộ Tất cả các công việc đều được quản lý bằng quy trình Các quy trình quản lý hiệu quả 100% các phòng ban có quy trình Tổ chức họp phòng ban, xây dựng quy trình. Tổng giám đốc phê duyệt để thực hiện
Doãn Ngọc Hải – MBA - EV9 Trang 36
Chuẩn hóa các quy trình nội bộ (ISO), rút ngắn thời gian xử lý các đề xuất của khách hàng.
Xây dựng quy trình quản lý khách hàng chuẩn mực, tạo kênh phản hồi của khách hàng đến lãnh đạo công ty. Xây dựng quy trình bảo hành, sửa chữa
Bảng 7: Về mặt học hỏi và phát triển
Học hỏi và phát triển
Mục tiêu Thước đo Chỉ tiêu Biện pháp Duy trì một đội ngũ bán hàng chuyên nghiệp, dịch vụ tốt nhất Hầu hết nhân viên được đào tạo Số nhân viên qua đào tạo Đến hết 2011 có 100% cán bộ tiếp xúc với khách hàng được tập huấn Tổ chức các lớp và mời các giáo viên có kinh nghiệm. Đánh giá thi đua cối năm
Khả năng học hỏi và phát triển giúp cho doanh nghiệp duy trì được nguồn lực để đáp ứng kịp thời với sự thay đổi của môi trường bên trong cũng như bên ngoài công ty. Phạm vi học hỏi phát triển bao gồm vốn nhân lực, vốn thông tin, vốn tổ chức.
Vốn nhân lực: Con người là tài sản vô giá, sức mạnh của CTCP ô tô Hà Nội được hình thành từ cấp lãnh đạo công ty được đào tạo bài bản, thường xuyên cập nhật kiến thức mới và đội ngũ nhân viên có trình độ, chuyên nghiệp trong công việc. Nguồn vốn này cần phải được duy trì và bổ sung thường xuyên tạo nên lợi thế cạnh tranh cho công ty.
Vốn thông tin: Hệ thống thông tin nội bộ và thông tin từ môi trường bên ngoài cập cần được cập nhật nhanh chóng và xử lý kịp thời, đặc biệt là thông tin từ khách hàng và các đối thủ cạnh tranh cũng như thông tin về sự thay đổi chính sách.
Vốn tổ chức: Xây dựng công ty có kỷ cương tổ chức, có văn hóa riêng, nâng cao năng lực nhân viên, nâng cao năng lực tầng lớp lãnh đạo công ty
Doãn Ngọc Hải – MBA - EV9 Trang 37
Cốđịnh các thành phần vào hệ thống
Nâng cao Giá trị cổđông dài hạn Tăng nguồn thu từ bộ phận sửa chữa, bảo hành Doanh thu tăng 100%/năm Giảm chi phí dịch vụ Tăng hiệu quả sử dụng tài sản Mở rộng các cơ hội thu nhập
Nâng cao giá trị
khách hàng
Giá cả cạnh tranh, chất lượng được khách hàng
thừa nhận là cao cấp đáp ứng nhu cầu khách Tính sẵn có của việc hàng Đa dạng hóa sản phẩm đáp ứng tối đa nhu cầu khách hàng Xây dựng thương hiệu gắn với chất lượng và dịch vụ tốt Giải pháp giá trị khách hàng
Chuẩn hóa tất cả các quy trình nội bộ theo các tiêu chuẩn ISO Quy trình quản lý khách hàng: Quản lý hồ sơ khách hàng, theo dõi và cập nhật những khách hàng mới Quy trình cải tiến: Ứng dụng các kỹ thuật mới vào sửa chữa bảo hành Quy trình điều tiết và xã hội: Xây dựng các quy trình điều tiết các quan hệ trong nội bộ công ty Vốn con người: Kỹ năng quản lý, chất lượng, cải tiến quy trình Vốn thông tin:
Ứng dụng CNTT vào quản lý thông tin nội bộ và thông tin bên ngoài giúp kiểm soát được hệ thống
Vốn tổ chức:
Văn hóa doanh nghiệp uy tín chất lượng hàng đầu; Xây dựng vai trò lãnh đạo, khả năng lãnh đạo; Xây dựng văn hóa làm việc theo nhóm
Về mặt tài chính Về mặt khách hàng Về mặt nội tại Về khả năng học hỏi và phát triển
Doãn Ngọc Hải – MBA - EV9 Trang 38 Bảng 8: Bảng tổng hợp chiến lược kinh doanh của CTCP ô tô Hà Nội (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Sơđồ chiến lược Phiếu ghi điểm cân bằng Kế hoạch
Chiến lược kinh
doanh 2011-2015 Mục tiêu chung
Hệ thống thẩm
định Mục tiêu cụ thể Giải pháp Kết quả