I. Bài học về thành công:
4.Giảm thiểu lãng phí
Phương pháp Toyota bao gồm các nguyên tắc nền tảng của văn hóa Toyota, cho phép TPS hoạt động hiểu quả. Mặc dù chúng khác nhau, sự phát triển của TPS và thành công của nó được kết nối mật thiết với sự tiến hóa và phát triển của Toyota Way.
Toyota đã xác định bảy loại lãng phí chính trong kinh doanh hoặc quy trình sản xuất, và điều thứ tám đã được bổ sung. Đó là:
i. ii. iii. iv. v. vi.
Sản xuất thừa: Sản xuất mà không có đơn đặt hàng làm dư thừa nhân lực, lưu trữ và chi phí vận chuyển hàng tồn kho dư thừa. Ohno coi đây là lãng phí cơ bản bởi vì nó gây ra hầu hết các lãng phí khác.
Chờ đợi (thời gian chết). Công nhân chỉ đơn thuần đứng để trông một máy vận hành tự động hoặc phải đứng chờ đợi công cụ, nguyên liệu, bộ phận, vv, cho quá trình sản xuất tiếp theo hoặc chẳng làm gì vì thiếu hàng, có rất nhiều sự chậm trễ trong quá trình, thời gian dừng thiết bị, và năng lực sản xuất giới hạn.
Vận chuyển hoặc chuyển nhượng không cần thiết. Thực hiện công việc trong quá trình (WIP) có khoảng cách dài, tạo nên việc vận chuyển hay di dời thiết bị, vật liệu, thành phẩm không hiệu quả
Quá trình không hợp lý. Thực hiện các bước không cần thiết để xử lý các bộ phận. Quá trình sản xuất không hiệu quả vì thiết kế sản phẩm tồi, gây ra khuyết tật sản xuất và những hoạt động không càn thiết. Lãng phí được tạo ra khi cung cấp sản phẩm chất lượng cao hơn mức cần thiết.
Dự trữ quá mức. Dư thừa nguyên liệu, WIP, hoặc thành phẩm gây nên sự lỗi thời, hư hỏng , chi phí vận chuyển và lưu trữ, và chậm trễ. Ngoài ra, hàng tồn kho tiềm ẩn các vấn đề như sự mất cân bằng sản xuất, giao hàng trễ từ nhà cung cấp, khuyết tật, thiết bị không được sử dụng , và thời gian tái thiết lâu dài.
Chuyển động không cần thiết. Bất kỳ chuyển động lãng phí trong quá trình làm việc của nhân viên, chẳng hạn như nhìn ngó, tìm kiếm, sắp xếp, vv. Ngoài ra, đi bộ cũng là lãng phí.
vii.
viii.
Khuyết tật. Sản xuất các bộ phận hư hỏng hay sửa chữa. Sửa chữa hay làm lại, phế liệu, thay thế sản xuất và kiểm tra xử lý có nghĩa là lãng phí, thời gian và công sức.
Chưa tận dụng sự sáng tạo của nhân viên. Mất thời gian, ý tưởng, kỹ năng, cải tiến, và cơ hội học tập bởi việc không tham gia hoặc lắng nghe nhân viên của bạn.
Những thành công của Toyota đến từ những nguyên tắc kinh doanh đúng đắn. Dưới đây là 14 nguyên tắc kinh doanh của Toyota – bài học cho sự thành công. 5. 14 nguyên tắc kinh doanh của Toyota dựa trên triết lý dài hạn
Đóng góp lớn nhất của Toyota cho thế giới là việc cung cấp một ví dụ thực tế rằng một công ty có thể phát triển mạnh trong một thế giới tư bản và được đạt được lợi nhuận khi làm những điều đúng, ngay cả khi nó có nghĩa là lợi nhuận ngắn hạn không phải lúc nào cũng là mục tiêu đầu tiên.
Những người được phỏng vấn của Toyota, các nhân viên, trong các phòng ban sản xuất, kỹ sư, tại Nhật Bản và Hoa Kỳ, có một ý thức về mục tiêu lớn hơn thu nhập. Họ cảm nhận một nhiệm vụ lớn lao, một thông điệp nhất quán: Làm điều đúng cho công ty, nhân viên, các khách hàng, và xã hội, ý thức nhiệm vụ mạnh mẽ và cam kết với khách hàng, nhân viên và xã hội là nền tảng cho tất cả các nguyên tắc khác và đây cũng là yếu tố còn thiếu ở các công ty cố gắng bắt chước Toyota.
Nguyên tắc 1: Quyết định quản trị dựa trên một triết lý dài hạn. Ngay cả với các mục tiêu tài chính ngắn hạn.
Đóng góp lớn nhất của Toyota cho thế giới là việc cung cấp một ví dụ thực tế rằng một công ty có thể phát triển mạnh trong thế giới tư bản và được đạt được lợi nhuận khi làm những điều đúng, ngay cả khi nó có nghĩa là lợi nhuận ngắn hạn không phải lúc nào cũng là mục tiêu đầu tiên Những người được phỏng vấn của Toyota, các nhân viên, trong các phòng ban sản xuất, kỹ sư, tại Nhật Bản và Hoa Kỳ đều cảm nhận một nhiệm vụ lớn lao, một thông điệp nhất quán: Làm điều đúng cho công ty, nhân viên, các khách hàng, và xã hội, ý thức nhiệm vụ mạnh mẽ và cam kết với khách hàng, nhân viên và xã hội
là nền tảng cho tất cả các nguyên tắc khác và đây cũng là yếu tố còn thiếu ở các công ty cố gắng bắt chước Toyota.
Mục đích của Toyota không phải là để tạo ra một sản phẩm chất lượng tốt và kiếm được nhiều tiền. Đó chỉ là một yêu cầu để đạt được nhiệm vụ. Nhiệm vụ thật sự, theo sứ mệnh của mình ở Bắc Mỹ, có ba phần:
i. ii. iii.
Đóng góp vào tăng trưởng kinh tế của các quốc gia.
Đóng góp vào sự ổn định và phúc lợi cho nội bộ các bên liên quan Đóng góp vào tăng trưởng chung của Toyota.
Thông điệp sâu sắc rằng công ty phải tăng cường phát triển xã hội nếu không thì không thể đóng góp cho thành công của nội bộ. Toyota thách thức công nhân của mình để đóng góp cho Toyota và đảm nhiệm vai trò lịch sử. Toyota thực sự muốn liên kết để phát triển và tìm hiểu, đầu tư công nghệ dài hạn, và tạo ra sự đáp ứng lâu bền cho khách hàng.
Phương pháp Toyota là về việc thêm giá trị cho khách hàng, nhân viên và xã hội. Nó cung cấp một khuôn khổ cho Toyota đưa ra quyết định ngắn hạn và dài hạn, và nó hướng nhân viên tới mục đích chung.
Nguyên tắc 2: Tạo ra dòng chảy quá trình liên tục để làm sáng tỏ vấn đề. Một nơi tốt cho bất kỳ một công ty bắt đầu cuộc hành trình tinh gọn là tạo ra dòng chảy liên tục bất cứ nơi nào áp dụng trong sản xuất và các quy trình dịch vụ. Tạo dòng chảy có nghĩa là gắn kết các hoạt động với nhau. Khi hoạt động được liên kết với nhau, có nhiều hoạt động nhóm, sự phản hồi nhanh chóng về các vấn đề chất lượng, kiểm soát quá trình, và áp lực trực tiếp để giải quyết vấn đề, suy nghĩ và phát triển.
Dòng chảy là trung tâm của thông điệp tinh gọn rằng rút ngắn thời gian từ nguyên liệu đến thành phẩm và dịch vụ sẽ dẫn đến chất lượng tốt nhất, chi phí thấp nhất, và thời gian giao hàng ngắn nhất. Dòng chảy cũng có xu hướng tạo ra việc thi hành các công cụ và triết lý tinh gọn khác, chẳng hạn như bảo dưỡng phòng ngừa và tích hợp chất lượng (jidoka),
Nguyên tắc 3: Sử dụng hệ thống kéo để tránh dư thừa.
Phương pháp của Toyota không phải là về quản lý hàng tồn kho, mà là loại bỏ nó. Từ rất sớm, Toyota đã nghĩ đến việc thiết lập hệ thống hàng tồn kho
kéo theo nhu cầu của khách hàng."Kéo" có nghĩa là sản xuất JIT: đưa cho khách hàng những gì muốn, khi nào họ muốn nó, và số lượng anh ta hoặc cô ta muốn.
Nguyên tắc 4: Phân cấp các khối lượng công việc (Heijunka). (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Fujio Cho, chủ tịch của Toyota Motor Corp, cho biết: "Nhìn chung, khi bạn cố gắng để áp dụng TPS, điều đầu tiên bạn phải làm là cân bằng mức độ sản xuất. Và đó là trách nhiệm chủ yếu của người điều khiển hoặc quản lý sản xuất. Phân cấp tiến độ sản xuất đòi hỏi một khi mức độ sản xuất thay đổi, bạn sẽ có thể áp dụng hệ thống kéo và cân bằng các dây chuyền lắp ráp. Nhưng nếu mức sản xuất - sản lượng - thay đổi từ ngày này sang ngày khác, sẽ không hợp lý để áp dụng hệ thống này, bởi vì bạn không thể tiêu chuẩn hóa công việc trong những hoàn cảnh như vậy. "
Nguyên tắc 5: Xây dựng một văn hóa “Dừng để sửa chữa vấn đề, để đạt được chất lượng đúng ngay từ đầu”.
Chất lượng (jidoka) được đảm bảo khi tạo ra phương pháp để phát hiện các khuyết tật khi chúng xảy ra và tự động ngừng sản xuất để một nhân viên có thể sửa chữa vấn đề trước khi lỗi này tiếp tục xảy ra. Jidoka cũng được gọi là
autonomation - trang bị được thiết kế với trí thông minh nhân tạo để tự động ngừng khi có một vấn đề xảy ra. Đảm bảo chất lượng nội bộ (ngăn ngừa các vấn đề truyền theo dây chuyền sản xuất) hiệu quả và ít tốn kém hơn so với kiểm tra và sửa chữa những vấn đề liên quan đến chất lượng sau khi nó đã xảy ra.
Nguyên tắc 6: Nhiệm vụ được tiêu chuẩn hoá là các nền tảng cho cải thiện liên tục và trao quyền của nhân viên.
Khi nhân viên của bạn đang thiết kế các thiết bị mới, phát triển phần mềm mới, họ áp dụng ý tưởng về tiêu chuẩn hóa theo cùng một cách. Tiêu chuẩn hóa được áp dụng cho nhiều đối tượng, nhiều quá trình theo nhiều mức độ, đây là xương sống của Toyota.
Những điều tiêu cực hoặc không hiệu quả biến thành tích cực và hiệu quả trong Toyota và việc xây dựng đội ngũ có tính hợp tác giữa các nhân viên
và quản lý. Công việc theo tiêu chuẩn không phải là một công cụ quản lý để áp đặt người lao động. Ngược lại, thay vì thực thi các áp dụng cứng nhắc, Toyota thiết lập các tiêu chuẩn làm việc để tạo cơ sở cho công nhân nâng cao vị thế và đổi mới tại nơi làm việc.
Nhiệm vụ quan trọng khi thực hiện tiêu chuẩn hóa là phải tạo ra cân bằng giữa việc đề ra các quy trình cứng nhắc để nhân viên làm theo và cho họ tự do đổi mới và sáng tạo. Tiêu chuẩn phải cụ thể,chi tiết để áp dụng, nhưng phải khái quát để cho phép áp dụng linh hoạt.
Nguyên tắc 7: Kiểm soát bằng trực quan để không có vấn đề nào bị che đậy. Kiểm soát trực quan bằng cách sử dụng bất kỳ thiết bị truyền thông trong môi trường làm việc, nhằm giúp nhân viên nhìn thấy họ có thực hiện công việc tốt chưa. Hệ thống cung cấp các thông tin thiết yếu để theo dõi hoạt động, chẳng hạn như có bao nhiêu yếu tố sản xuất, phân bố thế nào, trạng thái hoạt động của máy móc….
Kiểm soát trực quan mang ý nghĩa thiết kế hệ thống thông tin JIT để đảm bảo thực hiện các hoạt động và quy trình một cách nhanh chóng và hiệu quả.
Kiểm soát bằng trực quan không chỉ đơn thuần là lập biểu đồ và đồ thị rồi gửi chúng cho nhân viên. Toyota đã tích hợp kiểm soát trực quan vào quá trình tạo giá trị gia tăng. Khía cạnh trực quan mang ý nghĩa khi nhìn vào quá trình này, một thiết bị, thì ngay lập tức có thể nhận ra những tiêu chuẩn nào đang được áp dụng và những khác biệt so với tiêu chuẩn đang diễn ra.
Nguyên tắc 8: Sử dụng những công nghệ đã được thử nghiệm và đáng tin cậy Tại Toyota, công nghệ mới được giới thiệu sau khi thử nghiệm trực tiếp với tham gia của đông đảo mọi người. Điều này có nghĩa là công nghệ được đánh giá kỹ lưỡng và kiểm tra để đảm bảo nó mang đến giá trị gia tăng. Trước khi áp dụng công nghệ mới, Toyota phân tích tác động có thể có trong quá trình hiện có.
Đầu tiên, Toyota sẽ xem xét bản chất quá trình làm tăng giá trị của công nhân. Sau đó sẽ lập khu vực thí điểm để cải thiện quá trình với các thiết bị, công nghệ và nhân lực hiện có. Nếu xác định rằng công nghệ mới có thể thêm
giá trị cho quá trình này, Toyota sẽ phân tích cẩn thận để xem liệu có sự xung đột với triết lý hoạt động của Toyota hay không. Nếu các công nghệ mới được chấp nhận, Toyota sẽ lập các nguyên tắc để hướng dẫn thiết kế và sử dụng nhằm hỗ trợ quá trình sản xuất, giúp nhân viên hoạt động tốt hơn. Các công nghệ mới sẽ được sử dụng đúng nơi chốn và thời điểm. Nguyên tắc quan trọng là tìm ra cách thức để hỗ trợ quá trình làm việc mà không làm ảnh hưởng đến quá trình hiện có.
Nguyên tắc 9: Đào tạo những người lãnh đạo thông hiểu công việc, làm theo triết lý, và dạy cho người khác.
Ngay cả trong thời kỳ khủng hoảng, Toyota chưa từng có sự thay đổi đột ngột định hướng phát triển. Bởi lẽ loại bỏ mura (tính chất không ổn định) là một khái niệm quan trọng tại cấp điều hành của Toyota. Xuyên suốt lịch sử Toyota, dấu ấn của những nhà lãnh đạo cốt cán là định hình con đường phát triển, tạo ra môi trường học tập trong tổ chức. Theo cách nói của W.Edwards Deming, Toyota theo đuổi mục tiêu bất biến đó là tạo ra cơ sở cho việc lãnh đạo năng động và nhất quán.
Nguyên tắc 10: Phát triển những cá nhân xuất chúng theo triết lý công ty Đào tạo những nhân viên xuất sắc, những người thông hiểu và ủng hộ văn hóa công ty. Huấn luyện họ và tổ chức các nhóm làm việc cần được xem là cách tiếp cận quản lý cốt lõi. Đó là cách dung hòa hệ thống xã hội và hệ thống kỹ thuật ngay tại công ty. Từ đó, nhân viên sẽ có động lực để phát triển và trở nên tích cực hơn trong công việc.
Nguyên tắc 11: Tôn trọng mạng lưới các nhà cung cấp và đối tác, hỗ trợ họ phát triển.
Các nhà cung cấp phụ tùng cho ngành công nghiệp ô tô đánh giá Toyota là bạn hàng tốt nhất, cũng như là khách hàng khó tính nhất. Toyota có những chuẩn mực cao và đòi hỏi các đối tác nâng cao những chuẩn mực đó. Quan trọng hơn, Toyota thực hiện các chương trình hỗ trợ các đối tác của mình thực hiện nhiệm vụ này.
Toyota cần những nhà cung cấp đủ năng lực trong việc sản xuất và cung cấp phụ tùng chất lượng đúng thời điểm. Có nhiều phương pháp Toyota áp
dụng, chủ yếu là quá trình học thông qua thực hành. Những bài học quan trọng được truyền thụ thông qua những dự án cụ thể giữa Toyota và các đối tác của mình
Nguyên tắc 12: Tìm hiểu vấn đề thông suốt (Genchi Genbutsu).
Điều này có nghĩa là đến tận nơi, xem tình huống thực tế nhằm hiểu được vấn đề đó. Bước đầu tiên của quá trình xử lý tình huống, phát triển sản phẩm, đánh giá hiệu quả công việc đều là xem xét kĩ tình huống cụ thể đó. Toyota kỳ vọng tư duy sáng tạo nhưng những sáng tạo phải dựa trên nền tảng am hiểu tình huống trên nhiều khía cạnh. Điều mà Toyota đòi hỏi đó chính là sự hiểu biết thông suốt các quá trình làm việc, những tiêu chuẩn công việc cũng như là khả năng đánh giá và phân tích tình huống phát sinh.
Nguyên tắc 13: Ra quyết định chậm thông qua thảo luận, cân nhắc mọi khả năng, thi hành quyết định nhanh chóng (Nemawashi).
Đối với Toyota, quá trình ra quyết định cũng quan trọng như giá trị của quyết định đó. Dành thời gian và nỗ lực để ra quyết định đúng là mệnh lệnh. Một quyết định đưa ra mà dựa vào quá trình bị cắt xén thì lập tức chịu khiển trách từ lãnh đạo.
Bí quyết của Toyota đối với hoạt động trơn tru và hầu như không có lỗi đó chính là lập kế hoạch cẩn thận, tiên liệu các tình huống và cách giải quyết, chú trọng tới mọi chi tiết nhỏ nhất.
Nguyên tắc này bao gồm quá trình Nemawashi. Tiến trình này thường mô tả cách một người ít thâm niên thảo luận nhóm để đạt được sự đồng thuận. Nhiều người tham gia và điều này tạo nên sự đồng thuận. Khi những thỏa thuận đó được chấp thuận bởi những cấp cao hơn, thì khi đó, quyết định sẽ được thực hiện.
Nguyên tắc 14: Trở thành một công ty chú trọng học hỏi thông qua cải tiến liên tục (Kaizen) và sự nhận xét nghiêm túc( Hansei).
Toyota xem các tiêu chuẩn hóa và sáng tạo là hai mặt của đồng xu. Chẳng hạn, Toyota sử dụng sự ổn định và các tiêu chuẩn để truyền sự sáng tạo của cá nhân và nhóm trở thành sự học tập ở cấp độ toàn công ty. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});