Mỗi địa phương cần thay đổi thực sự và sự phát triển tích cực phải phát huy tác dụng theo hai hướng cơ bản: chiến lược và thực hiện. Thật không may là hai hướng này hiếm khi phát triển dưới cùng một ban lãnh đạo trong cùng một địa phương. Vì vậy cần phân biệt giữa ít nhất bốn môi trường cơ bản trong đó, chiến lược và việc thực hiện có thể diễn ra. Những môi trường này được thể hiện ở Hình 5.2.
Hình 5.2: Bốn khả năng
Khả năng chiến lược Cao
“Những kẻ thất vọng” “Những người khuếch trương” “Những kẻ thua cuộc” “Những kẻ đánh bạc”
Thấp Khả năng thực hiện cao
“Những kẻ thua cuộc” bao gồm những địa phương không có khả năng hành động theo hướng nào. Thật không may, nhiều địa phương rơi vào loại này. Trong khủng hoảng, họ tìm kiếm và đòi hỏi đầu tư lớn, trợ cấp và những hành động đền bù khác. Họ lý luận trên cơ sở “công bằng” hoặc “nhu cầu”.
“Những kẻ thất vọng” có khả năng tư duy chiến lược nhưng thiếu kỹ năng thực hiện. Sau một thời gian, các nhà lập kế hoạch này trở nên thất vọng và sau đó đầu hàng và rời bỏ tổ chức, hoặc thậm chí đi khỏi địa phương đó.
“Những kẻ đánh bạc” phát triển tốt khả năng thực hiện nhưng thiếu khả năng chiến lược. Nhờ may mắn và lao động cật lực, họ có thểđạt được một số thành công nào đó - ít nhất là trong ngắn hạn. Trong lúc đó, do không thực hiện bước hoạch định chiến lược hiệu quả nên khối lượng công việc nặng nề cần phải làm để thành công có thể dẫn đến tình trạng nhân sự kiệt lực và chuyển đi nơi khác. Những kẻđánh bạc thường ra quân trên mọi mặt trận và hiếm khi nào marketing tập trung và có mục tiêu. “Những người khuếch trương” là những địa phương giỏi lập chiến lược lẫn thực hiện. Trong hầu hết các trường hợp, ban lãnh đạo sẵn sàng ủng hộ chiến lược dài hạn và khuyến khích các chiến lược phụ và kế hoạch hành động. Trong cuốn sách này, chúng tôi đã đề cập một số ví dụ về những địa phương hoạt động hiệu quả nhất.
KẾT LUẬN
Rất nhiều địa phương không thể nhận ra những nguy cơ trước khi chúng lan tràn. Nếu không muốn nói là không thể chống đỡđược. Và hậu quả là họ phản ứng chứ không phải hoạch định trước. Sự thụ động đó không phải là không thể tránh được. Một số
địa phương châu Á đã đối phó bằng những phương án tích cực như phát triển xã hội, quy hoạch thiết kếđô thị và phát triển kinh tế. Việc hoạch định thị trường chiến lược thể hiện một phương pháp mà nhờ vào đó, một địa phương có thể phác họa một tương lai tốt đẹp hơn. Điều này đòi hỏi phải hiểu biết cơ bản về tình hình địa phương: xác định điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, cơ hội và những vấn đề chủ yếu; đề ra tầm nhìn, mục đích và mục tiêu; xác định các chiến lược hiệu quả để hoàn thành những mục tiêu này; triển khai những hành động thích hợp, thực hiện và kiểm soát kế hoạch
Trong quá trình này, ngay cả những địa phương không có những thế mạnh rõ rệt cũng có thể xác định lại tình hình của mình và tìm ra những tổ hợp mới gồm các yếu tố hấp dẫn có thểđưa ra một giá trịđộc đáo trên thị trường.
Dù phiên bản lập kế hoạch chiến lược này đã đơn giản hóa nhiều vấn đề trong việc quản lý các thực thể phức tạp như thành phố, cộng đồng và khu vực, nhưng nó thể hiện một phương pháp khả quan hơn bất kỳ sự chọn lựa nào khác, kể cả phương pháp thử và sai, mà rủi ro là những kết cục không rõ ràng. Nhiều địa phương ở châu Á đã ứng dụng nhiều yếu tố quan trọng của quá trình lập kế hoạch và tư duy chiến lược. Chương sau sẽ trình bày tầm quan trọng của việc đánh giá và cải thiện những vốn quý của địa phương.