D a vƠo b ng so sánh ta th y các đ i l ng ch ngh a cá nhơn, nam quy n gi a Vi t Nam vƠ HƠn Qu c lƠ khá t ng đ ng. Tuy nhiên, các đ i l ng v n hóa tránh r i ro vƠ h ng t i t ng lai c a Vi t Nam r t th p so v i HƠn Qu c.
i u nƠy th hi n r ng v n hóa c a HƠn Qu c nói chung vƠ v n hóa c a công ty POSCO VST nói riêng chú tr ng đ n tính n đ nh, gi m r i ro, chú tr ng đ n s c n cù ch u khó, trung thƠnh c a nhơn viên vƠ nh m đ n h ng đ n nh ng giá tr b n v ng trong t ng lai cho công ty vƠ cho cán b công nhơn viên c a công ty. H mong mu n t o d ng công ty nh lƠ m t đ i gia đình trong đó các cán b , nhơn viên có th g n bó su t đ i cùng công ty phát tri n.
Trong khi đó v n hóa Vi t Nam nói chung có m c đ ch p nh n r i ro cao h n HƠn Qu c vì th h s n sƠng ch p nh n thay đ i vƠ th nghi m, h xem vi c thay đ i công vi c lƠ nh ng tr i ngh m thách th c thú v , ch ng nhƠm chán. NgoƠi ra, v n hóa Vi t Nam có xu h ng thích h ng th nh n m nh vƠo k t qu t c th i, thay vì trông đ i vƠo s kiên nh nđ i ch k t qu trong t ng lai.
Xácăđ nh v năđ :
Do s khác bi t v v n hóa d n đ n m t s nhơn viên không hƠi lòng v i nh ng giá tr c a công ty đ ra c ng nh h c ng ch a có c h i hi u h t đ c nh ng giá tr mƠ công ty mong mu n nh m đ n, h ch quan tơm đ n nh ng giá tr mong đ i c a h ch a đ t đ c nh mong mu n thì h s có xu h ng chuy n vi c.
2.3 T ng k tăcácăv năđ :
K t qu phơn tích cho th y r ng v i ch có 5 trong 7 y u t đ c đánh giá đang lƠ v n đ nh h ng đ n t l ngh vi c cao t i phòng kinh doanh công ty Posco VST.
M c đ nh h ng đ c đánh giá theo m c gi m d n v i 1 lƠ quan tr ng nh t
đ n 5 lƠ ít quan tr ng nh t vƠ k t qu kh o sát đánh giá c a nhơn viên vƠ ban lƣnh đ o đ c t ng k t trong b ng 2.:
B ng 2.3 T ng k tăcácăv năđ nhăh ngăđ n t l ngh vi c cao t iăphòngăkinhă doanhăcôngătyăPOSCO VST theo m căđ
STT Tên v n đ ánh giá c a
nhơn viên (đi m trung bình) ánh giá c a lƣnh đ o 1 Ch đ th ng ch a g n v i k t qu th c hi n công vi c vƠ tình hình kinh doanh c a công ty.
4.26
2 C ng th ng do kiêm nhi m công vi c c a nhơn viên ngh vi c quá lơu 2.56 4 3 Ch a xơy d ng h th ng ch c v , ch c trách c th . 2.96 3 4 Thi u s h tr c a qu n lý c p cao. 1.19 5 5 S khác bi t v v n hóa 4.56 2 ụăngh a:
Theo k t qu đánh giá c a nhơn viên thì v n đ quan tr ng nh t đ i v i h lƠ thi u s h tr c a qu n lý c p cao ng i HƠn, đơy v n đ nh h ng l n đ n s g n k t c a nhơn viên đ i v i t ch c. i v i nhơn viên, h mong mu n nh n đ c s h tr c a c p trên trong lúc nh ng lúc c ng th ng, hay g p khó kh n v i các phòng ban hay v i khách hƠng. Khi không nh n đ c s h tr h t s c quan tr ng nƠy, h th ng phát sinh d đnh ngh vi c. Tuy nhiên lƣnh đ o công ty xem đơy lƠ v n đ kém quan tr ng v ch x p th n m.
V n đ đ c NVKD đánh giá lƠ có m c đ nh h ng quan tr ng th hai
đ n quy t đ nh r i doanh nghi p lƠ vi c h b b t bu c ph i lƠm công vi c kiêm nhi m mƠ không có b t k ch đ h tr nƠo. H đánh giá v n đ nƠy nh lƠ vi c b l m d ng s c lao đ ng( th ng xuyên ph i lƠm t ng gi lƠm vi c), song song v i vi c gia t ng gi lƠm lƠ gia t ng các v n đ r c r i v i khách hƠng vƠ các b ph n
liên quan lƠm cho NVKD d r i vƠo tr ng thái c ng th ng quá m c. V n đ nƠy
đ nh thôi vi c trong th i gian ng n khi g p v n đ nƠy.Tuy nhiên, không ph i m i nhơn viên đ u g p r c r i nƠy. V phía ban lƣnh đ o, h không đánh giá v n đ nƠy lƠ quá quan tr ng vƠ ch x p v n đ nƠycó m c đ quan tr ng th t .
V n đ đ c NVKD đánh giá có m c đ quan tr ng ti p theo lƠ ch a xơy
d ng h th ng ch c v , ch c trách c th .V n đ nƠy tuy nh h ng đ n toƠn b nhơn viên trong vi c ho ch đ nh phát tri n lơu dƠi c a h , tuy nhiên nh v n đ nƠy c n m t kho ng th i gian nh t đ nh đ gơy tác đ ng đ n ý đnh ngh vi c c a nhơn viên. ng trên góc đ ban lƣnh đ o, h cho r ng v n đ nƠy lƠ quan tr ng vƠ x p th ba. H cho r ng vi c ch a có ch đ ch c v , ch c trách c th nh h ng r t tiêu c c đ n chi n l c khuy n khích ng i lao đ ng g n bó v i công ty.
Theo k t qu đánh giá c a nhơn viên thì v n đ quan tr ng th t đ i v i h lƠ ch a có m c th ng g n v i k t qu th c hi n công vi c c a cá nhơn vƠ k t qu ho t đ ng kinh doanh c a công ty. i v i NVKD m c th ng nƠy có th không mang nhi u ý ngh a v vi c t ng thu nh p nh ng l i r t có ý ngh a v i vi c ghi nh n s c g ng c ng nh m c đ hoƠn thƠnh công vi c khác nhau c a các thƠnh viên.. Vi c ch a có hình th c th ng nƠy theo h lƠ v n đ b c bách c a doanh nghi p hi n nay, nh h ng tr c ti p đ n t t c m i NVKD. Tuy nhiên v n đ nƠy c ng đ c ban lƣnh đ o công ty đánh giá lƠ quan tr ng nh t. H cho r ng c n ph i có đ c s đ ng viên,khuy n khích k p th i, giúp gia t ng đ ng l c đ c g n bó lƠm vi c, c ng hi n cho doanh nghi p, đi u nƠy s giúp nhơn viên g n bó h n v i doanh nghi p.
V n đ đ c nhơn viên đánh giá lƠ có m c đ nh h ng th p nh t lƠ s
khác bi t v v n hóa. H cho r ng v n đ nƠy không nh h ng tr c ti p, m nh m đ n quy t đnh ngh vi c c a h . S khác bi t nƠy ph i c n có nhi u th i gian đ nh n ra, bên c nh đó ch có m t nhóm nhơn viên đánh giá c m th y r ng h không th dung hòa đ c s khác bi t nƠy.Tuy nhiên v phía các nhƠ qu n lý h cho r ng đơy lƠ y u t quan tr ng th hai, b i vì vi c khác bi t v nh ng giá tr mong mu n
s lƠ ti n đ đ phát sinh nh ng s không phù h p v sau vƠ đi u nƠy lƠ nguyên nhơn chính trong vi c t l ngh vi c cao t i công ty.
Tómăt tăch ngă2:
Ch ng 2 đƣ phơn tích th c tr ng c a 7 y u t nh h ng đ n t l ngh vi c
t i phòng kinh doanh công ty POSCO VST (đ c đ a ra trong ch ng 1) vƠ phát
hi n ra 5 v n đ đang gơy ra t l ngh vi c cao t i phòng kinh doanh đó lƠ: ch a có m c th ng g n v i k t qu th c hi n công vi c c a cá nhơn vƠ k t qu ho t đ ng kinh doanh c a công ty, c ng th ng do kiêm nhi m công vi c c a nhơn viên ngh vi c quá lơu, ch a xơy d ng h th ng ch c v , ch c trách c th , thi u s h tr c a qu n lý c p cao vƠ s khác bi t v v n hóa.
CH NGă3: CỄCăGI IăPHỄPLĨMăGI M T L NGH VI C T I
PHọNGăKINHăDOANHăCỌNGăTYăTNHHăPOSCOăVST
Tóm t t n i dung: d a trên c s m c tiêu chi n l c c a công ty vƠ các v n đ đƣ
đ c xác đ nh trong ch ng tr c, ch ng 3 trình bƠy các gi i pháp nh m gi m t
l ngh vi c t i phòng kinh doanh v i s đánh giá theo m c đ u tiên c a ban lƣnh đ o.
3.1 Chi năl c, m cătiêuăc a ty:
3.1.1 M cătiêu,ăchi năl c c aăcôngăty:
Công ty TNHH POSCO VST lƠ m t Công ty 100% v n n c ngoƠi ho t đ ng
s n xu t vƠ kinh doanh xu t nh p kh u, chu trách nhi m tr c pháp lu t m i ho t đ ng kinh doanh c a mình, do đó m c tiêu hƠng đ u c a Công ty lƠ thu đ c l i nhu n t i đa trong khuôn kh c a pháp lu t Vi t Nam. M i ho t đ ng kinh doanh c a Công ty đ u nh m vƠo m c đích tìm ki m l i nhu n cao nh t vƠ ngƠy cƠng nơng cao hi u qu kinh doanh c a mình v i các ch tiêu doanh thu cao, hi u qu s d ng v n l n, n ng su t lao đ ng ngƠy cƠng t ng, đ i s ng nhơn viên ngƠy cƠng đ c nơng caoầ
Trong b n k ho ch phát tri n kinh doanh c a Công ty đ n n m 2015, ban lƣnh đ o Công ty nh n m nh r ng đ ng l i phát tri n c a Công ty lƠ c ng c v ng ch c v th trong n c vƠ không ng ng đ y m nh xu t kh u, m c tiêu đ ra lƠ đ n n m 2015, s n l ng thép không g cán ngu i xu t kh u đ t 135.000 t n, chi m 58,7% t ng s n l ng bán ra. S n ph m thép không g cán ngu i mang th ng hi u POSCO VST ph i có m t Australia, Newzealand Chơu Úc, vƠ xơm nh p vƠo Chơu Phi m t s th tr ng tr ng đi m nh Nam Phi, Nigeria.
3.1.2 Chi năl c qu n tr ngu n nhơn l c c aăcôngăty:
đ t đ c m c tiêu chi n l c đ ra, công ty có chi n l c qu n tr ngu n nhơn l c nh sau:
m b o ngu n nhơn l c đ y đ v ch t vƠ l ng, trong đó đ c bi t chú tr ng tìm ki m nh ng ng viên có s phù h p v v n hóa v i công ty.
Chú tr ng nơng cao trình đ chuyên môn nghi p v c ng nh trình đ ngo i ng cho nhơn viên trong công ty. cao tính ch đ ng sáng t o trong công vi c, xóa b thói quen c vƠ t t ng th đ ng.
T o môi tr ng lƠm vi c n đ nh vƠ nơng cao đ i s ng nhơn viên, có các chính sách khuy n khích nhơn viên g n bó lơu dƠi v i công ty.
Thơm niêm đóng vai trò quan tr ng trong các quy t đ nh v nhơn s nh b nhi m ch c trách, t ng l ng.
Y u t đ ng viên kích thích tinh th n lƠ r t quan tr ng.
Phù h p v i t p th vƠ quan h gi a các cá nhơn lƠ tiêu chí quan tr ng trong đánh giá k t qu th c hi n công vi c.
T o đi u ki n phát tri n, khuy n khích n i đ a hóa các qu n l c p b ph n.
3.2 Gi iăphápăgi m t l ngh vi c t iăphòngăkinhădoanhăcôngătyăPOSCO VST 3.2.1 Gi iăphápăkhenăth ng g n v i hi u qu côngăvi căcáănhơnăvƠăk t qu
kinh doanh c aăphòngăban: Tínhăc p thi t:
Công ty không có chính sách khen th ng k p th i v i nh ng cá nhơn có thƠnh tích xu t s c, hoƠn th nh t t ch tiêu đ ra. Do đó không t o đ c đ ng l c lƠm vi c cho nhơn viên. NgoƠi ra vi c không có chính sách th ng g n v i k t qu ho t đ ng kinh doanh c a công ty lƠm gi m tính g n k t c a nhơn viên v i vi c hoƠn thƠnh các m c tiêu chi n l c c a công ty. Vì th vi c xơy d ng c ch khen th ng g n li n v i k t qu lƠm vi c cho nhơn viên lƠ h t s c quan tr ng vƠ c p thi t. Chính sách th ng nƠy s giúp cho nhơn viên th y r ng nh ng đóng góp c a h đ c ghi
nh n m t cách x ng đáng, ngoƠi ra còn giúp cho nhơn viên th y r ng mình lƠ m t ph n quan tr ng c a t ch c, góp ph n vƠo k t qu ho t đ ng kinh doanh c a công ty, giúp ng i lao đ ng tin t ng vƠ an tơm lƠm vi c.
N i dung :
có th đ m b o đ c tính công b ng, t o đ ng l c cho nhơn viên lƠm vi c c ng nh nêu cao tinh th n h p tác gi a các thƠnh viên trong nhóm, trong b ph n
chính sách th ng đ c đ xu t nh sau:
Chi tr th ng g n v i k t qu kinh doanh c a công ty vƠ k t qu hoƠn thƠnh công tác c a cá nhơn v i t l nh b ng 3.1. B ng 3.1 T l đánhăgiáăk t qu hoƠnăthƠnhăcôngătácăcáănhơn Ch c danh T l đi m cá nhơn T l đi m nhóm T l đi m b ph n T l phòng T l m c tiêu công ty Nhơn viên 20% 30% 30% 20% 0 Tr ng nhóm 0 50% 30% 20% 0
T l hoƠn thƠnh ch tiêu cá nhơn(nhơn viên) = 0.2* t l hoƠn thƠnh ch tiêu cá nhơn +0.3* t l hoƠn thƠnh ch tiêu nhóm + 0.3* t l hoƠn thƠnh ch tiêu b ph n +0.2* t l hoƠn thƠnh ch tiêu phòng.
T l hoƠn thƠnh ch tiêu = l i nhu n cu i cùng th c t / l i nhu n cu i cùng m c tiêu
B ng 3.2 Cáchătínhăt l hoƠnăthƠnhăch tiêuăc a NVKD
S n
l ng
Giá Chi phí(quý
tr c)
L i nhu n T giá L i nhu n cu i cùng n v T n USD/ t n USD/ t n USD/ t n VND/USD VND M c
tiêu Th c t
NgoƠi vi c th ng b ng v t ch t, công ty s k t h p v i vi c vinh danh b ng b ng khen, danh hi u nhơn viên kinh doanh xu t s c c a m i quý cho 3 nhơn viên, m i b ph n lƠ m t nhơn viên.
D toánăchiăphí:
Qu khen th ng cho nhơn viên kinh doanh đ c tính nh sau:
Qu khen th ng = 2.5%*(s n l ng)*(l i nhu n v t ch tiêu)
i u ki năápăd ng,ătínhăkh thi:
Gi i pháp đƣ g n m c th ng v i hi u qu ho t đ ng kinh doanh c a t ng b ph n c ng nh đƣ g n k t v i k t qu chung c a phòng kinh doanh, nhơn viên s ch đ c th ng khi công ty ho t đ ng kinh doanh có l i do đó gi i pháp có th ti n hƠnh ngay l p t c.
Tuy nhiên đ gi i pháp có tính hi u vi c đ t ch tiêu cho nhơn viên ph i đ m b o
các y u t SMART. Các thông s ph i d a trên s phơn tích k l ng các s li u
Th i gian tri n khai :Công ty c n c vƠo k t qu ho t đ ng kinh doanh hƠng quý , b t đ u t quý I, 2015 .
L iăíchăc a gi iăpháp:
Gi i pháp nƠy đ u tiên s t o đ c đ ng l c lƠm vi c c ng nh nơng cao tinh th n h p tác gi a các thƠnh viên trong nhóm, các b ph n trong phòng ban.
V i vi c khen th ng d a vƠo k t qu cá nhơn s giúp khai thác t i đa n ng l c c a nhơn viên, giúp h h ng say lƠm vi c, c g ng n l c, ph n đ u hoƠn thƠnh ch tiêu v doanh s vƠ n l c mang l i l i nhu n cho công ty. Bên c nh đ y vi c đánh giá k t qu có k t n i v i hi u qu lƠm vi c nhóm, b ph n, phòng giúp cho các nhơn viên có tinh th n h p tác, h tr nhau nơng cao k t qu chung c a b ph n