III. Giải pháp đẩy mạnh triển khai Lean ở các doanh nghiệp Việt Nam
3.1. Khởi động với chuỗi giá trị
Một là: Hệ thống kỹ thuật và theo sát ngay bằng sự thay đổi văn hoá công ty
Hầu hết các công ty đều cố gắng tập trung sự chuyển đổi sang tinh gọn này vào phân tích quy trình theo mô hình 4P và thực ra thì đây là một cách tiếp cận đúng, bởi vì hệ thống kỹ thuật tinh gọn có thể thúc đẩy lối hành xử theo phong cách Toyota, như là đối mặt với các trục trặc mà nhân viên phải học cách xử lý. Nhưng những yếu tố chuyên môn lẫn yếu tố nhân sự của TPS lại đan xen với nhau, nếu một công ty thay đổi văn hóa đó. Cách tốt nhất là tiến hành các biện pháp cải tiến giá trị kinh doanh cốt lõi của công ty, có sự hỗ trợ của các nhà lãnh đạo tâm huyết có khả năng đóng góp cho sự thay đổi văn hóa công ty. Các nhà lãnh đạo đó phải bắt tay vào việc hoạch định giá trị cốt lõi của công ty cùng với sự thay đổi khu vực sản xuất sao cho họ có thể nhận biết được đâu là lãng phí.
Hai là: Chương trình tiên phong về chuỗi giá trị để diễn giải sự tinh gọn như là một hệ thống và cung cấp cho mọi người một mô hình có thể tham khảo
Cần phác thảo một sơ đồ chuỗi giá trị bao gồm các quy trình, luồng nguyên liệu và luồng thông tin của một họ sản phẩm cho trước, giúp xác định rõ ràng những lãng phí trong hệ thống. Từ đó, phổ biến cho nhân viên trong công ty, chỉ ra việc áp dụng Lean là liên quan đến mọi lĩnh vực, chức năng trong công ty. Ứng với mỗi chuỗi giá trị, được xác định bằng một dòng sản phẩm, cần phải xây dựng một mô hình. Đối với một doanh nghiệp sản xuất, việc này có nghĩa là tạo một dây chuyền sản phẩm, đầu này là nguyên liệu thô còn đầu kia là sản phẩm hoàn chỉnh. Còn trong một tổ chức dịch vụ thì đó là một quy trình kinh doanh từ đầu tới cuối bên trong công ty. Mô hình để tham khảo này phải là một dự án riêng biệt được sự quan tâm chú ý của giới lãnh đạo cùng nhiều nguồn lực khác để đảm bảo thành công.
Ba là: Hoạch định chuỗi giá trị để phát triển tầm nhìn cho tương lai và giúp mọi người định vị.
Phác hoạ chuỗi giá trị để chỉ rỗ bằng hình đồ về nguyên liệu vật liệu và luồng thông tin.
Sử dụng nhóm liên chức năng bao gồm các quản đốc có quyền phân bổ các nguồn lực cùng nhân sự để sử dụng trong quy trình được phác thảo đó. Nhóm sẽ trao đổi với nhau khi họ thấy những chỗ lãng phí ở trạng thái hiện thời và tương lai, từ đó họ áp dụng những công cụ và nguyên lý Lean. Điều này đòi hỏi sự kết hợp hiệu quả của làm việc nhóm. Đây là điểm yếu của các doanh nghiệp Việt Nam. Vì vậy cần có chiến lược đào tạo nguồn nhân lực từ cơ bản và dài hạn, chú trọng đến khả năng làm việc nhóm.
Việc phác hoạ chuỗi giá trị chỉ nên áp dụng với những dòng sản phẩm nhất định, cần phải chuyển đổi ngay lập tức chứ không nên áp đặt việc hoạch định cho toàn bộ nhà máy cùng tất cả những sản phẩm của nó. Các doanh nghiệp Việt Nam muốn áp dụng Lean cần tìm hiểu kỹ và có thể mời chuyên gia tư vấn nếu cần thiết.
Bốn là: Sắp xếp lại các chỉ số theo quan điểm về chuỗi giá trị.
Hiện nay, hầu hết các doanh nghiệp thường sử dụng các chỉ số đo lường như là công cụ quản lý chi phí ngắn hạn, theo dõi tỷ suất lao động trực tiếp trên lao động gián tiếp và gây áp lực với những quản đốc có tỷ suất không tốt. Vì vậy, họ đưa vào thật nhiều lao động trực tiếp và giữ cho công nhân luôn bận rộn với việc tạo ra linh kiện cho dù họ đang sản xuất dư thừa hoặc thực hiện những công việc lãng phí.
Để khắc phục tình trạng này, các công ty cần:
Xoá bỏ những chỉ số “phi tinh gọn”. Việc này đòi hỏi các nhà quản trị phải hiểu rõ về Lean Manufacturing.
Đo lường những chỉ số về chuỗi giá trị, từ chỉ số về thời gian thực hiện, chỉ số về mức tồn kho đến chỉ số chất lượng đạt từ đầu, rồi xem xét những chỉ số này một cách nghiêm túc như chỉ số năng suất lao động và những chỉ số chi phí ngắn hạn khác. Các chỉ số này là công cụ chính yếu để cải tiến liên tục.
3.2. Bồi dưỡng đội ngũ lãnh đạo tinh gọn:
Một là: Tổ chức lãnh đạo xoay quanh các chuỗi giá trị.
Thực tế hiện nay đa số các doanh nghiệp vẫn quản lý theo quy trình hay chức năng. Phương pháp này không hiệu quả vì nhà quản lý nắm giữ các bước trong việc tạo nên giá trị cho khách hàng nhưng không ai chịu trách nhiệm về chuỗi giá trị. Đây là vấn đề còn tồn tại ở hầu hết các doanh nghiệp Việt Nam.
Giải pháp được đưa ra là chọn người quản lý có khả năng lãnh đạo thực sự, đồng thời am tường quy trình và sản phẩm để chịu trách nhiệm tạo ra giá trị cho khách hàng. Cụ thể là:
Tạo ra những nhà quản trị cả chuỗi giá trị. Đây là những người có toàn bộ trách nhiệm cho cả chuỗi và có khả năng đáp ứng trực tiếp với khách hàng. Điều này đòi hỏi các doanh nghiệp Việt Nam phải tìm kiếm đào tạo những nhà quản lý có trình độ chuyên môn cũng như có tinh thần trách nhiệm cao.
Hình thành dạng tổ chức ma trận trong đó vẫn còn các trưởng phòng nhưng cũng có người quản lý chuỗi giá trị. Để làm được điều này, các nhà lãnh đạo các doanh nghiệp Việt Nam cần phải có chiến lược là tầm nhìn dài hạn, có kiến thức tốt về cơ cấu tổ chức và biết vận dụng phù hợp vào doanh nghiệp của mình..
Hai là: Tầm nhìn chiến lược của nhà lãnh đạo cấp cao.
Không phải khi bị thất bại với phương thức sản xuất cũ nhà lãnh đạo mới chuyển sang con đường Lean, mà phải luôn luôn cải tiến, đổi mới, phải tập trung vào việc học hỏi mang tính dài hạn. Ban giám đốc phải toàn tâm với việc triển khai thành công Lean.
Ba là: Thuê mướn và bồi dưỡng những nhà lãnh đạo tinh gọn đồng thời phát triển một cơ chế kế thừa
Nhà lãnh đạo phải hiểu tường tận, tin tưởng và sống bằng hơi thở của công ty. Mọi nhà lãnh đạo phải hiểu một cách chi tiết cũng như biết cách lôi kéo nhân viên. Nếu cấp trên không lèo lái quá trình chuyển đổi thi chẳng bao giờ thành công.
3.3. Đào tạo và huấn luyện đội ngũ công nhân, nhân viên:
Một là: Tổ chức các buổi huấn luyện thực hành về cải tiến liên tục để dạy và tạo ra những thay đổi nhanh chóng.
Tổ chức buổi huấn luyện về cải tiến liên tục để tạo ra một nhóm liên chức năng.
Chọn đúng người cho nhóm và dành cho họ một khoảng thời gian riêng biệt và hỗ trợ họ tích cực. Đó là những người có tài, có kinh nghiệm am hiểu sâu sắc về các công cụ và triết lý tinh gọn. Khi được đặt vào những vấn đề cụ thể, họ sẽ tạo ra sự khác biệt.
Buổi huấn luyện cải tiến không nên chỉ gói gọn lại đó mà cần được tổ chức nhiều lần và thực tập cải tiến liên tục. Đây là vấn đề yêu cầu về mặt chi phí và chất lượng, do vậy các doanh nghiệp Việt Nam có thể thuê chuyên gia về Lean Manufacturing hoặc cử nhân viên đi học về Lean Manufacturing.
Hai là: Học bằng thực hành trước rồi mới tới học qua lớp huấn luyện
Thông thường, khi bắt tay vào triển khai một quy trình sản xuất mới vào các doanh nghiệp cần phải thông báo cho nhân viên biết thông qua các khoá huấn luyện. Điều này có nghĩa là xuất hiện nhiều chương trình huấn luyện chi tiết với bảng biểu minh hoạ kiểu PowerPoint. Nhưng thực tế rất khó để có thể minh hoạ bằng PowerPoint
con đường áp dụng Lean Manufacturing vào doanh nghiệp. Thực tế của các công ty Nhật và Mỹ cho thấy, cách thức áp dụng Lean tốt nhất là thông qua thực hành. Giải pháp
được đưa ra cho vấn đề này là trong giai đoạn chuyển đổi ban đầu của doanh nghiệp nên có ít nhất 80% thực hành và 20% huấn luyện và thông báo. Việc huấn luyện tốt nhất là huấn luyện kèm thực hành ngay lập tức hoặc là thực hành được theo sát bởi huấn luyện. Những bài học quan trọng nhất phải được diễn ra trên những dự án thực tế của sàn máy.
Ba là: Bắt buộc thực hiện
Để thực hiện Lean trước tiên chúng ta phải lấy tinh thần tự nguyện của mọi người trong doanh nghiệp. Mọi người phải hiểu được tầm quan trọng của việc triển khai Lean trong quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Khi không có tinh thần tự nguyện của mọi người thì doanh nghiệp phải sử dụng hình thức bắt buộc thực hiện, mà ai không làm sẽ nhận lãnh hậu quả.
3.4. Sử dụng chuyên gia để đem lại kết quả:
Một là: Sử dụng chuyên gia để đào tạo và đem lại kết quả nhanh chóng
Một công ty cần có một chuyên gia để được trợ giúp về mặt kỹ thuật cũng như có những lời khuyên cho ban lãnh đạo khi họ thử nghiệm một vấn đề gì đó. Đặc biệt là đối
với các doanh nghiệp chưa có nhiều kinh nghiệm quản lý và trình độ kỹ thuật chưa cao, thì việc thuê chuyên gia là đặc biệt cần thiết. Người thầy này sẽ giúp đẩy nhanh chóng quá trình chuyển đổi, tạo hiệu quả nhanh chóng và giúp mọi người luôn giữ được động lực. Nhưng người thầy giỏi cũng không làm hết tất cả mọi việc cho công ty. Muốn trở thành tinh gọn, công ty phải mang kiến thức về, áp dụng nó vào trong doanh nghiệp của mình, hoặc là thuê hẳn một chuyên gia có ít nhất năm năm kinh nghiệm hoặc là thuê chuyên gia bên ngoài tư vấn. Một chuyên gia dù là làm luôn hay chỉ là tư vấn, có thể giúp khởi động nhanh chóng quy trình bằng việc dạy thông qua thực hành nhưng để phát triển công ty phải xây dựng cho được những nhà quản lý cao cấp cho riêng mình, những chuyên gia về cải tiến, cùng với những nhóm trưởng có lòng tin vào triết lý của bạn để mà nhân rộng con đường tinh gọn ra khắp tổ chức.
Hai là: Biết nhận định đâu là cơ hội lớn để mang về lợi nhuận
Phải lựa chọn chính xác dòng sản phẩm để đặt vào tay những chuyên gia tinh gọn đầy kinh nghiệm, tức là có rất nhiều cơ hội tạo nên một sự cải tiến to lớn. Phải sử dụng dịch vụ tư vấn từ một chuyên viên về Lean để hướng dẫn triển khai hệ thống Lean.
3.5. Dựa vào nền tảng của công ty mình để tìm ra lối đi riêng
Khi huấn luyện cho các công ty khác về Lean, Toyota nhấn mạnh rằng các công ty nên phát triển hệ thống riêng của mình. Học tập theo một vài ý tưởng sâu sắc của Toyota là hợp lý nhưng mỗi doanh nghiệp cần phải diễn đạt chúng theo ngôn ngữ riêng, sao cho thích hợp với bối cảnh kinh doanh và kỹ thuật. Các doanh nghiệp cần xây dựng và phát triển Lean trên nền tảng có sẵn của mình.
Đối với các doanh nghiệp Việt Nam muốn triển khai Lean, cần đặc biệt chú trọng đến những giá trị sẵn có của mình. Bởi đó chính là nền tảng để triển khai Lean cho phù hợp với văn hóa doanh nghiệp, hòa nhập với “ngôn ngữ” riêng của doanh nghiệp.
KẾT LUẬN
Hệ thống sản xuất tinh gọn (Lean Manufacturing) của Toyota khơi dậy một cuộc cách mạng toàn cầu trong kinh doanh sản xuất và dịch vụ mà rất nhiều công ty đã áp dụng ở giai đoạn nối tiếp sản xuất đại trà. Lean Manufacturing có thể coi là một mô hình mới vượt trội, có thể áp dụng đa dạng ở các lĩnh vực, giúp các doanh nghiệp cải thiện tốc độ kinh doanh, cải thiện chất lượng sản phẩm và dịch vụ và cắt giảm chi phí trong bất cứ ngành công nghiệp nào.
Tuy nhiên, Lean không đơn giản là một khẩu hiệu. Nhiều doanh nghiệp đã phải trả giá cho việc áp dụng Lean một cách máy móc và hời hợt. Quá trình cải tiến chỉ có thể đạt được hiệu quả khi được thực hiện với tâm huyết và sự cố gắng nỗ lực từ những nhà quản lý cấp cao cho đến những công nhân cấp thấp.Toyota đã mất gần 60 năm để xây dựng hệ thống sản xuất Toyota với triết lý cơ bản là Lean (sự tinh gọn) và khi đã được cả thế giới ngưỡng mộ, các nhà lãnh đạo Toyota vẫn khẳng định rằng họ đang trên con đường hoàn thiện Lean.
Trong bước đầu hội nhập kinh tế thế giới, các doanh nghiệp Việt Nam cần nhận thức về Lean không chỉ như một phương thức sản xuất tinh gọn (Lean Manufacturing) mà đó còn là cách thức quản lý hành chính tinh gọn (Adminitrative Lean) và cao hơn là tư duy tinh gọn (Lean Thinking). Để có thể áp dụng thành công Lean Manufacturing, trước hết cần có kiến thức về Lean, quyết tâm cải tiến và kiên trì theo đuổi triết lý tinh gọn.
Trên đây là những vấn đề cơ bản mà nhóm nghiên cứu đã tìm hiểu về đề tài:
“Lean Manufacturing – Nghiên cứu hệ thống sản xuất Toyota và giải pháp áp dụng vào các doanh nghiệp Việt Nam”. Chúng em hi vọng rằng công trình sẽ góp một phần nhỏ bé vào nguồn tài liệu về điều kiện và giải pháp triển khai Lean Manufacturing ở các doanh nghiệp Việt Nam.
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. James P.Womack & Daniel T.Jones – Lean Thinking (Tư duy Lean) – Simon & Schuster (1996)
2. James P.Womack, Daniel Jones and Daniel Roos – The machine that changed the world (Cỗ máy làm thay đổi thế giới) – Simon & Schuster (1990)
3. Peter Hines & David Taylor – Going Lean (Tiến tới Lean) – Lean Enterprise Research Center (01/2000)
4. Steven Spear & H.Kent Bowen – Decoding the DNA of the Toyota Production System (Giải mã gen hệ thống sản xuất Toyota) – Harvard Bussiness Review (09/10/1999)
5. Jeffrey K.Liker - The Toyota way: 14 managenment principles from the world’s greatest manufacturer (Phương thức Toyota) – McGraw Hill companies (2004) 6. Bùi Minh Tân - “Lean - giải pháp cạnh tranh” - Thời báo kinh tế Sài Gòn
(21/09/2006)
7. Hoàng Ly - “Có thể tăng năng suất mà không cần đầu tư” - Thời báo kinh tế Sài Gòn (27/05/2004).
8. Báo cáo của Mekong Capital (04/06/2004) - Giới thiệu về Lean Manufacturing cho các doanh nghiệp Việt Nam
http://www.mekongcapital.com.vn/Introduction%20to%20Lean%20Manufacturin g%20-%20Vietnamese.pdf 9. http://www.industryweek.com/currentarticles/asp 10.http://www.ang.edu/~sbajmg/quan6610/lean%20concepts/leanwp1.pdf 11.http:// www.advancedmanufacturing.com/pdfs/buildingthelean.pdf 12.http://www.mekongcapital.com 13.http://www.kiemtoan.com 14.http://www.vpc.org.vn 15.http://www.vietrade.gov.vn 16.http://www.itjsc.com.vn CKM0789