Hạn chế thứ nhất là nghiên cứu không thể thu tập dữ liệu định lượng đầy đủ để xây dựng một bức tranh toàn diện của văn hóa tổ chức. Nghiên cứu này bị hạn chế bởi hướng tập trung tin tưởng và sự tự đánh giá và quan điểm của nhân viên tại một thời
điểm cụ thể trong đời sống của tổ chức. Tuy nhiên, kết quả của khám phá này cũng
đồng nhất với các lý thuyết thực nghiệm và lý thuyết nền trong lý thuyết về lãnh đạo và văn hóa tổ chức.
Hạn chế thứ hai là hạn chế tiềm tàng liên quan đến nghiên cứu dựa trên đo lường thực nghiệm. Một phần sai số hệ thống có thể có do dựa vào phương pháp báo cáo tự đánh giá đơn phương của đối tượng khảo sát, giá trị và độ tin cậy của thang đo đã chuẩn hóa tất yếu hạn chế khái quát hóa của phát hiện của nghiên cứu. Tuy nhiên, sự
hạn chế này được thể hiện ở mức thấp do sựđồng nhất các phát hiện được báo cáo ở đây và những lý thuyết có liên quan ghi chép. Trong khi nghiên cứu về lãnh đạo và văn hóa tổ chức chưa nhiều, nó đa dạng hóa trong cộng đồng nghiên cứu và phương pháp nghiên cứu thực hiện. Mặc dù phương pháp nghiên cứu đa dạng, những bằng chứng khẳng định bản chất của mối quan hệ giữ lãnh đạo và văn hóa tổ chức cần tiếp tục khám phá ở mức phù hợp đối với các đối tượng để thống nhất về hiểu biết. Các nghiên cứu sau này về lãnh đạo và văn hóa tổ chức cần được tăng cường nhiều nghiên cứu hơn nữa trong điều kiện Việt Nam để có nhiều dữ liệu cho việc đối chứng, kết luận và kiến nghị.
Hạn chế thứ ba thuộc về mẫu nghiên cứu. Nhưđã trình bày, cả nghiên cứu khám phá và nghiên cứu mô tả, nghiên cứu đều sử dụng phương pháp chọn mẫu phi xác suất với kỹ thuật thuận tiện. Tuy mẫu này có tính đồng nhất cao nhưng chỉđược nghiên cứu trong khu vực Thành phố Hồ Chí Minh (cụ thể là các cán bộ nhân viên đang công tác
tại các ngân hàng thương mại) nên mẫu này chưa mang tính đại diện cao cho tổng thể. Nghiên cứu tiếp theo nên thực hiện chọn mẫu trong khung chọn mẫu, nếu có điều kiện người làm nghiên cứu nên sử dụng phương pháp chọn mẫu xác suất để mẫu có tính đại diện hơn cho tổng thể. Và có thể nghiên cứu trong những khu vực khác ngoài Thành phố Hồ Chí Minh hoặc nghiên cứu trong các lĩnh vực khác như y tế, giáo dục, phi lợi nhuận, hành chính… đểđối chứng kết quả.
Hạn chế thứ tư là việc kiểm định thang đo. Nghiên cứu chỉ sử dụng mỗi phần mềm SPSS 20 nên chỉ thực hiện phân tích nhân tố khám phá (EFA), chưa phân tích được nhân tố khẳng định (CFA). Trong các nghiên cứu tiếp theo, thang đo nên được đánh giá về giá trị hội tụ chính xác hơn bằng việc sử dụng phân tích nhân tố khẳng định (CFA).
TÀI LIỆU THAM KHẢO Tiếng Việt
Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2005. Phân tích dữ liệu nghiên cứu với SPSS. Hà nội: NXB Thống Kê.
Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008. Thống kê ứng dụng trong kinh tế - xã hội. Hà Nội: NXB Thống Kê.
Nguyễn Đình Thọ, 2011. Phương pháp nghiên cứu khoa học trong kinh doanh: thiết kế và thực hiện, Hà Nội: NXB Lao động xã hội.
Nguyễn Thị Bích Vân, 2011. Nghiên cứu văn hóa doanh nghiệp tại khách sạn The Nam Hải. Luận văn thạc sĩ. Trường Đại học Đà Nẵng.
Trần Thị Cẩm Thúy, 2011. Ảnh hưởng của lãnh đạo tạo sự thay đổi đến sự thỏa mãn với công việc và lòng trung thành đối với tổ chức của nhân viên. Luận văn thạc sĩ. Trường
Đại học Kinh Tế.
Tiếng Anh
Anderson P.F., 1983. Marketing, scientific progress, and scientific method, Journal of Marketing, 47 Fall, 18-31.
Antonakis, J. et al., 2003. Context and leadership: An examination of the nine-factor full- range leadership theory using the Multifactor Leadership Questionnaire. The Leadership Quarterly, 14(3), pp.261-95.
Avolio, B. J., & Bass, B. M. (1998). Individual consideration viewed at multiple levels of analysis: A multi-level framework for examining the diffusion of transformational leadership. In F. Dansereau & F. J. Yammarino (Eds.), Leadership: the multiple-level approaches: Contemporary and alternative (pp.53–74). Stanford, Connecticut: Jai Press. Avolio, B.J. et al., 1999. “Re-examining the components of transformational and
transactional leadership using the multifactor leadership questionnaire”. Journal of Occupational and Organizational Psychology, Vol. 72 No. 4, pp. 441-62.
Avolio, B.J. and Bass B.M., 2002. Developing potential across a full range of leadership: cases on transactional and transformational leadership. Mahwah, N.J: Lawrence Erlbaum Associates.
Avolio, B.J., 2011. Full range leadership development. 2nd ed. Thousand Oaks: SAGE Publications.
Bass, B.M. and Stogdill, R.M., 1990. Bass & Stogdill’s handbook of leadership : theory, research, and managerial applications. New York; London: Collier Macmillan.
Bass, B.M., 1990. From Transactional to Transformational Leadership: Learning to Share the Vision. Organizational Dynamics, 18(3), pp.19-31.
Bass, B.M. and Avolio, B.J., 1990. Transformational leadership development: manual for the multifactor leadership questionnaire. Palo Alto California: Consulting Psychologists Press.
Bass, B.M. and Avolio, B.J., 1994. Improving organizational effectiveness through transformational leadership. Thousand Oaks: Sage Publications.
Bass, B.M et al., 1996. A new paradigm of leadership: an inquiry into transformational leadership. Alexandria, Va: U.S: Army Research Institute for the Behavioral and Social Sciences.
Bass, B.M., 1998. Transformational leadership: industrial, military, and educational impact. Mahwah, N.J: Lawrence Erlbaum Associates.
Bass, B.M. and Riggio, R.E., 2006. Transformational leadership. 2nd ed. Mahwah, N.J: L. Erlbaum Associates.
Bensahel, J.G., 1975. The dangers of management by exception. Management Review, 64(4), p.38.
Block, L., 2003. The leadership-culture connection: An exploratory investigation. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Leadership & Organization Development Journal, 24(6), 318-334.
Brooks, I., 1996. “Leadership of a cultural change process”. Leadership and Organization Development Journal, Vol. 17 No. 5, pp. 31-7.
Burns, J.M., 1978. Leadership. New York: Harper & Row.
Campbell, J.P. et al., 1974. The Measurement of Organizational Effectiveness: A Review of Relevant Research and Opinion. Minneapolis: Final Report, Navy Personnel Research and Development Center Personnel Decisions.
Cassida, J. et al., 2008. Leadership-Organizational Culture Relationship in Nursing Units of Acute Care Hospitals. Nurding economics, Vol.26, No.1.
Carless S.A., 1998. “Assessing the discriminant validity of transformational leader behaviour asmeasured by the MLQ”. Journal of Occupational and Organizational Psychology, Vol. 71, No. 4, pp. 353-8.
Chalmers AF, 1999. What is This Thing Called Science? 3rd ed. Cambridge: Hackett.
Chodskowski, M., 1999. “Relationships between leader characteristics, planned change and organizational culture in a dynamic manufacturing environment”, unpublished doctoral dissertation, Western Michigan University, Kalamazoo, MI.
Connors, R. and Smith, T., 1999. Journey to the Emerald City: achieve a competitive edge by creating a culture of accountability. Paramus, New Jork: Prentice Hall Press.
Darwis, T.K., 2010. The relationship of leadership styles and Organizational culture: case study of an Oil and Gas company in Indonesia. Journal Management Technology. Vol. 9 No. 3.
Denison, D.R., 1990. “Corporate Culture and Organisational Effectiveness”. New York: Wiley.
Denison, D.R., 2000a. The Denison Organizational Culture Survey, [online] Available at: <www.denisonculture.com> [Accessed 2 September 2013].
Denison, D.R., 2000b. “Organizational Culture: can it be a key lever for driving organizational change?” in Cartwright, S. and Copper, C. eds, The handbook of Organizational Culture, John Wiley & Sons: London.
Denison, D.R., 2005. The organizational culture survey. [online] Available at: <http://www.denisonconsulting.com/dc/Research/DenisonModel/tabid/29/Default.aspx> [Accessed 2 September 2013].
Dessler, G., 1997. Human resource management, seven editions, London: Prentice Hall International, pp. 385-387.
Goodwin, V.L et al., 2001. A theoretical and empirical extension to the transformational leadership construct. Journal of Organizational Behavior, 22(7), pp. 759-770.
Gregoire, B.M & Arendt S.W (2004), Leadership: Reflections over the Past 100 years,
Journal of the America Dietetic Association, 103(3), 396-401.
Geyer, A. L. J. and Steyrer, J. M. (1998) ‘Transformational Leadership and Objective Performance in Banks’, Applied Psychology: An International Review, Vol. 47, No. 3, 397-420.
Hennessy, J.T., 1998. “Reinventing government: does leadership make the difference? ”.
Public Administration Review, Vol. 58 No. 6, pp. 522-32.
Hersey P. and Kenneth H.B., 1988. Management and Organizational Behavior. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall.
Hollander, E.P., 1978. Leadership dynamics : a practical guide to effective relationships. New York: Free Press.
Jung, D.I. and Avolio, B.J., 2000. Opening the black box: An experimental investigation of the mediating effects of trust and value congruence on transformational and transactional leadership. Journal of Organizational Behavior, 21(8), pp.949-64.
Kaiser HF, 1974. An index of factorial simplicity, Psychometrica, 39, 31-36.
Kouzes, J.M. and Posner, B.Z., 2007. The leadership challenge. 4th ed. San Francisco, CA: Jossey-Bass.
Lewin, K., 1939. Patterns of aggressive behavior in experimentally created social climates.
Journal of Social Psychology, 10(2), p.271.
Li, Y.C., 2004. “Examining the effects of organizational culture and leadership behaviors on organizational commitment, job satisfaction, and job performance at small and middle- sized firms in Taiwan”. Journal of American Academy of Business, 5(1), pp.432-8. Lok, P. and Crawfor, J., 1999. “The relationship between commitment and organizational
culture, subculture, leadership style and job satisfaction in organizational change and development”. Leadership & Organization Development Jornal, Vol. 20 No. 7, pp. 365- 73. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Lowe, K.B. and Galen, K.K., 1996. Effectiveness correlates of transformational and transactional leadership: A meta-analytic. Leadership Quarterly, 7(3), p.385.
Lussier, R. N., 2005. Human relations in organizations: applications and skill-building. 6th ed. Indiana University: McGraw-Hill.
Luu Trong Tuan, 2011. The linkages among organizational culture, leadership, trust, and performance measurement integratedness: Case research in Vietnamese plastic industry. Research paper. National University of Ho Chi Minh City.
Mobley, C.D. et al., 2005. Organizational culture: Measuring and Developing it in your organization. Knowledge@CEIBS.
Mullins, L. J., 2007. Hospitality Management and Organisational Behaviour, 8th edition, Longman.
Mulaik, S.A. and James, L.R., 1995. Objectivity and reasoning in science and structural equation modeling. In R. H. Hoyle (Ed.), Structural Equation Modeling: Concepts, Issues, and Applications: 118-137. Thousand Oaks, CA: Sage Publications.
Northouse, P. G., 2010. Leadership: theory and practice. 5th ed. Thousand Oaks: Sage Publications.
Nunnally, J.C. and Burntein, I.H., 1994. Psychometric Theory, 3rd ed., New York: McGraw- Hill.
Ogbonna, E. and Harris, L.C. (2000). Leadership style, organizational culture and performance: empirical evidence from UK companies. International Journal of Human Resource Management, Vol. 11 No. 4, pp. 766-88.
Patterson, K., 2002. Crucial conversations: tools for talking when stakes are high. New York: McGraw-Hill.
Quinn.R.E, C.K.S.a., 2006. Diagnosing and Changing Organizational Culture. New York: Addison-Wesley.
Sarros, J.C et al., 2002. Leadership and its impact on organizational culture. International Journal of Business Studies, 2(1), p.10.
Schein, E.H., 1992. Organizationl culture and leadership, 2nd ed. San Francisco, CA: Jossey- Bass.
Schein, E.H., 1999. The Corporate Culture Survival Guide. John Wiley & Sons.
Schein, E.H., 2004. Organizational cultureand leadership, 3rd ed. San Francisco, CA: Jossey-Bass.
Schein, E. H., 2005. Organization development: A wedding of Anthropology and Organizational Therapy. In Bradford, D.L. & Burke, W.W. (eds.) Reinventing Organization Development. San Francisco: Pfeiffer, pp. 131-143.
Schein, E.H., 2010. Organizationl culture and leadership, 4th ed. Jossey-Bass, San Francisco, CA.
Shain, M..S.H., 2001. Investing in Comprehensive Workplace Health Promotion. Centre for Addiction and Mental Health (CAMH) and the National Quality Institute (NQI).
Skogstad, A. et al., 2007. The destructiveness of laissez-faire leadership behavior. Journal of Occupational Health Psychology, 12(1), pp.80-92.
Stone, A.G. et al., 2004. Transformational versus servant leadership: A difference in leader focus. Leadership & Organization Development Journal, 25(4), pp.349-61.
Super, D., et al., 1957. Vocational Development: A framework for research, New York: Teachers, College Press.
Tabachnick, G.G. and Fidell, L.S., 2007. Experimental Designs Using ANOVA. Belmont, CA: Duxbury.
Tejada, M.J. et al., 2001. “The MLQ revisited: psychometric propertiesand recommendations”, The Leadership Quarterly, Vol. 12 No. 1, pp. 31-52.
Yukl, G.A., 2002. Leadership in organizations. Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall. Zagorsek, H. et al, 2009. Transactional and transformational leadership impacts on
organizational learning. Journal for East European management studies, 14(2), pp.144- 65.
PHỤ LỤC A
BẢNG CÂU HỎI NGHIÊN CỨU ĐỊNH LƯỢNG
NGHIÊN CỨU VỀ PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO VÀ VĂN HÓA TỔ CHỨC
Xin chào Anh/chị! Tôi là sinh viên Trường ĐH Kinh tế TPHCM đang thực hiện nghiên cứu về phong cách lãnh
đạo và văn hóa tổ chức. Rất mong anh/chị dành chút ít thời gian để trả lời Bảng câu hỏi. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Xin lưu ý là không có quan điểm nào là đúng hay sai cả, tất cả các quan điểm của các Anh/chịđều có giá trị cho nghiên cứu. Tôi xin cam đoan các thông tin được cung cấp từ các anh chị sẽđược giữ bí mật tuyệt đối và chỉđược dùng vào mục đích phục vụ cho nghiên cứu này.
Phần I: Thông tin về Anh/Chị
1. Xin vui lòng cho biết nơi Anh/chịđang làm việc
o Làm việc tại TP. HCM
o Nơi khác 2. Anh/chịđang giữ vị trí trong công ty
o Nhân viên/chuyên viên
o Giám sát/kiểm soát viên
o Trưởng/phó phòng
o Ban Giám đốc
o Cấp quản lý bộ phận hỗ trợ o Chức danh khác
3. Xin vui lòng cho biết anh/chịđã làm ở Ngân hàng được bao lâu
o Dưới 1 năm
o Trên 1 năm
4. Xin vui lòng cho biết giới tính của Anh/Chị
o Nam
o Nữ
5. Xin vui lòng cho biết giới tính lãnh đạo của Anh/Chị (nếu anh/chị không phải là lãnh đạo)
o Nam
o Nữ
o Đại học
o Trên Đại học
7. Xin vui lòng cho biết anh/chị thuộc nhóm độ tuổi nào dưới đây
o Dưới 22 tuổi
o Tuổi từ 22 đến 44
o Trên 44 tuổi
Phần II: Phong cách lãnh đạo:
Anh/chị hãy cho biết mức độ thường xuyên của anh/chị (nếu là lãnh đạo) hoặc đánh giá về lãnh đạo của Anh/chị cho các phát biểu dưới đây với quy ước sau: 1: Hầu như không, 2: hiếm khi, 3: đôi khi, 4: thường xuyên, 5: luôn luôn
1. Lãnh đạo thường truyền tải niềm tin và uy tín đến cấp dưới khi làm việc với họ 1 2 3 4 5 2. Lãnh đạo thường đặt lợi ích nhóm/tổ chức lên trên lợi ích cá nhân 1 2 3 4 5 3. Lãnh đạo thường có những hành vi làm cho cấp dưới kính trọng 1 2 3 4 5 4. Lãnh đạo thường thể hiện những nguyên tắc nhân bản và đạo đức 1 2 3 4 5 5. Lãnh đạo thường đưa ra yêu cầu và thúc đẩy sự cam kết cao độ 1 2 3 4 5 6. Lãnh đạo thường truyền thông các giá trị và mục tiêu có sức thuyết phục cao 1 2 3 4 5 7. Lãnh đạo thường truyền đạt đến cấp dưới tầm nhìn hấp dẫn về tương lai 1 2 3 4 5 8. Lãnh đạo thường chia sẻ những kinh nghiệm để cấp dưới đạt được thành công 1 2 3 4 5 9. Lãnh đạo thường truyền tải niềm tin của cấp dưới vào mục tiêu chắc chắn đạt được 1 2 3 4 5 10. Lãnh đạo thường động viên cấp dưới tìm kiếm những giải pháp cải tiến 1 2 3 4 5 11. Lãnh đạo thường khuyên cấp dưới nhìn nhận vấn đề từ nhiều góc độ 1 2 3 4 5 12. Lãnh đạo thường khuyến khích những phương pháp mới cho những vấn đề cũ 1 2 3 4 5 13. Lãnh đạo thường dành nhiều thời gian cho đào tạo và huấn luyện 1 2 3 4 5 14.Lãnh đạo thường quan tâm tới nhu cầu, khả năng và kỳ vọng của cấp dưới 1 2 3 4 5 15.Lãnh đạo thường hỗ trợ phát triển điểm mạnh của cấp dưới 1 2 3 4 5 16.Lãnh đạo thường đưa ra phần thưởng để kích thích sự nỗ lực của cấp dưới 1 2 3 4 5 17.Lãnh đạo thường đưa ra thưởng/phạt rõ ràng cho việc đạt hay không đạt mục tiêu 1 2 3 4 5 18.Lãnh đạo thường thể hiện sự hài lòng khi nhân viên hoàn thành nhiệm vụ 1 2 3 4 5 19.Lãnh đạo thường chú trọng đến sự lệch lạc so với chuẩn mực 1 2 3 4 5 20.Lãnh đạo thường quan tâm xử lý những sai phạm 1 2 3 4 5 21.Lãnh đạo thường xuyên theo dõi tất cả các sai sót của cấp dưới 1 2 3 4 5 22.Lãnh đạo thường không can thiệp cho đến khi sự việc trở nên nghiêm trọng 1 2 3 4 5 23.Lãnh đạo thường chờđợi sự việc sai sót xảy ra trước khi hành động 1 2 3 4 5 24.Lãnh đạo thường chỉ xử lý đối với những vấn đề khi cần thiết 1 2 3 4 5 25.Lãnh đạo thường tránh khi có việc quan trọng, cấp bách xảy ra 1 2 3 4 5 26.Lãnh đạo thường tránh việc ra quyết định 1 2 3 4 5 27.Lãnh đạo thường trì hoãn việc giải quyết những vấn đề cấp bách 1 2 3 4 5
Phần III: Về văn hóa tổ chức
Anh/chị hãy cho biết mức độđồng ý của anh/chị cho các phát biểu dưới đây với qui ước sau: 1: Rất không (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
đồng ý, 2: Không đồng ý, 3: Không có ý kiến, 4: Đồng ý, 5: Rất đồng ý
1. Kế hoạch kinh thu hút sự tham gia của tất cả các cấp 1 2 3 4 5 2. Các quyết định thường được thực hiện trong điều kiện các thông tin tốt nhất có sẵn 1 2 3 4 5 3. Thông tin luôn được chia sẻ rộng rãi để mọi người có thể sử dụng 1 2 3 4 5 4. Phối hợp giữa các bộ phận trong tổ chức được tích cực khuyến khích 1 2 3 4 5