Lực lượng lao đô ̣ng của công ty liên tu ̣c tăng qua các năm , đối với lĩnh vực hoa ̣t đô ̣ng kinh doanh của công ty , viê ̣c tăng số lao đô ̣ng hàng năm , cho thấy công ty ngày càng mở rộng quy mô hoạt động.
Hình 2.1: Biểu đồ biến đô ̣ng số lƣơ ̣ng nhân sƣ̣ tƣ̀ năm 2008 đến năm 2013
(Nguồn số liệu: Báo cáo tổng hợp nhân sự công ty từ năm 2008 - 2013)
Nhìn vào hình 2.1 ta thấy lực lượng lao đô ̣ng thực tế qua các năm liên tu ̣c có biến đô ̣ng, và hầu như là có xu hướng tăng đều qua các năm , từ năm 2008 tổng số lao đô ̣ng của công ty là 78 người, đến năm 2013 công ty đã có 90 người, tăng thêm 12 người. Lực lượng lao đô ̣ng tăng lên chủ yếu là bô ̣ phâ ̣n tuyển mới hàng năm . Ngoài viê ̣c nhân sự liên tu ̣c biến đổi do tuyển mới , còn do những người lao động trong công ty nghỉ viê ̣c. Nhìn vào biểu đồ ta thấy công t y liên tu ̣c tuyển du ̣ng qua các năm , để bù
34 đáp nhân sự xin nghỉ viê ̣c và mở rô ̣ng quy mô hoa ̣t đô ̣ng . Trong suốt giai đoa ̣n chỉ có năm 2010 là không có người nghỉ việc , còn những năm còn lại đều có người xin nghỉ viê ̣c để chuyển sang các đơn vi ̣ khác làm viê ̣c , trong đó hai năm 2011 và 2012 tổng số lượng lao đô ̣ng nghỉ viê ̣c là 9 người, đây là hai năm có biến đô ̣ng lao đô ̣ng lớn nhất . Trong 5 năm, giai đoạn 2008-2013 số lượng tuyển mới là 32, nhưng số lao đô ̣ng xin nghỉ việc là 18. Số lượng lao đô ̣ng xin nghỉ viê ̣c và tuyển mới là tương đối nhiều so với quy mô tổng nhân sự của công ty , gây ảnh hưởng lớn đến hoa ̣t đô ̣ng kinh doanh , đă ̣c biê ̣t là làm lãng phí công tác đào ta ̣o đối vớ i những người có kinh nghiê ̣m khi xin nghỉ việc và tuyển mới . Vì khi những người mới được tuyển vào , công ty la ̣i mất mô ̣t thời gian để đào ta ̣o la ̣i những đối tượng này , trong khi đó những người đã có kinh nghiê ̣m hoa ̣t đô ̣ng trong công ty thì la ̣i xin nghỉ viê ̣c, làm ảnh hưởng đến công tác nhân sự của công ty. Viê ̣c làm cấp thiết nhất hiê ̣n nay, là giảm tỷ trọng những người có kinh nghiê ̣m làm trong công ty lâu năm xin nghỉ viê ̣c , làm sao để họ duy trì làm việc cho công ty lâu dài, có như vậy mới không lãng phí cho công tác tuyển dụng và đào tạo đội ngũ tuyển mới.
Cơ cấu lao động của công ty theo giới tính và độ tuổi
Cơ cấu lao đô ̣ng theo giới tính và đô ̣ tuổi rất quan tro ̣ng trong hoa ̣t đô ̣ng kinh doanh của mỗi doanh nghiê ̣p , tuỳ theo lĩnh vực hoạt động kinh doanh của công ty , mà có một cơ cấu giới tính cũng như độ tuổi phù hợp . Đối với lĩnh vực hoạt động kinh doanh của công ty như hiê ̣n nay thì cơ c ấu giới tính nam và độ tuổi trẻ là phù hợp , vì lĩnh vực kinh doanh của công ty cần phải làm việc liên tục , đi công tác , lắp đă ̣t các công trình dự án…những công viê ̣c như vâ ̣y đòi hỏi phải có sức khoẻ , chuyên môn cao. Chính vì vậy, nam giớ i ở đô ̣ tuổi trên 30 và dưới 45 được ưu tiên tuyển du ̣ng vào công ty.
Bảng 2.1: Cơ cấu lao động của công ty theo giới tính và độ tuổi năm 2013
Đơn vi ̣: người Bộ phận Tuổi 18 - 25 26 - 35 36 - 45 Trên 45 Tổng số Giới tính
Nam Nữ Nam Nữ Nam Nữ Nam Nữ %
Nam % Nữ
35 đốc 2.Phòng HC - NS 1 1 1 1 1 40 60 3.Phòng Kinh doanh 2 6 4 2 71,5 28,5 4.Phòng KT - DA 3 1 3 1 87,5 12,5 5.Phòng Xuất– Nhập khẩu 1 2 1 1 60 40 6. Nhà máy 2 1 20 9 8 4 1 68,9 31,1 7. Nhân viên phục vụ khác 1 5 3 1 50 50 Tổng 4 4 37 19 16 7 3 66,7 33,3
Tỷ lệ % theo tuổi
8,8% 62,2% 25,5% 3,3% 66,7 33,3
Nguồn: Báo cáo hoạt động nhân sự của công ty năm 2013
Về cơ cấu tuổi thì công ty hiện đang sở hữu một đội ngũ nhân viên trẻ và năng động ở tuổi từ 26 – 35 là 62,2% đây là một lợi thế rất lớn cho công ty hoạt động kinh doanh hiệu quả. Điều này sẽ là điểm thuận lợi cho công ty trong việc khai thác thể lực và trí lực của người lao động, giảm bớt các chi phí về tuyển mộ và tuyển chọn công nhân viên hàng năm cũng như giảm được chi phí đào tạo lại đội ngũ lao động lớn tuổi để nắm bắt kịp những thay đổi trong phương thức kinh doanh theo cơ chế thị trường và những tiến bộ kỹ thuật mới được áp dụng trong công ty. Tuy nhiên, công ty cũng cần chú ý tới việc kèm cặp đội ngũ nhân viên trẻ có năng lực để họ có thể gánh vác trọng trách kế nhiệm những cán bộ lãnh đạo của công ty, tránh trường hợp để nhân viên trẻ lần lượt ra đi do hoạt động quản trị nhân sự không được tốt. Nhìn chung cơ cấu đô ̣ tuổi của công ty là phù hợp với lĩnh vực kinh doanh . Với 25,5% cơ cấu đô ̣ tuổi từ 36 đến 45 tuổi, đây là những đối tượng có kinh nghiê ̣m làm viê ̣c lâu năm , có trình đô ̣ chuyên môn cao , trong tương lai cần phát tâ ̣n dụng đội ngũ này để đào tạo thế hệ mới vào, đă ̣c biê ̣t là trong đô ̣ tuổi 26 đến 35 tuổi chiếm tới 62,2%, đây sẽ là đô ̣i ngũ kế câ ̣n trong tương lai của công ty.
Về cơ cấu giới tính của công ty , nhìn chung là tương đối phù hợ p với lĩnh vực kinh doanh của công ty , cơ cấu giới tính của công ty chủ yếu là nam chiếm 66,7% và nữ chiếm 33,3%. Tỷ trọng nam giới chiếm áp đảo so với nữ , tạo điều kiện thuận lợi
36 cho hoa ̣t đô ̣ng kinh doanh của công ty , tránh được viê ̣c xáo trô ̣n trong công viê ̣c khi nhân viên nữ thường hay phải nghỉ sinh.
Cơ cấu giới tính trong các phòng ban cũng rất phù hợp với từng công viê ̣c, trong đó phòng hành chính nhân sự tỷ lê ̣ nữ giới chiếm tỷ tro ̣ng cao n hất là 60% trong khi nam giới là 40%, đây là phòng chức năng , công viê ̣c nhe ̣ nhàng , không phải đi xa , thường làm văn phòng , công viê ̣c cần tỷ mỉ , kiên trì nên tỷ tro ̣ng nữ chiếm đa số là hoàn toàn phù hợp . Đa số các phòng chức năng còn la ̣i, tỷ lệ nam luôn chiếm áp đảo , đă ̣c biê ̣t là phòng kinh doanh và phòng kỹ thuâ ̣t dự án , tỷ trọng nam giới lần lượt chiếm tới 71,5% và 87,5%, đây là những phòng có công viê ̣c phức ta ̣p , vất vả và hay phải đi công tác nên tỷ trọng nam giới chiếm đa số là tương đối phù hợp.
Đánh giá chung về cơ cấu giới và đô ̣ tuổi của công ty là rất phù hợp , với cơ cấu đô ̣ tuổi và giới tính đối với lĩnh vực kinh doanh của công ty , đối với từng công viê ̣c và đối với từng vi ̣ trí cu ̣ thể là rất phù hợp . Công viê ̣c trong tương lai là cần phải duy trì cơ cấu giới và đô ̣ tuổi này , đồng thời tích cực đào ta ̣o nâng cao trình đô ̣ chuyên môn cho lao đô ̣ng trong công ty hơn nữa , tích cực mở các lớp đào ta ̣o lý thuyết và thực hành thực tế , có như vậy mới phát huy hết được thế mạnh về cơ cấu giới và độ tuổi được.
Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn
Trình độ chuyên môn của nhân sự có vai trò qu an tro ̣ng nhất đối với bất kỳ mô ̣t tổ chức hoa ̣t đô ̣ng nào , nếu công ty có mô ̣t đô ̣i ngũ những nhân viên giỏi , có năng lực chuyên môn tốt, thì công ty đó sẽ chiếm ưu thế trong hoạt động kinh doanh của mình . Ngày nay yếu tố nguồ n lực con người, được coi là có giá tri ̣ nhất , nếu các công ty biết tâ ̣n du ̣ng và khai thác nó , thì nó sẽ đem lại nguồn lợi rất lớn cho mỗi doanh nghiệp , giúp nâng cao năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp . Chính vì vậy, các công ty đang cố gắng đào ta ̣o , tuyển du ̣ng được những người có năng lực chuyên môn cao vào làm viê ̣c cho mình.
37
Bảng 2.2: Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn năm 2013
Đơn vi ̣: người Bộ phận Tổng số Trình độ học vấn Trên đại học Đại học Trung cấp, cao đẳng Nghề Bồi dƣỡng 1.Ban giám đốc 3 3 2.Phòng HC-NS 5 3 2 3.Phòng Kinh doanh 14 4 8 2 4.Phòng KT-DA 8 1 2 3 1 1 5.P.Xuất-Nhập khẩu 5 4 1 6. Nhà máy 45 1 5 5 30 4 7. Nhân viên phục vụ khác 10 2 4 4 Tổng số 90 2 21 21 35 11 Tỷ lệ % theo trình độ 100 2,2% 23,3% 23,3% 39% 12,2%
Nguồn: Báo cáo hoạt động nhân sự của công ty năm 2013
Công ty Kim Quang là công ty hoa ̣t đô ̣ng trong cả lĩnh vực kinh doanh thương mại và sản xuất , sản phẩm của công ty yêu cầu đ òi hỏi kỹ thuật, công nghê ̣ không cao như đối với các lĩnh vực sản xuất kinh doanh khác , đòi hỏi tính sáng ta ̣o cao . Tuy nhiên, lĩnh vực sản xuất sản phẩm van công nghiệp , cũng rất cần một vài lao động có trình độ chuyên môn cao, nhằm nâng cao chất lượng và kiểu dáng sản phẩm . Nhìn tổng thể về cơ cấu nguồn nhân sự theo chuyên môn , thì lao động của công ty đa phần là trình độ nghề, tỷ lệ này chiếm 39%, tiếp theo là lao đô ̣ng có trình đô ̣ đa ̣i ho ̣c và cao đẳng đều ở mức 23,3%, trong đó tỷ lê ̣ trên đa ̣i ho ̣c chỉ chiếm 2,2%. Với cơ cấu lao đô ̣ng trong công ty đa phần là lao đô ̣ng chỉ qua đào ta ̣o nghề, số lao đô ̣ng này chiếm tỷ lê ̣ cao như vâ ̣y, là do nhà máy của công ty đa ph ần là các công nhân có trình độ nghề , số công nhân ở đây 30 người trong tổng số 90 người của công ty . Hoạt động của nhà
38 máy, chủ yếu là đúc van công nghiệp , hoă ̣c lắp giáp, gia công, đánh bóng, những công viê ̣c này không đòi hỏi phải có nhân công lao động ở trình độ cao, mà chỉ cần ở cấp độ đào ta ̣o nghề là có thể làm tốt được công viê ̣c . Vì vậy, cơ cấu này là rất phù hợp với hoạt động kinh doanh cụ thể của công ty . Chúng ta quan sát các p hòng ban khác sẽ thấy cơ cấu lao đô ̣ng trong hoa ̣t đô ̣ng điều hành hầu như là có trình đô ̣ chuyên môn cao, ví dụ như phòng dự án, phòng xuất nhập khẩu, phòng hành chính điều có lao động ở trình độ đại học và sau đại học ch iếm tỷ tro ̣ng lớn . Trong đó, phòng dự án và bộ phâ ̣n nhà máy đều có mô ̣t người có trình đô ̣ sau đa ̣i ho ̣c , những người này có trình đô ̣ chuyên môn rất tốt , có năng lực về quản lý và kiểm định chất lượng sản phẩm của công ty. Ngoài ra , phòng xuất nhập khẩu tỷ lệ lao động là đại học chiếm phần lớn , phòng có 5 người thì có 4 người có trình đô ̣ đa ̣i ho ̣c , 1 người trình đô ̣ cao đẳng , nhân viên phòng đều có trình đô ̣ ngoa ̣i ngữ, có nghiệp vụ về xuất nhâ ̣p khẩu khá tốt. Đối với nhưng nhân viên phu ̣c vu ̣, bảo vệ, lễ tân đều chỉ có trình đô ̣ từ trung cấp trở xuống , vì đây là những công viê ̣c không cần đòi hỏi có trình đô ̣ cao.
Nhìn chung về cơ cấu nhân sự theo độ tuổi và chuyên môn của công ty ở quy mô hoạt động thực tế như vậy là ở mức khá và phù hợp so v ới các công ty khác hoạt động cùng lĩnh vực. Tuy nhiên, để công ty có một chiến lược dài hạn và mở rộng hoạt động kinh doanh cho tương lai thì đòi hỏi công ty phải điều chỉnh lại phần cơ cấu lao động theo chuyên môn, đó là nâng cao trình độ chuyên môn ở các bô ̣ phâ ̣n dự án, kiểm đi ̣nh chất lượng, lĩnh vực xuất nhập khẩu , bằng việc tuyển dụng nhiều hơn nữa những người có bằng cấp đại học làm sao cho tỷ trọng này lên trên 30% so với hiện tại là 23,3%. Đối với những bộ phận không cần trình độ chuyên môn cao , thì có thể mở các lớp đào ta ̣o nghiê ̣p vu ̣ để ho ̣ có thể hoàn thành tốt công viê ̣c hơn . Với cơ cấu nhân sự theo chuyên môn như vâ ̣y , công ty đã tiết kiê ̣m được khá nhiều về chính sách lương đối với người lao đô ̣ng và ha ̣n chế được phần nào đối với viê ̣c các nhân viên có trình đô ̣ đa ̣i ho ̣c xin nghỉ viê ̣c . Trong công ty hiê ̣n nay , cũng như các công ty tư nhân khá c đều gặp phải vấn đề xin nghỉ việc của nhân viên muốn chuyển đi các công ty lớn , đa phần những người muốn chuyển đi là những người đã có kinh nghiê ̣m làm viê ̣c lâu năm ở công ty. Nhưng người có trình đô ̣ chuyên môn cao, thường có xu hướng chuyển đến nơi làm việc lớn hơn , vì họ nghĩ công ty không xứng tầm với họ làm việc . Tuy
39 nhiên đây cũng chỉ là mô ̣t trong những nguyên nhân nan giải cho vấn đề này , vấn đề quan tro ̣ng là hoa ̣t đô ̣ng quản tri ̣ nhân sự của công ty chưa được tốt , chính sách lương, thưởng, điều kiê ̣n làm viê ̣c…không được tốt khiến không ít những nhân viên có kinh nghiê ̣m bỏ viê ̣c đi làm nơi khác. Trong ngắn ha ̣n công ty phải có các chính sách cu ̣ thể hơn, như chính sách điều chỉnh lương , thưởng, đóng bảo hiểm xã hô ̣i , bảo hiểm y tế , cải thiện điều kiện làm việc…thì sẽ hạn chế được những người có kinh nghiệm chuyên môn cao bỏ đi.
2.2.2 Công tác hoạch định nhân sự
Nhìn chung về công tác hoạch định nhân sự, công ty vẫn còn rất yếu kém trong khâu này. Thông qua viê ̣c đánh giá qua bảng hỏi về công tác hoa ̣ch đi ̣nh nhân sự , qua thực tế và số liê ̣u công tác nhân sự của công ty , cho thấy công ty đang gă ̣p phải nhiều vấn đề kh ó khăn trong công tác nhân sự . Đặc biệt là trình độ và tính chuyên nghiệp của đội ngũ quản trị nhân sự, tư vấn nhân sự cho ban giám đốc là rất ha ̣n chế.
Bảng 2.3: Đánh giá nhu cầu nhân sự của công ty
Đơn vị: người
Năm Nhu cầu nhân sự tuyển mới thực tế Số lƣợng tuyển dụng mới thực tế Số lƣợng thiếu
2008 7 5 2 2009 5 3 2 2010 7 4 3 2011 8 8 0 2012 8 8 0 2013 (đã thựchiện) 5 4 1
Nguồn: Báo cáo hoạt động nhân sự của công ty
Thể hiện rõ nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp chưa được đề cập thường xuyên khiến cho quá trình tuyển dụng nhân viên của công ty liên tục rơi vào tình thế bị động. Thể hiện trong năm 2008 nhu cầu tuyển nhân viên mới là 7 người nhưng do không chuẩn bị trước quá trình dự báo nhu cầu nhân lực năm đó nên công ty chỉ tuyển có 5 người thành ra không có người để làm việc. Ngoài ra, còn chưa tính đến số lượng nhân viên nghỉ việc, gây áp lực công việc cho các nhân viên còn lại, mà việc tuyển dụng
40 phải được dự báo trước đó ít nhất là 6 tháng thì mới có thể chuẩn bị được trong đó thời gian để đăng tin và tuyển dụng là 3 tháng và thời gian đào tạo và để nhân viên mới quen với việc là 3 tháng nữa. Năm 2009 và 2010 cũng vậy công ty liên tục trong tình trạng thiếu người và liên tục đăng tin tuyển dụng. Điều này sẽ ảnh hưởng lớn đến kết quả kinh doanh của năm vừa qua. Cụ thể là năm 2009 công ty đã mất 9 hợp đồng mua hàng hóa của công ty do thiếu người làm ở bộ phận nhập khẩu và tư vấn, không có người làm dự toán đơn hàng để dự thầu. Tình hình được cải thiện hơn trong nh ưng năm 2011 đến năm 2013 công ty đã tuyển được đủ số người so với dự báo nhu cầu của công ty. Tuy nhiên, công viê ̣c tuyển du ̣ng của công ty với công tác dự báo tình hình nhân sự không khớp , chưa tính toán được các yếu tố biến đô ̣ng nhân sự trong thời kỳ ngắn ha ̣n và dài ha ̣n. Vì vậy, công ty luôn trong tình tra ̣ng thiếu nhân sự làm viê ̣c trong mô ̣t số công viê ̣c cu ̣ thể , làm ảnh hưởng đến hiệu quả của hoạt động kinh doanh , mất