Có nhiều nguyên nhân dẫn đến tình trạng này, có những nguyên nhân thuộc về khách hàng, có những nguyên nhân thuộc về khách quan.
-Nguyên nhân chủ yếu:
+Lãnh đạo cơ quan phải đảm nhận công việc nên thời gian dành cho việc xây dựng và thực hiện chiến lược còn hạn chế.
+Việc phân cấp phân quyền chưa thoả đáng, quyền lực tập trung quá nhiều vào các lãnh đạo chủ chốt của công ty.Nhân viên của phòng tiêu thụ còn ít, trong khi đó lại phải thực hiện rất nhiều công việc làm cho hiệu quả công việc không cao. Mặt khác, đội ngũ này còn trẻ chưa đủ kinh nghiệm để xây dựng chiến lược sản phẩm cho công ty.Đội ngũ cán bộ có khả năng phân tích, đánh giá, dự báo nhu cầu của thị trường còn thiếu và yếu.
+Nguồn vốn đầu tư cho xây dựng chiến lược còn ít, không thực sự khuyến khích mọi người tham gia.
-Nguyên nhân khách quan
+Hiện tại các công ty khách trong ngành cũng chưa thực sự được quan tâm đến công tác xây dựng chiến lược sản phẩm.
+Thông tin thu nhập từ môi trường hết sức khó khăn, những thông tin cần thiết về đối thủ cạnh tranh lại không thu thập được.
+Chính sách vay vốn đầu tư khó khăn. Đây là vấn đề không chỉ bức xúc với công ty mà đối với nhiều doanh nghiệp nói chung.
IV. Đề xuất một số chiến lược
1. Lựa chọn chiến lược
Ma trận SWOT chỉ giúp chúng ta đưa ra các phương án chiến lược có thể có trên cơ sở phân tích các yếu tố bên trong và bên ngoài. Để lựa chọn chiến lược có rất nhiều kỹ thuật nhưng trong đó có sử dụng ma trận hoạch định chiến lược. Hạn chế lớn nhất của ma trận này là đòi hỏi đội ngũ lãnh đạo phải phán đoán, mang tính chất chủ quan
Bảng 16: Lựa chọn chiến lược sản phẩm thép chất lượng cao của công ty
TT Tiêu thức đánh giá Trọng số SO1 SO2 ST1 WO1 W02 W03 WT1 WT2
Chất lượng sản phẩm 0,1 9 8 6 6 7 9 8 7
Sản lượng tiêu thụ lớn 0,12 8 8 8 8 8 8 7 7
Thị phần lớn 0,12 8 7 7 8 8 9 8 6
Phù hợp với năng lực công ty 0,1 7 6 6 7 6 7 8 7
Đảm bảo tính thực thi 0,12 6 6 6 7 5 7 7 6
Mức độ rủi ro mang lại thấp 0,1 7 7 6 8 7 6 7 7 Giá ( về sự cạnh tranh giá) 0,12 8 7 5 6 7 8 7 6 Tổng cộng điểm theo trọng số 0,78 7,7 7,1 6,3 7,05 6,9 7,9 7,45 6,55
Chiến lược được chọn sẽ là chiến lược có điểm trọng số cao nhất và lớn hơn. -PA WO3 (7.9 điểm): Chiến lược thúc đẩy các hoạt động xúc tiến bán hàng với tất cả các loại thép chất lược cao. Công ty chủ động xúc tiến bán hàng của công tác marketing, tích cực quảng bá sản phẩm, đặc biệt luôn có sự cải tiến về mẫu mã, kiểu dáng sản phẩm; thực hiện tốt khâu sau bán thông qua đó quảng bá thương hiệu cho công ty.
-PA SO1 (7.7 điểm): Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm bằng cách nâng cao chất lượng sản phẩm để củng cố thương hiệu nhằm tăng uy tín của sản phẩm đối với khách hàng.
-PA WT1 (7.45 điểm): Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm đồng thời chủ động nâng cao chất lượng sản phẩm nhằm tạo hình ảnh riêng cho công ty thông qua lợi thế về chi phí.
-PA SO2 (7.1 điểm): Giữ với mức thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh. Công ty vận dụng cơ hội mà chính phủ có các chính sách hỗ trợ ngành thực hiện chiến lược của ngành đến năm 2015.
Việc lựa chọn chiến lược của công ty phụ thuộc nhiều vào các yếu tố, môi trường kinh doanh và nội bộ công ty. Theo kết quả trên chiến lược được lựa chọn là thúc đẩy các hoạt động xúc tiến bán hàng.
2. Xây dựng một số chiến lược kinh doanh
Mỗi doanh nghiệp do môi trường tác động khác nhau. Tính chất hoạt động kinh doanh khác nhau trong từng thời kỳ nên có các chiến lược kinh doanh khác nhau. Nhưng chiến lược khác nhau để lựa chọn dưới đây nhằm hình thành mục tiêu phát triển của doanh nghiệp. Những chiến lược này gọi là chiến lược lớn hay chiến lược tổng quát.
• Chiến lược tăng trưởng tập trung: Đó là những chiến lược chủ yếu nhằm cải thiện những sản phẩm thông thường hay những thị trường mà không thay đổi yếu tố nào. Khi theo đuổi chiến lược này doanh nghiệp chủ yếu khai thác những cơ hội sẵn có với những sản phẩm thường sản xuất hay những thị trường thông dụng bằng cách làm những gì hiện nó đang làm tốt hơn.
• Xâm nhập thị trường: Liên quan tới việc tìm cách tăng trưởng cho sản phẩm hiện tại trong thị trường hiện nay bằng những nỗ lực tiếp thị táo bạo.Chiến lược xâm nhập thị trường tập trung vào nội bộ, nhưng cũng có thể tập trung chú ý môi trường bên ngoài.
• Phát triển thị trường: Là tìm sự tăng trưởng bằng cách gia nhập những thị trường mới với những sản phẩm hiện có.
• Phát triển sản phẩm: Đây là sự tăng trưởng bằng cách phát triển thị trường hiện tại cho sản phẩm mới, những sản phẩm mới này có thể đưa tới sự phát triển nội bộ, đạt được nhờ những hợp đồng nhượng quyền hay thông qua một sự sát nhập với một hãng khác. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
• Chiến lược phát triển hội nhập:Chiến lược này thích hợp cho những tổ chức nằm trong ngành sản xuất mạnh mà e ngại hoặc không thể khởi phát một trong những chiến lược tăng trưởng tập trung có thể vì những thị trường đã bị bão hòa. Một chiến lược tăng trưởng hội nhập thích hợp khi những cơ hội sẵn có phù hợp với những chiến lược dài hạn và những mục tiêu của doanh nghiệp, tăng cường vị trí của tổ chức trong công việc kinh doanh căn bản, và cho phép một sự khai thác đầy đủ hơn tài năng kỹ thuật của doanh nghiệp.
• Hội nhập về phía sau: Liên quan tới việc việc tìm sự tăng trưởng bằng cách đạt được sự sở hữu hay quyền kiểm soát gia tăng những nguồn cung cấp. Hội nhập về phía sau hấp dẫn khi những nhà cung cấp đang trong thời kỳ pháttriển nhanh hay có tiềm năng lợi nhuận lớn, nó cũng hấp dẫn nếu có bất chắc về tính chất sẵn có, chi phí hay tín nhiệm của những cấp phát, những tiếp liệu tương lai.
• Hội nhập phía trước: Là tìm kiếm sự tăng trưởng bằng cách đạt được quyền sở hữu hay kiểm soát gia tăng những chức năng mạnh hay gần gũi hơn thị trường cuối cùng.
3. Giải pháp nhằm nâng cao chất lượng xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty
3.1. Nâng cao chất lượng hoạt động nghiên cứu thị trường
Qua nghiên cứu xem xét cho thấy công tác nghiên cứu thị trường của công ty được tiến hành, song còn rời rạc, hiệu quả chưa cao. Hiện nay, bộ phận thị trường của công ty chủ yếu dựa trên mối quan hệ làm cũ, chưa đặt văn phòng đại diện ở
trong và ngoài nước nhằm nghiên cứu đặc điểm từng thị trường.
Tác dụng của dự báo thị trường là nhằm giữ vững tính ổn định không ngừng mở rộng thị trường. Muốn vậy rất cần có những đội ngũ lao động có trình độ chuyên môn có khả năng phân tích dự báo thị trường một cách chuyên nghiệp đánh giá chính xác tình hình thị trường. Phòng Marketing cần phối hợp với các phòng ban khác trong công ty xây dựng chiến lược cũng như kế hoạch sản xuất.
Tăng cường thâm nhập thị trường và đẩy mạnh phát triển thị trường mới để nâng cao vị thế cạnh tranh và ngoài nước.
3.2. Đối với ban giám đốc
Ban giám đốc phải là người khởi xướng trong việc mô hình quản lí chiến lược đồng bộ ở công ty. Khách quan mà nói công ty chưa hoạch định được một chiến lược sản phẩm nào hoàn chỉnh cũng như chưa có mô hình quản lý chiến lược toàn diện. Những gì hướng tới tương lai chủ yếu thể hiện trong các bản kế hoạch hàng năm của công ty. Điều này không có nghĩa là công ty không có mục tiêu dài hạn hay thiếu hẳn tư duy chiến lược mà nó thể hiện còn nhiều yếu tố gây cản trở quá trình quản lí theo các mục tiêu. Từ chỗ chưa thực hiện đến chỗ thực hiện, đến hoàn thiện là một quá trình thay đổi và để có sự thay đổi này cần có người khởi xướng. Đối với công ty không ai khác đó chính là Ban giám đốc. Họ là người trước hết cần bàn bạc và thể hiện rõ quyết tâm vận hành các hoạt động của công ty một cách có chiến lược. Ban giám đốc nên cho in 1 mẫu phiếu thăm dò ý kiến mọi thành viên trong công ty thông qua đó biết được thái độ của họ trước những sự thay đổi.
KẾT LUẬN
Chiến lược kinh doanh có vai trò hết sức quan trọng để Doanh nghiệp có được sự thành công trước sự cạnh tranh gay gắt khốc liệt của thị trường.
Qua quá trình học tập lý luận tại trường và quá trình tìm hiểu thực tập tại Công ty cổ phần đầu tư và phát triển công nghiệp Thịnh Phát bản thân em nhận thấy rằng công ty cũng như đa số các Doanh nghiệp khác cũng đã và đang gặp khó khăn để tồn tại và phát triển. Đứng trước sự cạnh tranh gay gắt của công ty các Doanh nghiệp trong cũng như ngoài nước vấn đề đặt ra cho công ty là tiếp tục đưa công ty đứng vững trên thị trường và ngày càng phát triển.
Vì vậy để thực hiện được sứ mệnh mà Công ty cổ phần đầu tư và phát triển công nghiệp Thịnh Phát đề ra, Công ty cần xác định chiến lược kinh doanh của mình trong thời gian tới tránh tình trạng thụ động đối phó với thị trường. Chính vì thế chuyên đề này đã cố gắng đi sâu tìm hiểu các cơ hội thách thức, điểm mạnh, điểm yếu của công ty từ đó đưa ra chiến lược kinh doanh và các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh của công ty trong thời gian tới .
Trong khuôn khổ của một chuyên đề chỉ có thể đi sâu vào một vài khía cạnh nhỏ trong cả vấn đề phức tạp của việc xây dựng chiến lược kinh doanh. Với mong muốn có một số ý kiến để góp phần xây dựng cho công ty ngày càng phát triển.
Cuối cùng em xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ của các cô chú, tại công ty cổ phần đầu tư và phát triển công nghiệp Thịnh Phát và sự hướng dẫn tận tình của các thầy cô trong khoa kinh tế và quản trị kinh doanh đặc biệt là Thạc sĩ Lê Thị Hằng đã giúp đỡ em hoàn thành chuyên đề này.
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
1.Giáo trình quản trị chiến lược kinh doanh (PGS-TS Lê Văn Tâm) 2.Giáo trình Marketing (PGS-TS Đỗ Hoàng Toàn)
3.Giáo trình Quản trị kinh doanh (PGS-TS Đỗ Hoàng Toàn) 4.Một số luận văn, báo cáo của Sinh viên khóa trước
5.1 số website: luanvan.vn, tailieu.vn...
6.Phòng Tổ chức – Hành chính (2011), Quy định tuyển dụng cán bộ công nhân viên; Cơ cấu tổ chức phòng hành chính nhân sự.
7.Phòng Tổ chức – Hành chính (2011), Sơ đồ tổ chức, chức năng nhiệm vụ của cán bộ chủ chốt.
8.Phòng Tổ chức – Hành chính (2011), Sơ đồ tổ chức, chức năng nhiệm vụ của cán bộ nhân viên các phòng ban trong Công ty.
9. Phòng Tổ chức – Hành chính (2011), Báo cáo nhân lực năm 2011. 10. Phòng tài chính kế toán (2011), Báo cáo tài chính năm 2011.