Chiến lược phát triển thị trường hậu khủng hoảng của Công ty cổ phần may Hồ Gươm

GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY

- Năm 1990 Xưởng may 2 của Xí nghiệp sản xuất và dịch vụ may phía Bắc thuộc Tổng công ty sản xuất- xuất nhập khẩu may, sau một thời gian hoạt động có hiệu quả, được sự cho phép của Tổng Công ty dệt may Việt Nam, đã tách ra thành một đơn vị kinh doanh độc lập, chịu sự quản lý của Tổng Công ty dệt may Việt Nam có tên “ Xí nghiệp dệt may Trương Định”. - Giám đốc Công ty: Do Hội đồng quản trị Tổng công ty bổ nhiệm, là đại diện pháp nhân có quyền cao nhất trong Công ty, chịu trách nhiệm về mọi hoạt động của đơn vị mình quản lý và làm tròn nghĩa vụ đối với nhà nước theo quyết định hiện hành, có quyền quyết định cơ cấu tổ chức, bộ máy quản lý của Công ty theo nguyên tắc tinh giảm, gọn nhẹ đảm bảo cho hoạt động kinh doanh có hiệu quả.

THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH

Sau đây là một vài thống kê cho tình hình sản xuất của ngành dệt may thời kì khủng hoảng: (nguồn viettrade.com). Số DN may mắn có đủ đơn hàng để sản xuất thì phải chấp nhận bị ép giá hoặc chủ động giảm giá để cạnh tranh với DN Trung Quốc đang có giá rẻ và lượng lao động thất nghiệp tăng cao. Các thị trường xuất khẩu chủ lực của dệt may Việt Nam như Mỹ, EU sụt giảm mạnh. Theo thống kê của Bộ Công Thương, một số DN dệt may nước ngoài ở Đồng Nai, Bình Dương, Vũng Tàu.. đã đóng cửa, sa thải hàng loạt công nhân. Ước tính lượng lao động ngành dệt may mất việc làm có thể lên đến hơn chục ngàn người.”. Trong năm 2008 Công ty cổ phần may Hồ Gươm đã có một số đơn hàng gia công đã bị huỷ như đơn hàng từ Mỹ và Đức, thị trường hàng FOB cũng đơn hàng bị hủy và giảm số lượng từ Mango, Wallmart…. Mặc dù khủng hoảng như vậy, nhưng Công ty cổ phần may Hồ Gươm vượt qua được cơn bão đó là do:. - Tỉ lệ hàng FOB trong Công ty chiếm tỉ lệ lớn. - Uy tín, thương hiệu của Công ty ở thị trường trong và ngoài nước đã giúp cho DN vượt qua được khó khăn hiện tại, khẳng định được vị thế. - Tuy nhiên nếu chỉ xét tới tình hình giảm sút chung trong ngành dệt may cũng không thể nói rằng Công ty cổ phần may Hồ Gươm hoạt động kinh doanh như vậy là khá tốt khi không những không giảm DT mà còn tăng tốc tuy không lớn nhưng cũng đã là tăng. Nếu mà chỉ như vậy thôi thì chưa đủ để nói về tình hình phát triển của Công ty, vì cũng trong giai đoạn khủng hoảng nhưng một vài đối thủ cạnh tranh của Công ty có tình hình phát triển như sau:. So sánh tốc độ tăng trưởng của một vài DN dệt may. ị May Hồ Gươm May 10 May Thăng Long May Việt Tiến. Nguồn: Tổng hợp từ các website Qua thống kê trên có thể thấy rằng, tuy là một trong số ít những DN ảnh hưởng yếu do khủng hoảng trong ngành dệt may nhưng Công ty cổ phần may Hồ Gươm vẫn có mức tăng trưởng thấp so với các đối thủ tầm cỡ. Hoạt động tài chính. Lợi nhuận của Công ty thời gian qua. Ở đây chúng ta sẽ có một câu hỏi: Tại sao tốc độ tăng LN lại không đồng thuận với tốc độ tăng của doanh thu? Nguyên nhân là do DT năm 2008 tăng do khối lượng hàng hóa tăng, nhưng giá giảm nên LN xét về mặt tương đối là giảm. so với doanh thu. *) Tốc độ gia tăng LN của công ty có thể nói là ở mức Trung bình, tốc độ tăng không lớn, tuy nhiên có thể thấy rằng LN hàng năm khá ổn định, chứng tỏ các đơn đặt hàng tương đối thường xuyên và ít biến động. Con số này tương đương với tốc độ tăng DTBH lớn nhất trong cả thời kì và vì vậy mà ta không cần phải giải thích cho sự gia tăng lớn nhất này. Và cũng tương tự như vậy khi tốc độ tăng LN đứng thứ 2 đã thuộc về năm 2007, đây có thể nói là thời kì phát triển nhất của Công ty khi các đơn hàng liên tục gia tăng…. *) Một vấn đề quan tâm của các DN, đó là chỉ tiêu phản ánh tỉ suất LN/DT. Mức tăng cũng không có gì đáng kể, nhiều năm còn có xu hướng giảm.Và đây cũng là một đặc điểm của ngành dệt may, đặc biệt là dệt may Việt Nam khi chủ yếu là gia công, mức LN trên một đơn vị sản phẩm rất thấp và mặc dù Công ty cổ phần may Hồ Gươm là 1 DN có tỉ trọng hàng FOB khá cao(khoảng 60%) nhưng tỉ trọng FOB sơ khai vẫn chiếm tỉ lệ lớn ( khoảng > 80% của tổng giá trị hàng FOB). Như vậy qua chỉ tiêu này ta thấy rằng dệt may Việt Nam nói chung và Công ty cổ phần may Hồ Gươm nói riêng phải tăng tỉ lệ hàng FOB, giảm tỉ lệ hàng gia công, nhằm tăng mức giá trị gia tăng/1 đơn vị sản phẩm làm tăng chỉ tiêu này cao hơn. Tuy nhiên với tỉ trọng hàng FOB thì phải giảm tỉ trọng FOB sơ khai. *) Một chỉ tiêu nữa liên quan tới LN, đó là tỉ suất LN/VCSH.

TÌNH HÌNH PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG CỦA CTCP MAY HỒ GƯƠM TRƯỚC VÀ THỜI KỲ TRONG KHỦNG HOẢNG

• Mạng lưới phân phối

5% lợi nhuận sau thuế, một mức chi phí khá lớn và ngày càng tăng theo từng năm.Các thành viên trong phòng thông qua các số liệu và ý kiến thu thập được từ bộ phận bán hàng phản ánh những nhu cầu của khách hàng hiện tại, sự biến đổi về thị hiếu do các yếu tố khác nhu thu nhập, tình hình kinh tế thị trường biến động, hoặc cũng có thể qua các phương tiện truyền thông… nghiên cứu và tổng hợp các yếu tố trên bàn giấy. Trong giai đoạn khủng hoảng của nền kinh tế thế giới thì Công ty đầu tư thị trường khách hàng nội địa và các khách hàng truyền thống( gồm các khách hàng ở Mỹ và Đức, EU), tìm kiếm những đoạn thị trường mới như Hàn Quốc, Đông Nam Á, Châu Phi…. Chiến lược sản phẩm. - Xây dựng các thương hiệu nổi tiếng như: HG Victory, HG Kid, May Hồ Gươm… được người tiêu dùng đánh giá cao về mẫu mã và chất lượng. - Sản phẩm của Công ty luôn luôn được cải tiến cả về mẫu mã, kích cỡ phù hợp với thị hiếu người tiêu dùng. - Mỗi sản phẩm của Công ty đều được gắn với biểu tượng thương hiệu Hồ Gươm nhằm tạo ra sự nhận diện cũng như khẳng định vị trí của mình với khách hàng. - Trong thời gian qua công ty luôn thực hiện cam kết với khách hàng “đảm bảo về chất lượng”. Chất lượng ở đây không chỉ đơn giản chỉ là sự chắc chắn, khéo léo từ đường kim mũi chỉ, nguyên vật liệu đảm bảo an tòan sức khỏe mà còn ở các giá trị khác như: bao gói, nhãn hiệu, dịch vụ. tất cả những thứ đó hợp thành chất lượng của một sản phẩm. - Trong giai đoạn 2008 - 2009 Công ty cổ phần may Hồ Gươm được vinh dự là một trong những DN tiêu biểu của ngành dệt may trong 2 lĩnh vực đó là: DN có kim ngạch xuất khẩu tốt và DN đảm bảo môi trường. Điều này đảm bảo về độ an toàn của sản phẩm Hồ Gươm. - Danh mục sản phẩm của Công ty rất đa dạng các sản phẩm, cho các lứa tuổi từ trẻ em tới người lớn, tất cả các mùa trong năm, nhiều chủng loại hàng hóa. Trong thời kì khủng hoảng 2008, 2009 thì chính sách về sản phẩm vẫn được duy trì như giai đoạn trước khủng hoảng. Chiến lược về giá. Giá là một trong những yếu tố quan trọng, đi đôi với chất lượng sản phẩm, nhưng đôi khi giá lại là nhân tố quan trọng hơn so với chất lượng. Tuy nhiên chính sách về giá còn phụ thuộc vào đối tượng khách hàng của Công ty. Trong thời gian qua Công ty đã duy trì chính sách giá như sau:. - Khi một loại sản phẩm nào đó được xuất xưởng thì ngoài việc tính toán tổng chi phí, bộ phận kinh doanh sẽ điều tra giá cả và thị hiếu của khách hàng trên thị trường để có một mức giá cạnh tranh, đảm bảo cho sự sống của sản phẩm đó trong một thời gian nhất định. Bởi vì Công ty không phải là một công ty đủ lớn có thể tự đặt giá cho sản phẩm của mình mà phải căn cứ vào đối thủ cạnh tranh, tuy nhiên không chỉ có vậy mà còn phải căn cứ vào nhiều yếu tố khác, trong đó có cả cảm nhận của khách hàng nếu tiêu dùng sản phẩm ấy. Ở đây nhấn mạnh tới uy tín và chất lượng thương hiệu Hồ Gươm. Vì vậy để đưa ra một mức giá là cả một quá. trình, mục tiêu đảm bảo cho hoạt động của Công ty ngày càng tăng và uy tín thương hiệu ngày được khẳng định. - Với chiến lược giá, Công ty chọn giải pháp đặt giá cho từng danh mục hàng hóa, và đôi khi đặt giá cho nhóm hàng hóa ví dụ như quần áo gia đình, bộ cặp đôi….nhằm tối đa hóa DT sản phẩm. Chiết khấu và bớt giá:. Đây là những khách hàng mà các đơn hàng thường ít thay đổi, tạo sự ổn định cho sản xuất của Công ty. Đây là mức chiết khấu khá cạnh tranh với các đối thủ. + Chiết khấu thời vụ: giảm giá cho những khách hàng mua sản phẩm trái mùa. + Giảm giá cho những trường hợp mà Công ty thấy là cần thiết cho hoạt động sản xuất và tiêu thụ. Phương thức thanh toán:. + Đôi khi với các khách hàng quen, Công ty có thể gia hạn thời gian thanh toán nhưng chậm nhất là 20 ngày. Điều này làm cho khách hàng chủ động hơn nhưng tài chính của Công ty có thể đôi khi gặp khó khăn do trị giá hàng lớn, nhưng chính điều đó lại tạo thêm gắn kết với khách hàng trong quan hệ. + Thanh toán có thể qua nhiều cách, có thể là tiền mặt, cũng có thể qua tài khoản ngân hàng. Như vậy có thể nói chiến lược giá của Công ty khá chặt chẽ nhưng vẫn đảm bảo lợi thế cho khách hàng, tạo sự thuận lợi trong trao đổi sản phẩm, dễ chiếm được sự ưu ái của khách hàng. Trong giai đoạn khủng hoảng, thì chính sách giá của Công ty trở nên thông thoáng hơn so với thời kì trước nhằm giữ vững khách hàng nội địa và thu hút thêm khách hàng mới. ● Hầu như tất cả các mặt hàng sản phẩm, các đơn đặt hàng đều giảm giá so với thời kì trước khủng hoảng. ● Tất cả các chính sách giá được chênh lệch thêm 2% so với thời kì trước. ● Thời hạn thanh toán chậm nhất với các khách hàng quen có thể lên tới 25 ngày. Mạng lưới phân phối. Sơ đồ 3: Mạng lưới phân phối của CTCP may Hồ Gươm. Nguồn cung cấp: phòng kinh doanh của Công ty. Thị trường trong nước. * ) Tại thị trường miền Bắc. Sử dụng cả kênh phân phối trực tiếp và gián tiếp. Với kênh phân phối này, khác hàng là người tiêu dùng cuối cùng. Khách hàng có thể là cán bộ công nhân viên ngay trong Công ty hoặc là các khách hàng tiêu dùng trực tiếp tới công ty mua với số lượng nhỏ. Với kênh phân phối trực tiếp này thì Công ty sẽ đặt các cửa hàng giới thiệu sản phẩm của mình tại các địa điểm đã được khảo sát từ trước nhằm tối đa mức độ mua sắm của người tiêu dùng với sản phẩm của Công ty. + Kênh phân phối gián tiếp. Công ty Cửa hàng giới thiệu Người tiêu dùng. Công ty Người tiêu dùng. Nước Mỹ khác. Với kênh phân phối này, sản phẩm của Công ty sẽ có thể kí gửi ở các cửa hàng, hoặc các đại lý lấy hàng của Công ty rồi bán tới tay người tiêu dùng cuối cùng. * ) Tại thị trường miền Trung. Hệ thống kênh phân phối gồm cả kênh phân phối trực tiếp và gián tiếp. Đặc điểm kênh phân phối về cơ bản không khác so với thị trường miền Bắc. Thị trường nước ngoài. *) Các sản phẩm Công ty tham gia sản xuất gia công hoặc FOB sơ khai thì tồn tại chủ yếu là kênh phân phối trực tiếp. *) Các sản phẩm công ty thực hiện trong toàn bộ quá trình sản xuất ra thành phẩm thì tồn tại kênh phân phối gián tiếp trên thị trường nước ngoài.

ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH VÀ PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG CỦA CTCP MAY HỒ GƯƠM

- Sản phẩm chưa đa dạng về kiểu dáng cũng như là phân khúc thị trường khi thị trường tập trung vào những khách hàng ở tầng lớp thượng lưu và trung lưu, chưa tham gia vào thị trường có thu nhập thấp điều đó dẫn tới khách hàng của Công ty hạn chế. Chính vì tồn tại những hạn chế như vậy trong khi Công ty cổ phần may Hồ Gươm muốn mở rộng thêm thị trường tiêu thụ, sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt trên thị trường ngành thì vấn đề phải xây dựng chiến lược phát triển thị trường là điều đương nhiên.

NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG TỚI CTCP MAY HỒ GƯƠM THỜI KỲ SAU KHỦNG HOẢNG

• Nhân tố khách quan ảnh hưởng tới thị trường tiêu thụ của Công ty cổ phần may Hồ Gươm sau khủng hoảng

- Về phía Nhà nước, hiện vẫn còn nhiều yếu tố gây bất lợi cho việc phát triển thị trường nội địa ngành dệt may như chính sách xuất xứ hàng hoá nhập khẩu chưa được thực hiện; chính sách thuế chưa có tác dụng khuyến khích đủ mạnh đối với việc sử dụng nguyên liệu trong nước do đó chưa tạo điều kiện phát triển sản xuất đầu vào cho sản phẩm dệt may; cơ sở hạ tầng trong nước còn yếu kém làm hạn chế khả năng mở rộng thị trường và cuối cùng là chính sách quản lý hàng nhập khẩu còn lỏng lẻo đã kéo dài tình trạng cạnh tranh không công bằng giữa hàng lậu với hàng hoá trong nước càng gây thêm khó khăn cho các DN. - Thị trường nội địa: Theo thống kê ( tài liệu từ tạp chí thương mại). Người dân Việt Nam chi 18% tổng chi tiêu để mua sắm thời trang, 60% dân số trẻ nên VN là thị trường tiềm năng. Người Việt Nam chi 150- 500 nghìn/ tháng cho may mặc sau lương thực thực phẩm. Như vậy xét về tình hình tiêu thụ thì thị trường trong nước cũng là một thị trường vô cùng tiềm năng với dệt may Việt Nam. Tình hình chính trị, luật pháp. Về cơ bản, hầu như các quốc gia mà Công ty xuất khẩu có tình hình chính trị không mấy biến động mạnh: Mỹ, Đức, EU… đặc biệt là thị trường Việt Nam được đánh giá là khá ổn định. Điều đó tạo rất nhiều thuận lợi cho việc sản xuất cũng như là xuất khẩu, tiêu thụ sản phẩm của Công ty. Tuy nhiên còn tùy thuộc vào luật pháp của từng quốc gia để có thể có những biện pháp phù hợp với thông lệ quốc tế nhằm thuận lợi cho việc xuất khẩu của DN 2.1.4. Yếu tố văn hóa xã hội. Mỗi nước có một nét văn hóa xã hội đặc trưng của mình, nền văn hóa đó có thể là giống hoặc đôi khi nó là trái ngược lại với văn hóa nước sở tại với DN xuất khẩu. Với thị trường trong nước, Công ty Cổ phần may Hồ Gươm có lợi thế là DN sân nhà, hiểu được những đặc điểm chính về yêu cầu trong sản phẩm may mặc của đa số dân cư, không mất thời gian và công sức trong việc nghiên cứu tiền thị trường. Tuy vậy nhưng Công ty vẫn chưa tập trung nhiều cho thị trường này, mà chỉ đầu tư chủ yếu cho xuất khẩu, một thị trường tiềm năng trong nước đã bị coi nhẹ. Với thị trường nước ngoài thì ngược lại so với thị trường nội địa: sự biến động mạnh trên thế giới, miếng bánh ngọt rất lớn nhưng cạnh tranh còn lớn hơn để có thể có một suất bánh nhỏ, sự khó tính về văn hóa của các nước nhập khẩu, đòi hỏi DN phải có chiến lược thâm nhập tìm hiểu thị trường và sản phẩm phù hợp với thị hiếu văn hóa của khách hàng nước ngoài. Yếu tố kĩ thuật công nghệ. Khoa học kỹ thuật phát triển rất nhanh, việc nghiên cứu ứng dụng công nghệ Nano, các loại sợi vải chức năng đặc biệt, các loại nguyên liệu có nguồn gốc thiên nhiên thân thiện với môi trường như tre, đậu tương, ngô… hứa hẹn nhiều thay đổi mạnh mẽ hơn trong thời gian tới. Các yếu tố thuộc môi trường ngành. Áp lực từ nhà cung cấp. Nhà cung cấp là một nhân tố quan trọng nếu như không có nguyên vật liệu thì không thể có thành phẩm. Công ty cổ phần may Hồ Gươm với các nhà cung cấp chính như sau:. *) Nhà cung cấp trong nước. *) Nhà cung cấp nước ngoài.

NỘI DUNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG CỦA CTCP MAY HỒ GƯƠM SAU KHỦNG HOẢNG

• Quy trình chiến lược phát triển thị trường

Một vấn đề mang tính mục tiêu nữa là tốc độ tăng về giá trị tiền lương cho cán bộ công nhân viên, dự tính đến năm 2015 thu nhập bình quân sẽ ở mức 2800000 đồng/ người tạo nên sự cạnh tranh và bảo đảm quyền lợi người lao động của Công ty trong các giai đoạn tiếp theo. - Tăng khối lượng hàng hóa từ các thị trường tiềm năng mới gồm: các thị trường Châu Âu mới, châu Á trên thị trường nước ngoài và thị trường Miền Nam trên thị trường nội địa, được khai thác thông qua các chính sách tác động theo chiều rộng.

GIẢI PHÁP CỦA CÔNG TY KHI THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG

Các chương trình khuyến mại cũng thường xuyên được thực hiện nhằm kích thích sự tiêu dùng tăng lên của khách hàng như: Giảm giá trong các dịp đặc biệt, quà tặng, phiếu tặng quà…Theo thống kê thì khuyến mại là hình thức khuyến mại được ưa thích nhất với 73.1 %, tặng phiếu mua hàng là 16%, tặng quà là 10.9%. Hoạt động nghiên cứu là đầu tàu cho các hoạt động tiếp theo, vì vậy các nhân viên làm nhiệm vụ này phải có trình độ nhất định, được đào tạo bài bản để có thể đưa ra được những căn cứ chính xác và cập nhật nhất cho hoạt động sản xuất và tiêu thụ của Công ty.

MỘT SỐ KIẾN NGHỊ 1. Với cơ quan nhà nước

Do đó mục tiêu của chính sách tỉ giá hối đoái trong giai đoạn tới là phải thường xuyên xác lập và duy trì tỉ giá hối đoái ổn định và phù hợp, dựa trên sức mua thực tế của đồng Việt nam với các ngoại tệ, phù hợp với cung cầu trên thị trường đảm bảo sự ổn định trong kinh tế đối nội và tăng trưởng kinh tế đối ngoại là hết sức cần thiết. Dự báo thị trường là một công tác quan trọng đối với bất kì một DN sản xuất nào, xu hướng thời trang, thị hiếu của người tiêu dùng, khối lượng sản phẩm tiêu dùng, dự báo đối thủ cạnh tranh sẽ hành động như thế nào trong tương lai để DN sẽ đưa ra kế hoạch hành động ưu việt nhất.