Đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP các Doanh nghiệp ngoài quốc doanh: Trường hợp VPBank

Hệ thống các chỉ tiêu phản ánh tác động Của đầu tư đến khả năng cạnh tranh của NHTM

Một Ngân hàng có thể tạo sự khác biệt riêng cho từng loại sản phẩm của mình trên cở sở những sản phẩm truyền thống sẽ làm cho danh mục sản phẩm của mình trở nên đa dạng hơn, điều này sẽ đáp ứng được hầu hết các yêu cầu khác nhau của những khách hàng khác nhau từ đó dễ dàng chiếm lĩnh thị trường và làm tăng sức cạnh tranh của Ngân hàng. Ngày nay, các NHTM đang triển khai phát triển những sản phẩm ứng dụng công nghệ cao, và sử dụng các sản phẩm dịch mang tính chất công nghệ làm thước đo cho sự cạnh tranh, đặc biệt là trong lĩnh vực thanh toán và các sản phẩm dịch vụ điện tử khác. Trong diễn đàn quốc tế “banking vietnam” khẳng định việc sử dụng công nghệthông tin là công cụ chính để khẳng định năng lực cạnh tranh của các NHTM, sựphát triển các sản phẩm dịch vụ E-banking là xu hướng thời thượng, công nghệ là yếu tố tạo nên sự khác biệt giữa các NHTM trong kinh doanh.

Nội dung đầu tư

Lãi suất linh hoạt nhiều lựa chọn,các tài khoản thanh toán thấu chi, các hình thức tiết kiệm đa dạng, các sản phẩm mới vượt trội tiện ích, các sản phẩm dịch vụ theo yêu cầu vv..các tuỳ biến sản phẩm, các sản phẩm tài khoản phối hợp, hỗ trợ.Các cơ hội từ nhu cầu vay mới (có sản phẩm cho vay mua xe máy sao không có sản phẩm cho vay mua ghế mát xa? thẩm mỹ?..). Với mạng lưới hoạt động rộng hơn và hoạt động từ công ty chứng khoán, Công ty AMC, các dịch vụ cung cấp tới khách hàng cũng có phát triển hơn so với năm 2007, bao gồm cả các dịch vụ truyền thống như chuyển tiền trong nước, chuyển tiền quốc tế, chuyển tiền nhanh western union đến các hoạt động dịch vụ mới như tư vấn hoàn thiện thủ tục liên quan đến bất động sản cho khách hàng, thu phí từ hoạt động thẻ, môi giới chứng khoán…Thu nhập thuần về phí và hoa hồng của năm 2008 đạt 34,3 tỷ đồng, tăng 13.16% so với năm 2007. *Chế độ lương và phụ cấp: Ngoài lương cơ bản được nhận tùy theo chức danh và vị trí công tác theo hệ thống thang bảng lương do HĐQT ban hành trong từng thời kỳ và có tính cạnh tranh, tùy theo kết quả kinh doanh hàng năm và của từng đơn vị, cán bộ nhân viên VPBank còn được hưởng lương kinh doanh; được hưởng phụ cấp thu hút, phụ cấp rủi ro, phụ cấp thâm niên; phụ cấp ngoại ngữ; phụ cấp độc hại; trợ cấp điện thoại di động; phụ cấp ăn trưa; và các chế độ trợ cấp khác (trợ cấp thôi việc, thai sản..) được hưởng theo quy định của luật LĐ và của Ngân Hàng Nhà Nước Việt Nam; công tác phí, trợ cấp xa gia đình (nếu được điều động đi công tác dài hạn rời khỏi nơi cư trú).

Đánh giá năng lực cạnh tranh Của VPBank bằng mô hình SWOT

Tầm nhận thức của Người dân ngày càng được nâng cao, Nhu cầu về chất lượng và việc sử dụng các tiện ích của Ngân hàng ngày một lớn nên cơ hội phát triển các sản phẩm mang tính công nghệ là có triển vọng. Áp lực cạnh tranh từ các TCTD, TCTD phi Ngân Hàng và các quỹ đầu tư trong và ngoài nước ngày càng gia tăng, đặc biệt là lực lượng lớn mạnh từ các NHCPTM liên doanh nước ngoài hiện ngày càng lớn mạnh về mạng lưới, quy mô và năng lực tài chính. Rủi ro thị trường cùng với việc tự do hóa thị trường tài chính: lãi suất, tỷ giá và cán cân vốn được tự do hóa, khả năng chịu ảnh hưởng từ những cuộc khủng hoảng tài chính ở các nước trên thế giới ngày một gia tăng.

Đánh giá Tác động của đầu tư đến nâng cao năng lực cạnh tranh của VPBank

Các ngân hàng thâm niên muốn giữ được người thì buộc phải nâng theo, ngân hàng mới không lấy được người thì lại tiếp tục đẩy cao”.Để có được người dự bị, trở thành lực lượng kế cận và thay thế khi cần thiết, Các ngân hàng trong nước đã ráo riết tìm các giải pháp phát triển nguồn nhân lực. HĐQT đã có chỉ đạo sát sao nhằm ổn định tình hình hoạt động Ngân hàng, đồng thời có những biện pháp xử lý mạnh mẽ đối với những CBNV vi phạm, từng bước thực hiện tái cấu trúc Ngân hàng theo kế hoạch, kiện toàn bộ máy hoạt động nhằm nâng cao chất lượng quản trị, điều hành, tăng hiệu quả hoạt động và nâng cao sức cạnh tranh cho Ngân hàng. Hàng năm, thông qua số liệu điều tra về doanh nghiệp trên toàn quốc của Tổng cục Thống Kê như: Tổng tài sản, doanh thu, lợi nhuận, tốc độ tăng trưởng, số lao động… kết hợp với điều tra của Vietnam Report và số liệu cung cấp từ các doanh nghiệp, các doanh nghiệp Việt Nam sẽ được đánh giá, xếp hạng thông qua các tiêu chí được công bố công khai, đảm bảo.

Một số hạn chế trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh của VPBank

- Những ngân hàng hoạt động mạnh, “sống dựa” trên thị trường liên ngân hàng, đặc biệt là những ngân hàng sử dụng vốn thị trường 2 vào thị trường 1, khi có khó khăn, một số ngân hàng rút vốn làm cho các ngân hàng này bị động, lúng túng trong việc điều hành thanh khoản, vay mượn lẫn nhau làm cho lãi suất trên thị trường liên ngân hàng có thời điểm lên đến 40%/năm. Mặc dù đầu năm 2008 Tổng giám đốc VPBank đã quyết định tăng lương cho CBNV, tuy nhiên thì nhìn mặt bằng chung so với các NHTM khác thì lương CBNV thấp hơn so với Các NH như Ngân Hàng cố phần quân đôi (MB), Ngân hàng Á châu (ACB)… điều này dẫn tới việc chảy máu chất xám, CBNV có năng lực sẽ bị thu hút bới các NH khác. Dù đã ra đời khá lâunhưng số lượng sản phẩm dịch vụ của VPbank vẫn còn là những con số khiêm tốn, ngòai những sản phẩm truyền thống như: Cho vay, huy động vốn, thanh toán trong ngòai nước, bảo lãnh… nhưng tất cả những sản phẩm trên của VPbank là vẫn còn đơn điệu, cụ thể là cùng một lọai hình cho vay cá nhân thì Sacombank có đến trên 20 hình thức cho vay khác nhau, còn.

Phương hướng và mục tiêu phát triển của Ngân Hàng

Ngay từ khi mới thành lập, VP Bank luôn mong muốn sẽ khẳng định được giỏ trị cốt lừi của mỡnh - của một ngõn hàng thương mại đụ thị đa năng, hoạt động với phương châm: lợi ích của khách hàng là trên hết; lợi ích của người lao động được quan tâm; lợi ích của cổ đông được chú trọng; đóng góp có hiệu quả vào sự phát triển của cộng đồng.Định hướng khách hàng là nền tảng mọi hoạt động; Kết hợp hài hoà lợi ích Khách hàng, nhân viên, cổ đông và cộng đồng là sợi chỉ xuyên suốt mọi hành động; Xây dựng văn hoá ngân hàng theo phương châm tạo dựng một tập thể đoàn kết, tương trợ, văn minh, không ngừng học hỏi để hoàn thiện;. Trước những khó khăn và thách thức đã được dự báo của năm 2009 và với những tình hình, đặc điểm riêng, VPBank xác định nhiệm vụ trọng tâm năm 2009 vẫn là thực hiện theo những định hướng đã được thống nhất của Hội đồng quản trị từ năm 2008 đó là tăng trưởng thận trọng, tăng cường kiểm soát, nâng cao quản trị. Theo đó, Hội đồng quản trị cùng Ban điều hành sẽ tích cực triển khai các hoạt động: củng cố chất lượng tín dụng, kiểm soát chặt chẽ các khoản vay mới, tích cực xử lý, thu hồi nợ quá hạn, phát triển các hoạt động dịch vụ ít rủi ro, tiếp tục thực hiện tiết kiệm chi phí, nâng cao hiệu suất làm việc của cán bộ nhân viên, tăng cường kiểm tra kiểm soát nội bộ, phấn đấu đạt mức tăng trưởng các hoạt động kinh doanh cả năm bình quân từ 25-35% và lợi nhuận trước thuế của Ngân hàng tăng 40% so với năm 2008.

Vận dụng mô hình SWOT để nâng cao năng lực cạnh tranh của VPBank

Thứ ba, để khắc phục rủi ro tín dụng mà VPBank phải gánh chịu trong những năm qua qua chính đối tượng đầu tư của VPbank mang lại, thì VPbank phải tận dụng tốt nhất những lợi thế của Chính phủ để khắc phục những điểm yếu này, bằng cách hoán chuyển rủi ro cho một đối tượng khác đó chính là Công ty bảo hiểm. Thứ nhất, nhanh chóng phát triển những dòng sản phẩm mang tính công nghệ cao (dòng sản phẩm E-banking, mobile_banking, internet_banking); Đẩy mạnh và phát triển xu hướng kinh doanh của ngân hàng theo hướng ngân hàng bán lẻ hiện đại dựa trên những lợi thế cho sẳn có (mạng lưới rộng khắp). Thứ ba, tiếp tục hoàn thiện chế độ tiền lương, chế độ đãi ngộ, công tác tuyển dụng để thu hút nguồn nhân lực có “chất xám” đảm bảo tạo ra một đội ngũ nhân viên giàu nghị lực, đủ năng lực để quản lý và điều hành trong giai đọan hiện tại và kế thừa trong tương lai.

Một số giải Pháp đầu tư nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của NHTMCP các Doanh nghiệp ngoài Quốc doanh (VPBank)

• Giải pháp về thị trường

Nâng cao hiệu quả đầu tư vào công nghệ máy móc,thiết bị : Hiện đại hóa ngân hàng là nhiệm vụ hàng đầu và là mục tiêu quan trọng được đặt ra rất sớm để phục vụ cho chiến lược phát triển của ngành ngân hàng , nhất là trong quá trình củng cố, đổi mới công nghệ, cơ cấu lại và phát triển hệ thống Ngân hàng .Sau những năm đổi mới, hệ thống kỹ thuật công nghệ ngân hàng đã và đang là công cụ phục vụ đắc lực cho công tác quản lý ,. Nâng cao chất lượng tín dụng gắn với tăng trưởng tín dụng; xoá bỏ những ưu đãi trong cơ chế tín dụng nhằm tạo môi trường kinh doanh bình đẳng; hoàn thiện cơ chế huy động tiết kiệm bằng VND và ngoại tệ với lãi suất phù hợp để huy động tối đa vốn nhàn rỗi trong xã hội vào ngân hàng; nghiên cứu áp dụng cách phân loại nợ dựa trên cơ sở rủi ro và trích dự phòng rủi ro theo các chuẩn mực quốc tế để nâng cao uy tín của ngân hàng. Đối với các dịch vụ mới như chiết khấu, cho thuê tài chính, bao thanh toán, thẻ tín dụng, bảo lãnh ngân hàng, thấu chi, các sản phẩm phái sinh… cần phải nâng cao năng lực marketing của các NHTM, giúp các doanh nghiệp và công chúng hiểu biết, tiếp cận và sử dụng có hiệu quả các dịch ngân hàng; nâng cao tiện ích của các dịch vụ ngân hàng; sử dụng linh hoạt công cụ phòng chống rủi ro gắn với các đảm bảo an toàn trong kinh doanh ngân hàng.