MỤC LỤC
Văn hóa quản trị rủi ro đề cập đến việc doanh nghiệp có nắm bắt và sử dụng được quá trình quản trị rủi ro như là một phần của việc hình thành chiến lược và ra quyết định tại mọi cấp quản lý trong tổ chức hay không. - Một chiến lược quản trị rủi ro được thụng tin một cỏch rừ ràng và hiệu quả - Các tiêu chuẩn cao về quá trình phân tích và chia sẻ thông tin trong tổ chức - Sự tăng trưởng một cách đột ngột của các mối đe dọa và quan tâm. - Một hệ thống quản trị hiệu quả bao gồm: Khả năng tiếp cận với người có thẩm quyền, Tầm ảnh hưởng của giám đốc quản trị rủi ro, Thông tin về các rủi ro được chấp nhận trong nội bộ và với các đối tác, Các bằng chứng cho thấy mối liên hệ giữa mục tiêu quản lý nói chung và mục tiêu quản trị rủi ro nói riêng.
Các hành vi của thành viên – lựa chọn và thái độ của họ về cách cư xử của những người khác-trong phạm vi doanh nghiệp là một hệ thống phức tạp về hình thái, cấu trúc và quá trình thực hiện. Do vậy, một nền văn hóa quản trị rủi ro thành công cần phải tính đến mọi tương tác có ý nghĩa xảy ra bên trong doanh nghiệp, bao gồm tương tác giữa từng cá nhân nói riêng và các cá nhân trong một nhóm hay một khâu tổ chức kinh doanh, cũng như sự tương tác giữa các cấp độ quản lý, liên quan tới nhà quản lý cao cấp và quá trình ra quyết định chiến lược.
Mặc dù đây có thể chỉ một trong vô số các vấn đề gây tranh cãi xung quanh quản trị rủi ro, sự hiểu biết rộng rãi về chủ đề này cho phép các công ty tập trung vào việc đánh giá những chương trình khuyến khích của họ liệu đã thực sự khen thưởng đúng mức đối với các nhân viên vì đã có những hành vi mang tính thận trọng trong dài hạn?. Các tổ chức sở hữu một nền văn hóa quản trị rủi ro vững mạnh thường có sự tiếp cận ổn định và được lặp đi lặp lại đối với vấn đề rủi ro khi ra các quyết định kinh doanh, bao gồm sự thảo luận về rủi ro và soát xét các tình huống rủi ro, qua đó giúp đỡ nhà quản lý và trên hết là các thành viên ban giám đốc hiểu được mối tương quan và tác động của rủi ro. Trong khi có thể là vô lý nếu kỳ vọng các nhà cung cấp dịch vụ bên ngoài cũng có được một nền văn hóa quản trị rủi ro giống như bản thân doanh nghiệp, nhưng doanh nghiệp đó có thể thiết lập những cấp độ dịch vụ và thước đo nhằm đảm bảo rằng các nhà cung ứng dịch vụ quản lý được các rủi ro theo như hướng dẫn của doanh nghiệp.
Một nền văn hóa quản trị rủi ro mạnh đồng nghĩa với việc tất cả các thành viên hiểu được vị trí của tổ chức, những giới hạn hoạt động và họ cũng có thể thảo luận hay tranh luận một cách cởi mở về sự lựa chọn những rủi ro nào cần phải quan tâm xem xét nhằm đạt được các mục tiêu chiến lược dài hạn của doanh nghiệp. Trong một chương trình ghi nhận không chính thức về cách xử lý phù hợp của các nhân viên khi đối mặt với rủi ro trong tổ chức Technology and Operations Group cho thấy hơn 100 nhân viên trong nửa cuổi năm 2010 không thuộc các vị trí quản lý của công ty đã đặc biệt coi trọng các cố gắng quản trị rủi ro hàng ngày và xúc tiến một nền văn hóa chịu trách nhiệm về quản trị rủi ro. Các câu hỏi “ Ai”, “Cái gi” và “ Như thế nào” giúp cho việc xác định được các rủi ro tiềm tàng, chưa được phát hiện như : Ai cần được cảnh báo và thông tin để cùng chịu trách nhiệm và cung cấp các giải pháp hỗ trợ, Tác động nào có thể có đối với khách hàng, bản thân doanh nghiệp và/ hoặc danh tiếng của công ty, Làm thế nào có thể khẳng định được các vấn đề đã được giải quyết, Làm thế nào để ngăn chặn hay quản lý các vấn đề tương tự trong tương lai?.
Khi một hệ thống như vậy tồn tại, sẽ không xảy ra tình trạng dồn đẩy trách nhiệm, các vấn đề liên quan đến rủi ro sẽ là mối quan tâm của tất cả mọi người.Việc thúc đẩy thông tin về rủi ro được tiến hành một cách dễ dàng bằng việc đòi hỏi nhà quản trị rủi ro đứng trên góc độ các hoạt động kinh doanh thường ngày sẽ khuyến khích các ý kiến phản biện, hơn là chỉ im lặng.
Nói một cách đơn giản như trong tổ chức Technology and Operations Group tại Mỹ, những người lãnh đạo thực hiện tài trợ và cung cấp các buổi hộ thảo liên quan tới quản trị rủi ro, hướng dẫn nhân viên trong việc đánh giá rủi ro và các tình huống thích hợp với công việc hàng ngày của họ. Xét trên bình diện vĩ mô trong ngắn hạn, ở Việt Nam, nhà nước chưa tạo ra một văn hóa quản trị rủi ro cho toàn xã hội, khiến các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay chỉ biết hưởng lợi từ chính sách, khi chính sách có biến động bất lợi thì chỉ biết tìm đến Nhà nước chứ không tự cứu chính mình. Đặc biệt đối với một nước đang phát triển như nước ta, những rủi ro do các chính sách mang tính chiến thuật ngắn hạn để đối phó với diễn biến kinh tế phức tạp là khá lớn, thì cần phải làm cho các doanh nghiệp biết tự bảo vệ mình.
“chạy theo mốt” mà không thực sự nhận thức được đầy đủ tính cấp thiết và quan trọng của hệ thống quản lý rủi ro chứ chưa nói đến việc xây dựng được một nền văn hóa có tính chất chủ động phòng tránh và đối phó với rủi ro. Cụ thể như trong lĩnh vực tài chính- ngân hàng, theo ông Phạm Đỗ Nhật Vinh – Phó chánh văn phòng Cơ quan thanh tra, giám sát Ngân hàng- thì:“ Điều quan trọng hiện giờ là hình thành văn hóa quản lý rủi ro và nâng cao nhận thức của HĐQT về quản lý rủi ro cho chính ngân hàng của mình.” Ông Vinh cho rằng HĐQT ngân hàng thương mại nên và phải ở vị trí chịu trách nhiệm cao nhất về mọi hoạt động và rủi ro do ngân hàng gánh chịu.
Từ những cuộc khủng hoảng về tính an toàn của sản phẩm đang diễn ra như vụ melamin trong sữa và thực phẩm vật nuôi, chất chì trong đồ chơi trẻ em, hay các mẫu xe của Toyota bị thu hồi do lỗi chế tạo, chúng ta thấy có một thách thức bao trùm mà các doanh nghiệp đều đang phải đối mặt: Cần phải nuôi dưỡng văn hóa phòng tránh rủi ro cho doanh nghiệp và trách nhiệm giải trình ở mọi cấp độ trong doanh nghiệp. Điểm cốt yếu đối với các doanh nghiệp đó là phải xem xét cách thức giảm thiểu rủi ro bằng những biện pháp như một ứng dụng có tính hệ thống của “các bài học đã được học”, hay đảm trách thực hiện rà soát quá trình đưa ra những quyết định quan trọng có liên quan tới việc sản xuất một sản phẩm. Từ ngữ sử dụng trong những bản báo cáo này có thể có rất ít hoặc không có ý nghĩa gì khi xảy ra những vụ khủng hoảng về an toàn sản phẩm, nhưng những từ ngữ được lựa chọn một cách nghèo nàn thái quá có thể làm biến đổi động cơ của một vụ tranh chấp và làm trầm trọng thêm tính chất của vụ khủng hoảng.
Họ có thể khắc phục sự cố kiểm soát chất lượng, marketing hoặc các vấn đề về khoa học, y tế để xác định liệu quá trình đưa ra quyết định của họ có thể chịu được tính khắc nghiệt và sự rà soát kỹ lưỡng của cuộc kiểm tra chéo hay không. Đây là một phần của quá trình đánh giá rủi ro có kỷ luật, bởi vì sự thiếu nhất quán giữa những thông điệp truyền đi trong và ngoài công ty có thể là cơ sở cho những tranh chấp, khiếu nại từ phía khách hàng sau này và có thể thậm chí dẫn tới những tổn thất khôn lường hay truy tố trước pháp luật.