Phân tích môi trường kinh doanh và xây dựng chiến lược phát triển của Ngân hàng TMCP Sài Gòn đến năm 2015

Giới thiệu khái quát về Ngân hàng TMCP Sài Gòn .1 Quá trình hình thành và phát triển

• Kết quả hoạt động kinh doanh của SCB giai đoạn 2002-2005

Hội đồng quản trị : Gồm 5 thành viên, hoạt động theo nhiệm kỳ 3 năm, là cơ quan quản lý ngân hàng, toàn quyền nhân danh ngân hàng triển khai nghị quyết của Đại hội đồng cổ đông theo thẩm quyền do pháp luật và điều lệ SCB quy định. Trước đây, hoạt động huy động vốn của SCB bị Ngân hàng Nhà nước khống chế mức vốn huy động, thì ngay trong năm 2003 Ngân hàng Nhà nước đã hoàn toàn dỡ bỏ(5) Hoạt động huy động vốn của SCB bắt đầu đã khẳng định vị thế của mình tại thị trường thành phố Hồ Chí Minh và có những bước phát triển khá ổn định.

Phân tích môi trường kinh doanh của SCB .1 Môi trường vĩ mô

• Môi trường tác nghiệp .1 Đối thủ cạnh tranh

Ngân hàng Vốn điều lệ ( tỷ đồng). Lợi nhuận trước thuế. Trong quá trình hoạt động, Ngân hàng TMCP Sài Gòn xác định đối thủ cạnh tranh của mình hiện nay chính là các Ngân hàng thương mại cổ phần khác, đặc biệt là các ngân hàng TMCP có trụ sở chính tại TP.HCM và hoạt động mạnh ở miền nam. Trong số các ngân hàng TMCP lớn nêu trên thì Techcombank có hội sở tại Hà Nội, Eximbank mới hồi sinh sau những biến cố lớn. Nếu xét về khả năng cạnh tranh thì chắc chắn SCB sẽ khó cạnh tranh trực diện với ACB, Sacombank hay Đông Á vì SCB chỉ mới phát triển trong ba năm gần đây trong khi các ngân hàng trên đã có những bước phát triển nhất định. Tuy nhiên, thực tế đây lại là các đối thủ cạnh tranh chính và chủ yếu của SCB trong giai đoạn hiện nay và sắp tới trong việc thu hút và phát triển khách hàng. Do đặc thù hoạt động kinh doanh của ngân hàng là sản phẩm và dịch vụ tương tự nhau, các ngân hàng cạnh tranh với nhau chủ yếu dựa trên tiềm lực tài chính, uy tín, chất lượng phục vụ và khả năng năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng..Bên cạnh đó,. xu hướng hoạt động hiện nay của các ngân hàng là chuyển sang ngân hàng bán lẻ nghĩa là không từ bỏ thị trường nhỏ hay khách hàng nhỏ để phân tán rủi ro và nâng cao hiệu quả hoạt động. Vì vậy hiện nay SCB không chỉ cạnh tranh với các ngân hàng TMCP nhỏ khác mà còn phải cạnh tranh với chính các NHTM cổ phần lớn thậm chí cả với các NHTM quốc doanh hay nước ngoài. Điều đó không có nghĩa là SCB sẽ né tránh cạnh tranh mà phải nhận định chính xác các đối thủ này và có chiến lược kinh doanh đúng đắn để cùng phát triển, nếu không thì chỉ thu hút được các khách hàng loại 2 và điều này sẽ rất rủi ro trong hoạt động kinh doanh của mình. Bảng 2.8 : Phân tích các đối thủ cạnh tranh chủ yếu Ngân hàng Chỉ tiêu. trường của phòng nghiên cứu phát triển SCB). Với quá trình phát triển và mở rộng mạng lưới của SCB, sự lớn mạnh của các ngân hàng TMCP khác, đặc biệt quá trình cổ phần hoá các NHTM quốc doanh thành các NHTM cổ phần, sự nói lỏng các rào cản về mở cửa thị trường tài chính trong quá trình hội nhập thì chắc chắn bản đồ cạnh tranh giữa các NHTM cổ phần Việt Nam sẽ có nhiều thay đổi và sự phân tích các đối thủ cạnh tranh chỉ chính xác khi phân tích theo từng thời kỳ cho từng khu vực nhất định trên cơ sở thu nhập thông tin chính xác của thị trường.

Phân tích các yếu tố nội bộ .1 Phân tích nguồn nhân lực

Cùng với việc xây dựng và bồi dưỡng nguồn nhân lực hiện có, ngân hàng cũng ra sức thu hút các cán bộ quản lý, các chuyên viên, các nhân viên giỏi có trình độ và năng lực đang làm việc tại các ngân hàng khác về công tác tại ngân hàng để thay thế và bổ sung vào các vị trí quản lý, đồng thời liên hệ với các trường đại học để nhận những sinh viên có học lực giỏi, khá vào thực tập tại ngân hàng và chính thức tuyển dụng các sinh viên đạt yêu cầu. Vốn điều lệ thấp sẽ hạn chế SCB trong vấn đề mở rộng kinh doanh, đầu tư vào cơ sở vật chất cho ngân hàng, cấp tín dụng, đảm bảo an toàn vốn, khả năng ứng phó với rủi ro và phát triển nhiều dịch vụ ngân hàng (Theo quy định tại luật các tổ chức tín dụng thì một ngân hàng không được phép đầu tư, mua sắm tài sản cố định vượt quá 50% vốn tự có; dư nợ cho vay và bảo lãnh cho một khách hàng không vượt quá 15% vốn tự có; tổng dư nợ cho vay và bảo lãnh của 10 khách hàng lớn nhất không vượt quá 30% vốn tự có của tổ chức tín dụng; Ngoài ra theo quy định của Ngân hàng Nhà nước các tổ chức tín dụng phải quy trì hệ số vốn tự có/ tổng tài sản có rủi ro trên 8 %..).

Xây dựng mục tiêu phát triển SCB đến năm 2015

Ngân hàng TMCP Sài Gòn phấn đấu trở thành một trong 10 Ngân hàng TMCP hàng đầu tại Việt Nam, hoạt động đa năng, cung cấp các dịch vụ ngân hàng toàn diện với công nghệ hiện đại, mạng lưới đa dạng, đội ngũ nguồn nhân lực giỏi nghiệp vụ và ngoại ngữ, có đạo đức nghề nghiệp, kinh doanh an toàn hiệu quả và mục tiêu phát triển bền vững kết hợp với điều kiện kinh tế thị trường, thực hiện tốt phương châm “ Thành công của khách hàng là mục tiêu của chúng tôi”, trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam nói chung và hệ thống ngân hàng Việt Nam nói riêng trong quá trình hội nhập. Ý nghĩa logo : Hình khối cơ bản của logo là hình vuông lồng vào hình tròn, tượng trưng của đồng tiền, thể hiện vai trò xã hội của ngân hàng.

Xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh của SCB .1 Phân tích ma trận SWOT của SCB

Chữ S-Sài Gòn và chữ Bank- ngân hàng lồng vào nhau chặt chẽ thể hiện sự gắn kết của SCB.

Lựa chọn chiến lược kinh doanh của SCB

Từ kết quả phân tích trên cho thấy, trước mắt SCB nên ưu tiên cho chiến lược phát triển thị trường nhằm tạo điều kiện cho việc phát triển dịch vụ, thu hút khách hàng mới, đưa hình ảnh, thương hiệu SCB đến với công chúng nhiều hơn đồng thời có thể xác lập vị thế cạnh tranh của SCB ở nhiều thị trường khác nhau. - Các chiến lược được xây dựng dựa trên sự tuân thủ nghiêm ngặt qui trình xây dựng chiến lược; sự cộng tác tích cực của các phòng ban chức năng và các ý kiến đóng góp, nhận xét quý báu của các chuyên gia giàu kinh nghiệm trong lĩnh vực tài chính ngân hàng.

Các giải pháp thực hiện chiến lược .1 Nâng cao năng lực tài chính

Về định hướng khách hàng tín dụng của SCB nên tập trung khai thác đối tượng khách hàng là các doanh nghiệp vừa và nhỏ, trong đó chú trọng vào các doanh nghiệp có các hoạt động xuất nhập khẩu, sử dụng nhiều vụ ngân hàng để cung cấp dịch vụ trọn gói cho khách hàng nhằm tạo nguồn khách hàng cơ bản và trung thành với SCB. Phát triển mạng lưới giao dịch có tầm quan trọng rất lớn trong quá trình phát triển của SCB, nó không những tạo điều kiện cho SCB nhanh chóng mở rộng quy mô hoạt động mà còn hỗ trợ cho việc phát triển các dịch vụ ngân hàng; tăng cường các hoạt động bán lẻ, giúp cho SCB tiếp cận với khách hàng, đem sản phẩm của SCB đến tận.

Các kiến nghị

- Xây dựng văn hoá ngân hàng “ Tất cả đều hướng vào việc phục vụ khách hàng” và “ Mọi khách hàng đều là khách hàng của SCB”, không nên phân biệt khách hàng của một bộ phận nào mà đó là khách hàng của SCB, của ngân hàng TMCP Sài Gòn. - Tạo điều kiện cho SCB tiếp cận với các định chế tài chính quốc tế để nhận vốn tài trợ, uỷ thác đầu tư, tiếp nhận vốn cổ phần để năng cao năng lực tài chính và khả năng cạnh tranh đồng thời cho phép SCB tham gia các dự án tài trợ chính thức về hiện đại hoá công nghệ ngân hàng.