Hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại Công ty TNHH vận tải và dịch vụ vận tải Liên San

Môi trờng vi mô

Sự am hiểu về các đối thủ cạnh tranh chính có tầm quan trọng đến mức có thể nó cho phép đề ra các thủ thuật phân tích đối thủ cạnh tranh và duy trì hồ sơ về. các đối thủ trong đó có các thông tin thích hợp và các thông tin về từng đối thủ cạnh tranh chính đợc thu nhận một cách hợp pháp. Bảng 2.2 là danh mục các thông tin cần thiết. Các hồ sơ này cần đợc cập nhật một cách thờng xuyên và phải. đợc đánh giá lại theo định kỳ. Những câu hỏi cần đặt ra khi nghiên cứu các đôí thủ cạnh tranh. *Các điểm mạnh của những nhà cạnh tranh chủ yếu là gì ?. *Các điểm yếu của các nhà cạnh tranh chủ yếu là gì ?. *Những mục tiêu và chiến lợc của những nhà cạnh tranh chủ yếu là gì ?. *Làm thế nào mà các đối thủ cạnh tranh chủ yếu có nhiều khả năng nhất để ứng phó với xu hớng kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chính trị, chính phủ, công nghệ và cạnh tranh trong hiện tại có ảnh hởng đến ngành kinh doanh của chúng ta ?. *Các đối thủ cạnh tranh chủ yếu có thể gây ra những tổn thơng nh thế nào. đối với các chiến lợc có thể lựa chọn của công ty chúng ta ?. *Các chiến lợc có thể có của chúng ta có thể gây ra những tổn thơng nh thế nào đối với sự tấn công trả đũa thành công của các đối thủ cạnh tranh chủ yếu?. *Vị trí của các sản phẩm và dịch vụ của chúng ta nh thế nào so với những. đối thủ cạnh tranh chủ yếu?. *Các công ty mới tham dự vào và các doanh nghiệp lâu năm rút ra khỏi ngành đến mức độ nào?. *Các nhân tố quan trọng nào đã tạo ra vị thế cạnh tranh của chúng ta trong ngành kinh doanh này?. *Xếp hạng về doanh số và lợi nhuận của những đối thủ cạnh tranh chủ yếu thay đổi nh thế nào trong những năm gần đây? Tại sao lại có những thay đổi những xếp hạng này?. *Tính chất của mối quan hệ giữa những nhà cung cấp và nhà phân phối trong ngành kinh doanh của chúng ta là gì?. *Các sản phẩm và dịch vụ thay thế có thể là mối đe doạ đến mức nào đối với những đối thủ cạnh tranh trong ngành kinh doanh này?. Để có thể trả lời tốt các câu hỏi trên, nhiều doanh nghiệp đã dùng các biện pháp sau:. 1)Mua các dữ kiện điện toán đợc lu trữ nhng không còn giá trị. 2)Mua sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh rồi sau đó đem phân tích thật kü lìng. 3)Đi thăm các nhà máy với một tên khác. 4)Đếm các xe tải rời các toà nhà bốc dỡ hàng của những đối thủ cạnh tranh. 5)Nghiên cứu các bức ảnh chụp từ trên không. 6)Phân tích các hợp đồng lao động. 7)Phân tích các quảng cáo. 8)Phỏng vấn các khách hàng, ngời tiêu thụ về việc bán sản phẩm của đối thủ cạnh tranh. 9)Xâm nhập dần dần vào các hoạt động kinh doanh của ngời cạnh tranh và khách hàng. 10)Phỏng vấn nhà cung cấp để tính xem các đối thủ cạnh tranh đang sản xuất bao nhiêu. 11)Dùng các khách hàng để đa ra các yêu cầu trả giá qua điện thoại. 12)Khuyến khích các khách hàng quan trọng phơi bày những thông tin cạnh tranh. 13)Phỏng vấn các nhân viên cũ của đối thủ cạnh tranh. 14)Phỏng vấn các chuyên gia đã làm việc trực tiếp hoặc gián tiếp với đối thủ cạnh tranh. 15)Lôi kéo những nhà quản lý chủ chốt của các đối thủ cạnh tranh khỏi các công ty mà họ đang làm việc. 16)Thực hiện các cuộc phỏng vấn việc làm bằng điện thoại để khiến các nhân viên của các đối thủ cạnh tranh để lộ các thông tin. 17)Gửi các kỹ s đến những cuộc họp mậu dịch để phỏng vấn các nhân viên kỹ thuật của đối thủ cạnh tranh. 18)Phỏng vấn các nhân viên tiềm năng, họ có thể đã làm việc với những đối thủ cạnh tranh trong quá khứ. Những công ty bao giờ cũng phải liên kết với những doanh nghiệp cung cấp những tài nguyên khác nhau nh: Nguyên vật liệu, thiết bị, nhân công, vốn..Các nhà cung cấp có thể gây một áp lực mạnh trong hoạt động của một doanh nghiệp.

Ma trận đánh giá các yếu tố môi trờng (EFE)

*Ngời tiêu dùng. *Mức độ tín nhiệm. *Thái độ đối với sản phẩm. Chất lợng; dịch vụ; tiết kiệm. Ngời tiêu dùng ít; ngời tiêu dùng trung bình; ngời tiêu dùng nhiều. Không tín nhiệm, trung bình, cao, tuyệt đối. Không biết đến, có biết , dợc thông tin, có quan tâm, mong muốn, dự định mua. Nhiệt tình; tích cực; thờ ơ; tiêu cực; chống đối. Những công ty bao giờ cũng phải liên kết với những doanh nghiệp cung cấp những tài nguyên khác nhau nh: Nguyên vật liệu, thiết bị, nhân công, vốn..Các nhà cung cấp có thể gây một áp lực mạnh trong hoạt động của một doanh nghiệp. Các đối tợng chủ yếu sau đây cần lu tâm:. - Cộng đồng tài chính. Đối thủ tham gia kinh doanh trong ngành có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp do họ đa vào khai thác năng lực sản xuất mới. 1)Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công nh. đã nhận diện trong quá trình kiểm tra các yếu tố từ bên ngoài, bao gồm cả những cơ hội và mối đe doạ ảnh hởng đến công ty và ngành kinh doanh của công ty này. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tơng ứng của các yếu tố đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của công ty. Các cơ hội thờng có mức phân loại cao hơn mối đe doạ, tuy vậy, mối đe doạ cũng có thể nhận. đợc mức phân loại cao nếu nó đặc biệt nghiêm trọng hay mang tính đe doạ. Mức phân loại thích hợp có thể đợc xác định bằng cách so sánh những nhà cạnh tranh thành công với những nhà cạnh tranh không thành công hoặc bằng cách thảo luận về yếu tố này và đạt đợc sự nhất trí của nó. Tổng số các mức phân loại đợc ấn định cho các nhân tố này phải bằng 1,0. 3)Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho thấy cách thức mà các chiến lợc hiện tại của công ty phản ứng với các yếu tố này, trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình và 1 là phản ứng ít. Các mức này dựa trên hiệu quả của chiến lợc ở công ty. Nh vậy, sự phân loại này dựa trên công ty. 4)Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác định số điểm về tầm quan trọng. 5)Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức. Trong một doanh nghiệp bao gồm tất cả các yếu tố và hệ thống bên trong của doanh nghiệp, phải phân tích một cách kỹ lỡng các yếu tố nội bộ đó để nhằm xỏc định rừ cỏc u điểm và nhợc điểm của mỡnh.

Marketing

Sản xuất

- Hệ thống kiểm tra hàng tồn kho; mức độ quay vòng (chu kỳ lu chuyển hàng tồn kho);. - Việc sử dụng các đơn vị vệ tinh (gia công) một cách có hiệu quả;. - Mức độ hội nhập dọc; tỷ lệ lợi nhuận và trị giá gia tăng;. - Hiệu năng và phí tổn/ lợi ích của thiết bị. - Các phơng pháp kiểm tra tác nghiệp hữu hiệu, kiểm tra thiết kế, lập kế hoạch tiến độ, mua hàng, kiểm tra chất lợng và hiệu năng. - Chi phí và khả năng công nghệ so với toàn ngành và các đối thủ cạnh tranh. - Nghiên cứu và phát triển/ công nghệ/ sáng kiến cải tiến. - Bằng phát minh, mã hiệu hàng hoá và các biện pháp bảo hộ bằng luật pháp khác. Tóm lại khi phân tích hoạt động sản xuất chú ý đến quy trình sản xuất, công suất máy móc , thiết bị tồn kho, sử dụng lực lợng lao động và chất lợng sản phẩm. đợc sản xuất của doanh nghiệp. 3.Tài chính kế toán. Các yếu tố cơ bản về phân tích tài chính của doanh nghiệp:. - Khả năng huy động vốn ngắn hạn, dài hạn, tỷ lệ giữa vốn vay và vốn cổ phÇn. - Chi phí vốn so với toàn ngành và các đối thủ cạnh tranh. - Các vấn đề thuế. - Vốn lu động, tính linh hoạt của cơ cấu vốn đầu t. - Sự kiểm soát giá thành, khả năng giảm giá thành. 4.Nguồn nhân công. Nguồn nhân công có vai trò hết sức quan trọng đối với sự thành công của doanh nghiệp. Con ngời cung cấp dữ liệu đầu vào để hoạch định mục tiêu; phân tích bối cảnh môi trờng, lựa chọn, thực hiện và kiểm tra các chiến lợc của doanh nghiệp. Cho dù các quan điểm của hệ thống kế hoạch hoá tổng quát có đúng đắn. đến mức độ nào đi chăng nữa, nó cũng khong thể mang lại hiệu quả nếu không có những con ngời làm việc có hiệu quả. Cũng tơng tự nh các nguồn lực khác, nguồn nhân lực cần phải đợc thu nhận và bố trí sao cho doanh nghiệp có thể đạt đợc mục tiêu đề ra. Các thí dụ về yếu tố nh©n lùc nh sau:. +Bộ máy lãnh đạo. +Trình độ tay nghề và t cách đạo đức của cán bộ công nhân viên. +Giá trị các mối quan hệ lao động so với toàn ngành và các đối thủ cạnh tranh khác. +Các chính sách cán bộ có hiệu quả và hiệu năng. +Sử dụng hiệu quả các biện pháp khuyến khích để động viên hoàn thành nhiệm vụ. +Khả năng cân đối giữa mức độ sử dụng nhân công ở mức độ tối đa và tối thiểu. + Mức độ thuyên chuyển cán bộ và bỏ việc. + Trình độ chuyên môn. 5.Nghiên cứu và phát triển. Khi phân tích lĩnh vực hoạt động này cần chú ý các vấn đề chính sau:. 1)Tổ chức có nghiên cứu các hoạt động nghiên cứu và phát triển của ngành hay không?. 2)Tổ chức có đủ điều kiện và máy móc thiết bị để thực hiện thành công hoạt. động nghiên cứu và phát triển hay không?. 3)Tổ chức có hệ thống và nguồn cung cấp thông tin để thực hiện thành công hoạt động nghiên cứu và phát triển hay không?. 4)Tổ chức đã kiểm tra lợi ích các hoạt động nghiên cứu và phát triển đối với các sản phẩm hiện tại và sản phẩm mới hay cha?. 5)Tổ chức đã nghiên cứu sự cân đối giữa việc phát triển, cải tiến sản phẩm mới và sự phát triển cùng cải tiến quy trình sản xuất hay cha?. 6)Tổ chức đã thiết lập phòng nghiên cứu và phát triển cha?. 7)Tổ chức có phân phối đầy đủ nguồn lực để thực hiện thành công hoạt. động nghiên cứu và phát triển không?. 8)Tổ chức có tận dụng nguồn sáng kiến sẵn có về nguồn sản phẩm mới hay không?. 9)Tổ chức có sẵn sàng để liều lĩnh thực hiện nghiên cứu trong khoảng thời gian dài mà không cần khám phá ra các sáng kiến có giá trị thơng mại?. 10)Tổ chức có sẵn sàng mạo hiểm đầu t lâu dài vào việc phát triển và thử nghiệm sản phẩm mà không cần phải tiếp thị sản phẩm thành công?. 11)Tổ chức có thể có đợc các nguồn lực cần thiết để khai thác các phát minh nếu khi chúng đợc khám phá ra hay không?. 12)Tổ chức đã nghiên cứu lợi ích tiềm năng của việc sử dụng các cá nhân hay tổ chức bên ngoài để thực hiện những nghiên cứu cơ bản và ứng dụng cho công ty hay cha?. 13)Tổ chức đã thiết lập các mục tiêu và chính sách nghiên cứu và phát triển rõ ràng hay cha?. 14)Tổ chức có biết đợc các chính sách nghiên cứu và phát triển của các đối thủ cạnh tranh chủ yếu của nó hay cha?. 15)Tổ chức có ý định liên doanh về hoạt động nghiên cứu và phát triển hay không?. 16)Tổ chức có chiến lợc nghiên cứu và phát triển tổng quát hay không?. 17)Doanh nghiệp có hiểu biết về giấy phép, tiền bản quyền tác giả bằng sáng chế, nhãn hiệu thơng mại và các quy định khác trong và ngoài nớc liên quan. đến các hoạt động nghiên cứu và phát triển trong ngành hay không. 5.Hệ thống thông tin. Thông tin liên kết tất cả các chức năng trong kinh doanh với nhau và cung cấp cơ sở cho tất cả các quyết định quản trị. Do đó phải phân tích hệ thống thông tin của doanh nghiệp bao gồm:. 1)Tất cả các nhà quản trị trong công ty có sử dụng hệ thống thông tin để ra các quyết định hay không?. 2)Trong công ty có vị trí trởng ban thông tin hay giám đốc hệ thống thông tin hay không?. 3)Các dữ liệu trong hệ thống thông tin có đợc cập nhật hoá thờng xuyên hay không?. 4)Các nhà quản trị từ tất cả các bộ phận chức năng của công ty có đóng góp đầu vào cho hệ thống thông tin hay không?. 5)Các chiến lợc gia của công ty có quen thuộc với hệ thống thông tin của các đối thủ cạnh tranh của nó hay không?. 6)Hệ thống thông tin có dễ sử dụng hay không?. 7)Tất cả những ngời sử dụng hệ thống thông tin có hiểu đợc lợi thế cạnh tranh mà thông tin có thể mang lại cho các công ty hay không?. 8)Những ngời sử dụng hệ thống thông tin có đợc tham gia những chơng trình huấn luyện về máy điện toán hay không?. 9) Hệ thống thông tin của công ty có đợc cải tiến liên tục về nội dung và tính dễ sử dụng hay không?.

Ma trËn néi bé

Một mục tiêu dài hạn tơng ứng nêu ra có thể liên quan tới việc nỗ lực gia tăng sự phân phối theo địa lý bằng cách bán trong các miền thị tr- ờng của mình chiếm lĩnh trong vòng 10 năm. Mục tiêu dài hạn này đa ra nhiều nội dung cụ thể hơn là một tôn chỉ sứ mạng nhng nó không riêng biệt để có thể tách biệt những quyết định thực hiện ngay.

Giai đoạn nhập vào

Giai đoạn kết hợp

+ Kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe doạ bên ngoài và ghi kết quả của chiến lợc ST;. + Kết hợp điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài và ghi kết quả chiến lợc WT;.

Ma trËn swot

Khung góc IV của hình này cho thấy chiến lợc tấn công, thận trọng, phòng thủ hay cạnh tranh là thích hợp nhất đối với một tổ chức nào đó. Các trục của ma trận SPACE đại diện cho 2 khía cạnh bên trong của tổ chức (sức mạnh tài chính [FS] và lợi thế cạnh tranh [CA] ) và 2 khía cạnh bên ngoài (sự ổn định của môi trờng [ES] và sức mạnh của ngành [IS] ).

Ma trận danh mục vốn đầu t của doanh nghiệp

Cấp công ty

Những vấn đề nh giảm bớt chi phí điều hành và cải thiện năng suất cần đợc chú ý, những hoạt động đặc biệt biến đổi tuỳ theo tình hình và bao gồm sự thuê mớn bị cắt giảm, sa thải nhân viên, dứt bỏ sản phẩm bên lề và không sử dụng những phơng tiện bên lề. Thí dụ một đơn vị kinh doanh trong nhiều ngành có thể sử dụng chiến lợc này cho công việc kinh doanh đồng hồ bằng cách sa thải nhân viên, ngừng mua nguyên vật liệu mới, cắt giảm giá cả và có hành động cần thiết khác để thu lại từ từ những lợi nhuận cuối cùng của đơn vị kinh doanh, cả ba chiến lợc này: thu hoạch,chỉnh đốn, rút vốn đều có thể trở thành một chiến lợc có tính cách lâu dài hơn là thanh toán.

Thực trạng công tác hoạch định và thực hiện chiến lợc kinh doanh ở

Phơng cách 3: Doanh nghiệp thách thức thử “chạy vòng cuối cùng” xung quanh đối thủ đứng đầu thị trờng, và nh vậy tránh đối đầu trực tiếp. Bất kỳ sự kết hợp nào giữa các yếu tố cấu thành marketing đều có thể dợc sử dụng nhằm giành đợc thị phần.

Công ty TNHH VậN TảI & DịCH Vụ VậN TảI LIÊN SAN

Một số đặc điểm kinh tế kỹ thuật ảnh hởng đến công tác hoạch định và tổ chức thực hiện chiến lợc kinh doanh ở

Tựu chung lại đội xe công ty đang đa vào khai thác và sử dụng có tình trạng kỹ thuật tơng đối tốt, có một cơ cấu hợp lý về trọng tải, tốc độ phù hợp với xu h- ớng phát triển của ngành vận đờng bộ, phù hợp với nguồn hàng, tuyến đờng vận chuyển mà công ty đang khai thác. Thờng xuyên tổ chức kiểm tra các hoạt động tài chính kế toán, đảm bảo sổ sách chứng từ và chấp hành các chế độ thể lệ về tài chính kế toán của Nhà nớc, kịp thời phát hiện ngăn chặn hành vi biểu hiện tham ô lãng phí và vi phạm chế độ chính sách pháp luật tài chính kế toán đề xuất với giám đốc những biện pháp cụ thể ngăn ngừa và xử lý kịp thời.

Một số kiến nghị nhằm nâng cao hiệu quả của công tác hoạch định chiến lợc kinh doanh ở

• Kiến nghị với Nhà nớc

Các mục tiêu dài hạn thờng đợc cụ thể hoá chức năng nhiệm vụ của tổ chức nhng rất nhiều khi nó còn làm đợc nhiều hơn thế khi mà nó buộc ban lãnh đạo cấp cao phải xem xét lại bản báo cáo nhiệm vụ hay sứ mệnh của tổ chức mình để thích ứng với những thay đổi trong môi trờng kinh doanh. Đề nghị với bộ phận tài chính và các cơ quan hữu quan cho phép các doanh nghiệp vận tải đợc miễn giảm thuế VAT hoặc áp dụng mức thuế suất thấp nhất và miễn thuế thu nhập để tạo điều kiện cho các doanh nghiệp có nguồn tài chính cần thiết để đầu t, phát triển sản xuất, tạo thêm công ăn việc làm cho xã hội và đóng góp vào công cuộc xây dựng đất nớc.

Môc lôc