Giải pháp phát triển nguồn nhân lực quản trị viên kế cận tại Công ty cổ phần bê tông xây dựng Hà Nội trong giai đoạn hội nhập kinh tế thế giới và tiến tới nền kinh tế tri thức
MỤC LỤC
Một số đặc điểm về cơ cấu sản xuất và cơ cấu tổ chức
Kiểu cơ cấu tổ chức này không những đảm bảo được tính thống nhất trong việc ra quyết định mà còn sử dụng được các chuyên gia ở các bộ phận chức năng, góp phần chuyên môn hóa lao động quản trị. Tuy nhiên mô hình tổ chức này đã làm giảm sự truyền thông giữa các bộ phận, gây khó khăn trong việc phối hợp hoạt động, thậm chí xung đột giữa thứ tự ưu tiên các nhiệm vụ trong Công ty.
Kết quả và hiệu quả sản xuất kinh doanh
Để đánh giá hiệu quả sản xuất kinh doanh chúng ta đi sâu phân tích hiệu quả bốn nhóm chỉ tiêu tài chính cơ bản: tỷ số về khả năng thanh toán, về khả năng cân đối cơ cấu vốn, về khả năng hoạt động, về khả năng sinh lãi. Thông qua các chỉ tiêu này chúng ta có thể thấy hiệu quả hoạt động của Công ty cao năm 2001 giảm trong 3 năm tiếp theo và lại tăng trở lại vào năm 2005 là năm cổ phần hóa và tăng mạnh vào năm 2006 là năm sau cổ phần hóa.
Một số đặc điểm kinh tế chủ yếu ảnh hưởng tới công tác phát triển quản trị viên tại CTCPBTXD Hà Nội
- Một phòng thí nghiệm (mã số LAS-XD06) đạt tiêu chuẩn chuyên ngành theo quyết định số 1010/QĐ-BXD của bộ trưởng Bộ xây dựng ban hành ngày 16/05/2005 công nhận khả năng thực hiện các phép thử: Thử cơ lý xi măng; thử hỗn hợp bê tông và bê tông nặng; Thử nghiệm cơ lý cát xây dựng; Thử nghiệm cơ lý đá dăm, sỏi xây dựng; Kiểm tra thép xây dựng; thử nghiệm công trình xây dựng tại hiện trường…. Vì thị trường lao động mở cửa, vì vậy lao động có trình độ, năng lực cao ở các quốc gia khác cũng là nguồn nhân lực trong phạm vi lựa chọn của các doanh nghiệp khi có nhu cầu về nhân lực cấp cao. Con người thành đạt của thế kỷ 21 là người: “Tính hiếu thắng mạnh, thích thể hiện mình, không sợ bị người khác đố kỵ, phỉ báng, tính cách phát triển hài hòa, quan tâm đến xã hội, dám đi đầu, có tinh thần can đảm, quả quyết, thẳng thắn, dám nghĩ dám làm, nghị lực kiên cường, bền bỉ nhẫn nại, có tinh thần đào sâu suy nghĩ khong mệt mỏi và niềm tin ở thắng lợi cuối cùng, có tri thức sâu rộng theo kịp nhịp bước của thời đại, có đầu óc thông minh sáng suốt”.
Thực trạng hoạt động phát triển quản trị viên tại công ty cổ phần bê tông xây dựng Hà Nội
Cơ cấu lao động
Nhìn vào bảng 6 ta thấy ngoài sử dụng lao động biên chế (lao động ký kết hợp đồng dài hạn) Công ty còn sử dụng lực lượng lao động ngoài biên chế, ngắn hạn. Việc huy động lao động thời vụ (lao động ký kết hợp đồng ngắn hạn) giúp Công ty huy động và sử dụng có hiệu quả nguồn lao động bên ngoài khi cần thiết và tránh được gắng nặng về lao động khi nhu cầu sản xuất của Công ty thấp. Tuy nhiên, lực lượng lao động trẻ lại bị thiếu hụt về kinh nghiệm nên Công ty tiếp tục chế độ tuyển dụng lại những lao động đã nghỉ chế độ làm hợp đồng ngắn hạn.
Đánh giá năng suất lao động
Năm 2006 cũng là năm chỉ tiêu năng suất này tăng đột biến so với những năm trước. Từ hình 4 ta thấy năm 2005 là năm Công ty tiến hành các hoạt động cổ phần hóa do đó các chỉ tiêu năng suất giảm tuy nhiên năm 2006 là năm chứng kiến các chỉ tiêu tăng đột biến. Thực tế này cho ta thấy, ngành sản xuất của Công ty có tỷ suất lợi nhuận thấp.
Thực trạng bộ phận lao động gián tiếp, bộ phận làm việc của các quản trị viên
Mặt khác, việc phát triển công nghệ thông tin như vũ bão những năm gần đây đã dần tạo thành một lực lượng sản xuất mới: “Lực lượng sản xuất tri thức”. Đội ngũ cán bộ công nhân viên có trình độ vừa là nhân tố của lực lượng sản xuất tri thức vừa chính là những người sẽ ứng dụng và phát triển lực lượng sản xuất ấy. Những vị trí này trực tiếp nhận những chiến lược của quản trị viên cấp cao và điều hành, phối hợp hoạt động của các nguồn lực, các nhà quản trị viên cấp cơ sở.
Đánh giá môi trường làm việc
Việc tăng cường ứng dụng Internet và mạng nội bộ của Công ty sẽ tạo thành một môi trường làm việc thuận lợi cho bất cứ quản trị viên nào trong Công ty và đáp ứng nhu cầu không ngừng học tập, không ngừng tu dưỡng và phát triển của đội ngũ quản trị viên kế cận Công ty. Công ty dễ dàng tổ chức những lớp tự đào tạo cán bộ công nhân viên vào buổi chiều tối sau khi kết thúc thời gian làm việc hoặc có thể gửi các quản trị viên đi học tại các trung tâm đào tạo kỹ năng và đào tạo chuyên môn vào buổi tối. Trong những năm tới, việc cải thiện môi trường văn hóa kinh doanh Công ty, nâng cao chất lượng, hiệu quả làm việc của cán bộ công nhân viên và đặc biệt là quản trị viên Công ty là mối quan tâm lớn của lãnh đạo Công ty.
Đánh giá công tác phát triển quản trị viên tại Công ty CPBTXD Hà
Mục tiờu cốt lừi nhất của hoạt động đào tạo và phỏt triển là nhằm tối đa nguồn lực nhân viên hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giỳp cho người lao động hiểu rừ hơn về cụng việc, nắm vững hơn nghề nghiệp của mình và thực hiện chức năng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn, có thái độ tốt hơn, cũng như nâng cao khả năng thích ứng của họ với công việc hiện tại. Công ty có khoản chi tiêu quỹ đào tạo và phát triển mà chưa có quỹ dự phòng, cho nên, chi phí dành cho đào tạo phát triển của Công ty không cố định hàng năm, nó được xác định và phụ thuộc phần lớn và nhu cầu đào tạo và phát triển hàng năm của từng bộ phận Công ty, tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh tỏng năm trước Công ty và kế hoạch sản xuất trong từng năm. Theo nhận định của trường phòng tổ chức và trường phòng kinh tế và dự án và một số quản trị viên khác trong Công ty, hiệu quả của các hình thức đào tạo tại cụng ty chưa thực sự rừ rệt, vỡ chủ yếu hỡnh thức đào tạo là cỏc khóa đào tạo ngắn hạn (15 ngày, 1 tháng cho đến 3 tháng) nên lượng tri thức truyền đạt đến các đối tượng đào tạo là chưa nhiều và không sâu, khả năng tiếp thu những tri thức đó không nhiều.
Đánh giá chung về tình hình phát triển quản trị viên tại Công ty CPBTXD Hà nội
Hiện tại, Công ty mới cổ phần hóa và trên đà phát triển tốt nên khuyến khích và coi trọng người tài, cũng đang từng bước củng cố lại cơ cấu tổ chức cũng như đẩy mạnh chất lượng các chương trình phát triển cán bộ chuyên môn, việc sản xuất kinh doanh của Công ty ngày càng mở rộng và khẳng định vị thế của mình trên thị trường xây dựng, đây là một thuận lợi cho Công ty trong việc tăng nguồn vốn cho vấn đề phát triển nguồn nhân lực quản trị, tăng khả năng cạnh tranh trong lĩnh vực nguồn nhân lực. Trên thực tế, có rất nhiều Công ty bỏ qua một số bước trên khi thực hiện đào tạo hoặc thực hiện qua loa, hình thức, dựa vào ý kiến chủ quan, định tính của trưởng các bộ phận và phòng tổ chức hành chính (phụ trách nhân sự) vì vậy có thể nói những chương trình đánh giá, xếp loại quản trị viên của Công ty với mục đích tăng lương hoặc gia hạn hợp đồng còn chưa đầy đủ và chính xác. Công ty CPBTXD Hà Nội là một Công ty nhà nước lâu năm, mới chuyển sang cổ phần hóa năm 2005, vì vậy còn một số hoạt động quen với cung cách hoạt động của nhà nước, chưa quan tâm nhiều đến mảng đào tạo, sử dụng triệt dder khả năng và thời gian làm việc của quản trị viên cũng như còn kém trong khâu duy trì, bảo toàn và giữ chân những quản trị viên giỏi ở lại Công ty.
Các giải pháp phát triển quản trị viên tại Công ty CPBTXD Hà Nội
- Tiếp tục nâng cao đời sống vật chất, tinh thần cho các cán bộ công nhân viên Công ty, tinh giản lao động hợp lý, xây dựng một văn hóa doanh nghiệp đặc trưng, phấn đấu thu nhập trung bình của cán bộ công nhân viên năm 2007 là 1,9 trđ/ người và trên 2 trđ/người trong những năm tiếp theo. Trong tuyên bố sứ mệnh của mình, Công ty đã nêu: “Trung thành với ý tưởng xây dựng một đất nước Việt Nam ngày càng tươi đẹp và phồn thịnh, Công ty cố phần bê tông xây dựng Hà Nội không ngừng vươn lên, nâng cao trình độ của mình, đồng thời áp dụng những công nghệ tiên tiến và các thiết bị hiện đại vào trong quá trình sản xuất kinh doanh”. - Thiết lập các mục tiêu nghề nghiệp quản trị viên tại doanh nghiệp, cung cấp thông tin về các cơ hội nghề nghiệp trong kinh doanh, tạo nhiều cơ hội cần thiết cho quản trị viên nhằm đạt được các ưu tiên phát triển nghề nghiệp và thức hiện những hỗ trợ khác cho quản trị viên phát triển nghề nghiệp.
