Hoàn thiện công tác quản lý tiền lương để nâng cao hiệu quả hoạt động của Nhà máy May 3

Một số đặc điểm của nhà máy ảnh hưởng đến công tác quản lý tiền lương

Nhà may May 3 là một trong những nhà máy hạnh toán phụ thuộc của TCTCPDMHN, được thành lập ngày 1 tháng 11 năm 2001 với chức năng chuyên sản xuất sản phẩm dệt thoi cho xuất khẩu và nội địa như: Quần Jean người lớn 5 túi, Quần Jean trẻ em, áo bò dài tay, áo bò ngắn tay, bộ váy áo trẻ em, bộ quần áo người lớn… Tuy là một nhà máy mới thành lập so với các nhà máy may khác nhưng với sự đồng lòng, sự cố gắng của ban lãnh đạo, cán bộ. Bên cạnh đó, lao động trẻ là những người dễ thích nghi với điều kiện làm việc nên khi họ cảm thấy công việc không phù hợp, mức lương họ nhận được không tương xứng với sức lao động bỏ ra thì sẽ dễ chuyển đến nơi khác làm việc, ảnh hưởng đến công tác bố trí lao động, hiệu quả hoạt động của Nhà máy.

Phân tích tình hình quản lý quỹ tiền lương của nhà máy may 3 hiện nay

Năm 2007 khối lượng công việc đã tăng lên so với kế hoạch nhất là vào cuối năm, để đảm bảo giao hàng cho khách hàng đúng tiến độ thì nhà máy phải huy động cán bộ, công nhân trong nhà máy làm thêm giờ và nhờ sự hỗ trợ của một số công nhân ở các nhà máy khác, số công đi làm bình quân đi làm tăng, thu nhập bình quân của người lao động cũng được tăng lên. Tiền lương của tổ trưởng các tổ phụ thuộc vào số lượng sản phẩm nhập kho quy chuẩn của cả tổ nên có tác dụng nâng cao tinh thần trách nhiệm của các tổ trưởng, quan tâm đến kết quả làm việc của từng thành viên trong tổ của mình, giám sát, đôn đốc, động viên các thành viên làm việc có hiệu quả, thúc đẩy nâng cao hiệu quả chung của cả tổ. - Ngày công đi học, đi ôn thi học tại chức, học ngoại ngữ theo nguyện vọng cá nhân ( được sự đồng ý của công ty) nếu đạt kết quả học tập từ trung bình trở lên, những ngày ngừng việc (P), nghỉ tai nạn lao động mà không do lỗi của người lao động ( tối đa 10 công/ tháng) thì được phân loại tháng theo thành tích của những ngày đi làm.

Xuất phát từ tính chất hoạt động của nhà máy là sản xuất sản phẩm với đội ngũ công nhân trực tiếp sản xuất chiếm tỷ lệ đa số trong tổng cán bộ công nhân viên của toàn nhà máy, dây chuyền sản xuất liên tục, cần có sự phối hợp nhịp nhàng, đồng bộ giữa các thành viên trong tổ nhưng đồng thời dây chuyền sản xuất có tính chuyên môn hóa rất cao, mỗi sản phẩm được chia ra rất nhiều công đoạn khác nhau, mỗi công nhân chỉ thực hiện một số công đoạn phù hợp với khả năng của mình. Tiền lương của những công nhân áp dụng theo chế độ này phụ thuộc vào bình quân điểm 1 công của các tổ trưởng các tổ trực tiếp sản xuất mà điểm bình quân công của các tổ trưởng lại phụ thuộc vào sản lượng nhập kho của cả tổ trong tháng, cũng có nghĩa là tiền lương trả cho công nhân áp dụng theo chế độ này phụ thuộc vào kết quả làm việc của công nhân chính. Dựa vào hai chỉ tiêu chất lượng công tác và chỉ tiêu ngày công để đánh giá thành tích của lao động gián tiếp thì chưa để có thể đánh giá kết quả thực hiện công việc của người lao động, chỉ tiêu chất lượng công tác còn mang tính định tính, việc đánh giá nhiều lúc còn mang tính hình thức, chủ yếu dựa vào chỉ tiêu ngày công mà chưa thật sự quan tâm đến chất lượng công tác.

Phân tích hiệu quả của công tác tiền lương tại nhà máy may 3

Tuy nhiên tiêu chuẩn đánh giá phân hạng người lao động quản lý chưa phản ánh được toàn bộ mọi mặt, còn mang tính chất chung chung, định tính nên kết quản đánh giá chưa phản ánh sát thực kết quả làm việc của người lao động. Mức lương hệ số thu nhập lại phụ thuộc vào hệ thống thang bảng lương do Nhà nước quy định nên tiền lương vẫn phụ thuộc nhiều vào trình độ đào tạo, thâm niên công tác chứ không hoàn toàn là do kết quả thực hiện công việc. Kết quả này đạt được là do năm 2007 cả năng suất lao động và tiền lương đều tăng lên nhưng tốc độ tăng của năng suất lao động tăng nhanh hơn tốc độ tăng của tiền lương bình quân, phù hợp với nguyên tắc của công tác tiền lương.

Nhà máy đã áp dụng các áp dụng kỹ thuật mới vào sản xuất, tổ chức tốt lao động và các quá trình sản xuất vì thế mà tiền lương bình quân của người lao động tăng.

Đánh giá chung về công tác quản lý tiền lương của nhà máy 1. Những mặt đạt được

Công tác tiền lương được tiến hành tương đối khoa học, quy chế phân phối tiền lương và thu nhập chi tiết, rừ ràng, được thực hiện bởi những người có trình độ, kinh nghiệm làm việc. Nhà máy luôn thực hiện tốt các chế độ chính sách cho người lao động, đảm bảo theo đúng quy định của pháp luật lao động cộng với các khoản phụ cấp ốm đau, thai sản… mặc dù chi phí tiền lương tăng thêm nhưng nhà máy vẫn thực hiện đúng cam kết của mình. Vì vậy mà kết quả đánh giá để trả lương cán bộ quản lý bị chi phối bởi nhiều yếu tố chủ quan, đánh giá chủ yếu dựa vào ngày công làm việc mà chưa chú trọng vào chất lượng công tác.

Tiền lương trả cho người lao động chưa thực sự thỏa đáng để có thể giữ chân người tài, số lượng công nhân lành nghề hàng năm xin thôi việc khá nhiều, trong số này một số chuyển đi theo gia đình, một số khác không hài lòng với mức lương hiện tại nên chuyển đến nơi có thu nhập cao hơn.

Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý tiền lương

Nếu hoạt động đánh giá được thực hiện nghiêm túc, khách quan, sát với thực tế thực hiện công việc của người lao động thì không những là điều kiện để bố trí bố trí và sắp xếp lao động một cách hợp lý, đảm bảo tính công bằng trong trả lương, gắn tiền lương của người lao động với kết quả thực hiện công việc mà còn có tác dụng nâng cao năng suất lao động, chất lượng thực hiện công việc, tăng cường ý thức trách nhiệm, sự gắn bó của người lao động với tổ chức. Đối với những công đoạn giống với mức chuẩn thì áp dụng theo mẫu, đối với các công đoạn mới thì cần xác định lao động cho từng công đoạn, xác định các loại thời gian hao phí như: thời gian tác nghiệp, thời gian phục vụ, thời gian lãng phí, thời gian nghỉ ngơi và nhu cầu cần thiết và các đặc điểm tổ chức lao động có ảnh hưởng đến quá trình làm việc của công nhân bằng phương pháp bầm giờ, chụp ảnh thời gian làm việc, thống kê sản lượng thực. Với số lao động hiện tại thì tổ phục vụ có thể phục vụ được trong điều kiện sản xuất bình thường nhưng khi có đơn hàng nhiều, công việc nhiều thì công nhân phục vụ vất vả hơn, đôi khi không đáp ứng kịp cho công nhân sản xuất, công nhân chính phải mất thời gian đi vận chuyển nguyên vật liệu do đó trong thời gian tới nhà máy nên bố trí cho tổ phục vụ số lượng là 7 người thì có thể phục vụ tốt hơn.

Nâng cao ý thức trách nhiệm, kỷ luật lao động cho người lao động bởi vì do đặc điểm của ngành may nói chung và của nhà máy nói riêng, sản phẩm được sản xuất theo dây chuyền nên bất cứ sự không tuân thủ kỷ luật lao động, không tuân theo quy trình công nghệ của khâu nào có thể làm gián đoạn cả dây chuyền, ảnh hưởng đến năng suất lao động, chất lượng sản phẩm, tiến độ giao hàng…Do đó mà vấn đề ý thức kỷ luật lao động cần phải được chú trọng, quan tâm.