MỤC LỤC
Thực tế khai thác trên đường bay Nga-Đức hoàn toàn đúng với kế hoạch của đề án về mặt tần suất; tuy nhiên, có sự khác biệt trong sử dụng máy bay (trong 6 tháng cuối năm 2004, VN khai thác máy bay B777 trong khi theo đề án là B767). Đáng chú ý, trong năm 2004, với việc kết hợp đường bay Nga-Đức, mặc dù sử dụng B777 trong 6 tháng cuối năm, khoản lỗ của VN đã giảm xuống còn 1,5 triệu đô la nhờ doanh thu thị trường Nga đạt cao hơn dự kiến và hoạt động bán tại thị trường Đức đã bắt nhịp khá nhanh, đóng góp 14 triệu đô la Mỹ cho đường bay, trong khi chi phí tăng thêm cho việc nối dài đường bay không quá lớn (khoảng 7 triệu đô la Mỹ). Trong giai đoạn 2003-2004, với những đầu tư khá lớn về mặt sản phẩm và tăng tải cung ứng, khoản lỗ tăng lên tương ứng thành 21,8 triệu và 16,5 triệu đô la nhưng đổi lại, thị phần của VN tại cỏc thị trường chõu Âu đó được cải thiện rừ rệt.
Trong năm 2005, với việc tách đường bay Đức ra khỏi đường bay Nga từ cuối tháng 6 và tiếp tục duy trì khai thác đường bay Nga bằng B777, VN sẽ khai thác tổng cộng 13 chuyến/tuần bằng B777 trên các đường bay châu Âu trong 6 tháng cuối năm. Nguyên nhân của kết quả khả quan này là do những nỗ lực về mặt thị trường của VPCN Pháp, Đức (mở rộng mạng bán, tăng cường bán khách thu nhập cao…) đã có những kết quả nhất định trong bối cảnh tâm lý e ngại dịch cúm gia cầm đã tạm lắng; thị trường Đức tăng trưởng tốt sau 01 năm thâm nhập; VN là hãng bay thẳng duy nhất giữa Việt Nam và Pháp sau khi AF ngừng bay thẳng. Trong năm 2006, dự báo khoản lỗ sẽ giảm xuống dưới 10 triệu đô la Mỹ; phù hợp với mục tiêu của VN duy trì khoản lỗ trên các đường bay châu Âu ở mức dưới 12 triệu đô la Mỹ/năm trong giai đoạn 2-3 năm tới, trước khi tiến tới hoà vốn và có lãi.
GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG HÀNG KHÔNG KHU VỰC CHÂU ÂU CỦA VIETNAM AIRLINES.
Việc đưa sản phẩm bay thẳng vào khai thác không những đáp ứng được nhu cầu của khách du lịch Châu Âu có yêu cầu rất cao về chất lượng dịch vụ mà còn tạo ra được sự khác biệt hóa trong sản phẩm, tạo ra khả năng cạnh tranh đáng kể với các hãng khác. Đường bay thẳng cũng sẽ góp phần thu hút khách bổ trợ từ các điểm thuộc nội địa Đức/Châu Âu vào Việt Nam - do chiếm được ưu thế hơn các hãng khác về số điểm dừng (1 điểm trung chuyển so với 2 của các hãng khai thác khách thương quyền 6). Đối tượng khách này chiếm đến gần 60% lượng khách đi lại giữa hai nước và đóng góp phần lớn doanh thu cho đường bay nên việc mở rộng mạng bán sang miền Tây để thâm nhập vào những phân thị khách doanh thu cao sẽ có ý nghĩa quan trọng, quyết định hiệu quả của đường bay.
Bên cạnh đó, thị trường du lịch Đức do các công ty du lịch lớn định hướng và điều phối, trong đó hai hãng Thomas Cook và TUI đã chiếm tới 70% thị phần toàn bộ thị trường du lịch outbout của Đức, vì vậy việc phát động thị trường mới, sản phẩm mới tuỳ thuộc rất nhiều vào sự hợp tác, đầu tư và phát động của các công ty này. Tuy nhiên, do những hạn chế về tiềm lực tài chính và sự phát triển của thị trường trong giai đoạn hiện nay, khi tiến hành khai thác thị trường Đức cần phải xây dựng được một lộ trình cụ thể để từng bước thâm nhập, dần tạo chỗ đứng và hình ảnh của VN trên thị trường. Giờ đi/đến thuận tiện, tần suất (từ Đức) rải đều vào các ngày trong tuần, đáp ứng tốt yêu cầu của khách thương quyền 3/4; phối hợp tốt với lịch bay của LH, tạo điều kiện cho hợp tác liên danh linh hoạt với LH khi cả hai hãng cùng bay thẳng.
Đối với nguồn khách bổ trợ, dựa vào giá VN đang ỏp dụng qua cửa ngừ PAR, cú điều chỉnh giảm để định hướng khỏch qua FRA. Riêng sản phẩm từ Đông Âu về Hà Nội chỉ tính doanh thu 1 chiều do VN chỉ khai thỏc 1 tần suất từ HAN, khỏch chiều về sẽ đi qua cửa ngừ PAR. Chi phí chuyến bay được tính toán dựa trên chi phí khai thác bằng máy bay B767 trên đường bay HAN/SGN-PAR mà VN đang khai thác.
Trong thời gian từ năm 1993 đến nay, quy mô thị trường hàng không, liên tục tăng trưởng, tỷ lệ gia tăng hàng năm đạt 36%. Điều này chứng tỏ thị trường hàng không thế giới nối chung và thị trường hàng không Châu Âu rất lớn và trong tương lai, đây sẽ là một thị trường đầy hứa hẹn. Để tận dụng mọi năng lực sản xuất kinh doanh trong điều kiện các đối thủ cạnh tranh cũng không ngừng bành trướng thị phần của mình, buộc Công ty phải nghĩ đến các giải pháp có tính khả thi nhằm tăng số lượng hành khách và hàng hóa vận chuyển hàng năm.
Nhưng muốn mở rộng thị trường thì vấn đề hết sức quan trọng là nắm bắt nhu cầu thị trường, điều đó đòi hỏi Công ty phải tăng cường khảo sát nghiên cứu và phân đoạn thị trường, trên cơ sở đó xây dựng được hệ thống hiện thực phối hợp với các khách hàng, xác định thị trường tiêu dùng, đối tượng tiêu dùng trong từng sản phẩm dịch vụ và có chiến lược phát triển và mở rộng thị trường cụ thể cho từng đoạn thị trường đó. Việc chiếm lĩnh và mở rộng thị trường truyền thống là thực sự cần thiết, đòi hỏi Công ty phải tăng cường việc thâm nhập sâu để khảo sát, nghiên cứu thị trường phát hiện nhu cầu thị trường, cải tiến và hoàn thiện sản phẩm để phù hợp với nhu cầu của hành khách. Chớnh sỏch sản phẩm cho ta thấy rừ ý đồ của Cụng ty trong việc phỏt triển mở rộng danh mục sản phẩm, đổi mới cơ cấu sản phẩm trên cơ sở thực hiện tốt các vấn đề: duy trì, điều chỉnh, hoàn thiện và cải tiến sản phẩm cũ, sáng tạo sản phẩm mới, loại bỏ những sản phẩm đã lạc hậu không được thị trường chấp nhận để đáp ứng kịp thời nhu cầu của thị trường đã được xác định trong chiến lược thị trường của Công ty.
* Chiến lược đẩy: Bao gồm tất cả các hoạt động với mục đích đưa các sản phẩm vào chu trình tiêu thụ của giới thương nhân, làm tăng nhanh việc bán hàng bằng cách sử dụng các nhân viên bán hàng và kích thích khu vực buôn bán để thúc đẩy hàng hoá theo các kênh lưu thông hàng hoá. - Nhà “bán buôn”: Gồm tất cả các tổ chức, cá nhân có nhu cầu làm nhà trung gian phân phối sản phẩm cho Công ty với điều kiện phải tiêu thụ một lượng vé theo số lượng mà Công ty quy định (để phân biệt với nhà bán lẻ) và một số liệu khác về ký cuộc và chế độ thanh toán. − Quảng cáo về sản phẩm mới, điểm đến Việt Nam tới các công ty du lịch, các đại lý và công chúng thông qua các phương tiện thông tin đại chúng như báo chí, truyền hình, tờ rơi kết hợp với quảng cáo tại các khách sạn, điểm du lịch và nơi tổ chức các sự kiện thu hút đông công chúng tham gia.
Trong số đó thì các nhà “bán buôn” chính là khách hàng chủ yếu, trọng điểm của Công ty, do vậy Công ty cần có các biện pháp kiểm soát và động viên các khách hàng thông qua các chính sách giá cả, phân phối, phương thức thanh toán. Công ty còn có thể kiểm soát đại lý thông qua lượng vé mà mình cung cấp bằng cách: Lượng vé cung cấp cho đại lý kỳ sau căn cứ vào lượng hàng họ đã lấy kỳ trước (tháng sau căn cứ vào tháng trước, năm sau căn cứ vào năm trước). Tuỳ tình huống cụ thể Công ty có những biện pháp hỗ trợ cho các nhà bán buôn gặp vướng mắc không tự giải quyết: Giảm định mức tiêu thụ và tăng tỷ lệ chiết khấu theo doanh số tiêu thụ nếu vị trí đặt kênh đó kém thuận lợi (cả về vị trí địa lý lẫn thu nhập của dân cư trong khu vực) so với các kênh cùng cấp khác.
Công ty cần phải có những biện pháp kích thích người bán lẻ mua hàng với số lượng ngày càng tăng để có thể đưa họ từ người bán lẻ thành một đại lý (nhà bán buôn) mới thông qua sự phục vụ và ưu đãi, quan tâm đúng mức. Công ty cũng phải có những chính sách bán hàng thuận tiện, nhanh chóng, không chậm trễ, Công ty phải động viên họ bằng cách tặng quà khuyến mại khi họ bán được nhiều hàng đối với người bán lẻ, mua nhiều hàng đối với người tiêu dùng và cũng phải nhân. Nói tóm lại, thông qua áp dụng các chính sách đối với khách hàng của Công ty, nhằm mục đích Công ty có thể đạt được đó là lôi kéo ngày càng nhiều khách hàng về phía mình tạo lợi thế cho công tác củng cố và mở rộng thị trường.