Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Kết cấu thép cơ khí xây dựng

Nhân tố ảnh hởng đến đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Thứ ba, là nhân tố cơ sở vật chất và công nghệ: nhân tố này giúp cho công việc đào tạo về mặt kỹ thuật rất nhiều, đảm bảo một môi trờng, điều kiện hoàn cảnh thuận lợi cho công tác đào tạo và phát triển, nâng cao đợc sự thích ứng và khả năng làm việc của ngời lao động. Thứ t, là nhân tố đặc điểm sản xuất kinh doanh của Công ty: mỗi doanh nghiệp khác nhau thì có đặc điểm sản xuất kinh doanh khác nhau, phù hợp với sản phẩm mà doanh nghiệp đó sản xuất do đó nhu cầu đào tạo, cơ cấu đào tạo của họ cũng khác nhau, tuỳ từng thời kỳ, giai đoạn mà đặc điểm sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp thay đổi mà hoạt động đào tạo đáp ứng nhu cầu đó cũng thay đổi theo.

Căn cứ vào đối tợng đào tạo ngời ta chia ra hai loại

Phơng pháp đào tạo bàn giấy hay đào tạo xử lý công văn giấy tờ đang là một phơng pháp mô phỏng trong đó thành viên đợc cấp trên giao cho một số hồ sơ giấy tờ kinh doanh nh các bản thông t nội bộ, cặp các bản ghi nhớ (memoranda), các bản tờng trình báo cáo (reports), và các tin tức do các cuộc. điện đàm điện thoại gửi lại. Các loại giấy tờ này là các loại hồ sơ điển hình đa qua bàn giấy của một quản trị gia. Các hồ sơ này không đợc sắp xếp theo một thứ tự đặc biệt nào và cần phải sắp xếp phân loại từ loại cần xử lý khân cấp tới loại cần xử lý bình thờng. Học viên đợc yêu cầu xem các thông tin nêu trên và sắp xếp theo thứ tự u tiên. Đây là một phơng pháp hữu hiệu giúp cho nhà quản trị giải quyết vấn đề có tính cách thủ tục một cách nhanh gọn đồng thời giúp cho nhà quản trị biết cách làm việc một cách khoa học. i) Phơng pháp đóng kịch (Role Playing). Đây là một kỹ thuật đa ra một vấn đề nan giải nào đó- có thật hay trong t- ởng tợng- rồi sau đó vấn đề đợc phân vai một cách tự nhiên. Các thành viên có thể đóng một vai nào đó trong cơ cấu tổ chức trong một tình huống nhất định naò đó và sau đó nhập đúng vai trò đó và sau đó có sự đổi vai nhằm cung cấp. cho học viên viễn cảnh khác nhau của một vấn đề. Nó giúp phát triển sự thấu cảm, cảm thông, một phẩm chất mà một nhà quản trị cần phải có. j) Phơng pháp luân phiên công tác (Job Rotation). Luân phiên công tác hay công việc là một phơng pháp chuyển công nhân viên hoặc cấp quản trị từ công tác này sang công tác khác nhằm mục đích cung cấp quản trị từ công tác này sang công tác khác nhằm mục đích cung cấp cho họ những kinh nghiệm rộng hơn. Kiến thức thu hoạch đợc trong quá trình này cần thiết cho họ sau này đảm nhận những công việc cao hơn. Luân phiên công tác hiện nay đợc áp dụng phổ biến tại Mỹ và nhất là tại Nhật. Ngoài mục đích nêu trên đây, phơng pháp này còn tạo sự hứng thú cho cán bộ công nhân viên thay đổi công việc thay vì quá nhàm chán làm một công việc suốt đời. Ngoài ra, nó còn giúp cho cán bộ công nhân viên trở thành ngời đa năng, đa dụng để. đối phó với mọi tình huống xảy ra sau này. k) Giảng dạy theo thứ tự từng chơng trình ( Progammed instruction - PI). - Thông tin phản hồi (feeback) dựa đúng vào các câu trả lời của học viên. Đây là một phơng pháp giảng dạy không cần sự can thiệp của giảng viên. Học viên đọc một đoạn sách, hay xem hoặc nghe một đoạn trong máy, sau đó trả lời ngay các câu hỏi. Sau khi trả lời, học viên nhận đợc thông tin phản hồi ngay trong sách hoặc các phơng tiện máy móc. Nếu trả lời đúng, học viên học tiếp chơng trình kế tiếp. Nếu trả lời sai, học viên tiếp tục làm lại. l) Giảng dạy nhờ máy tính hỗ trợ ( Computer- assisted instruction- CAD). Giảng dạy nhờ Computer hỗ trợ hiện nay rất thịnh hành tại các nớc phát triển. Phơng pháp này là một sự triển khai rộng phơng pháp PI nêu trên. Học viên đợc học ngay trong máy vi tính và đợc giải đáp ngay trên máy vi tính. Phần mền của hãng Microsoft hiện nay có nhiều chơng trình loại này. Máy sẽ trả lời mọi thắc mắc của ngời sử dụng cũng nh kiểm tra kiến thức của ngời sử. dụng, đồng thời còn hớng dẫn ngời sử dụng còn thiếu kiến thức nào, cần tham khảo thêm tài liệu gì. Nhợc điểm của phơng pháp này là quá tốn kém bởi vì xây dựng một giáo trình trên máy vi tính phục vụ cho 1 giờ học của học viên. Nhng nếu có nhiều học viên và nhiều khoá học, thì chi phí này khả dĩ có thể hữu dụng đợc. m) Bài thuyết trình trong lớp ( Classroom Lecture). Các bài thuyết trình trong hội trờng hay lớp học cũng trang bị nhiều kiến thức cho các cấp quản trị. Tuy nhiên phơng pháp này chỉ thích hợp khi thuyết trình viên cung cấp nhiều thông tin mới, khi lớp học có ít ngời dự để mọi ngời. đều đợc thảo luận. Vai trò của giảng viên rất quan trọng. Ngoài ra các bài thuyết trình cần phải đợc hễ trợ bằng các phơng tiện nghe nhìn. n) Các phơng pháp khác ( Correspondence Education). Ngoài các phơng pháp nêu trên, Công ty có thể khuyến khích các cấp quản trị học các chơng trình hàm thụ, các khoá đặc biệt mở tại các trờng đại học dới nhiều hình thức: học tại chức, học ngoài giờ làm việc, học hàm thụ .… Thông thờng các Công ty chi phí cho việc học thêm này. Tuy nhiên có Công ty khắt khe hơn chỉ chịu một nửa chi phí hoặc hoàn lại toàn bộ chi phí nếu công nhân viên nộp giấy chứng nhận đã đạt kết quả tốt trong việc học tập. Các phơng pháp đào tạo công nhân. Việc đào tạo công nhân trực tiếp sản xuất hoặc nhân viên nghiệp vụ văn phòng tơng đối đơn giản hơn. Ngoài các phơng pháp dạy kèm, luân phiên công việc, giảng dạy theo thứ tự từng chơng trình, giảng dạy nhờ máy tính hoặc các bài thuyết trình trong lớp nh đã trình bày trên đây , công nhân viên đợc đào tạo theo các phơng pháp riêng biệt sau đây. a) Phơng pháp đào tạo tại chỗ ( On The Job Training). Đào tạo tại chỗ hay đào tạo ngay trong lúc làm việc không xa lạ gì tại Việt Nam mà chúng ta thờng gọi là kèm cặp. Công nhân đợc phân công làm việc chung với một ngời thợ có kinh nghiệm hơn chỉ dẫn và làm theo. Phơng pháp này chỉ có hiệu quả nếu hội đủ ba yếu tố:. - Phơng pháp này đòi hỏi nỗ lực của cả cấp trên lẫn cấp dới. - Cấp trên chịu trách nhiệm tạo một bầu không khí tin tởng. - Cấp trên phải là một ngời biết lắng nghe. b) Đào tạo học nghề ( apprenticeship Training). Đây là một phơng pháp phối hợp giữa lớp học lý thuyết với phơng pháp. đào tạo tại chỗ nêu trên đây. Phơng pháp này chủ yếu áp dụng đối với các nghề thủ công hoặc đối với các nghề cần phảo khéo tay chân nh: thợ nề, thợ cơ khí, thợ điện. Thời gian huấn luyện có thể từ một tới sáu năm tuỳ theo từng loại… nghề. Thông thờng tại các nớc tiên tiến, học viên nhận đợc tiền lơng bằng một nửa công nhân chính thức và sau đó đợc nâng lên 95% vào lúc gần kết thúc thời gian học nghề. Huấn luyện viên thờng là các công nhân có tay nghề cao,. đặc biệt là công nhân giỏi đã về hu. c) Phơng pháp sử dụng dụng cụ mô phỏng (Sinulators). Các dụng cụ mô phỏng là các dụng cụ thuộc đủ mọi loại mô phỏng giống hệt nh trong thực tế. Dụng cụ có thể đơn giản là các mô hình giấy cho tới dụng cụ đợc computer hoá. Các chuyên viên đào tạo và phát triển thờng chuẩn bị các quầy bán hàng, các xe hơi và máy bay mô phỏng để học viên thực tập. Phơng pháp này tuy không có u điểm hơn phơng pháp đào tạo tại chỗ nhng trong một vài trờng hợp, nó có u điểm hơn vì bớt tốn kém và bớt nguy hiểm hơn. Ngời ta thờng sử dụng phơng pháp này để đào tạo phi công. Các vụ tai nạn hay rớt máy bay mô phỏng sẽ không làm thiệt mạng ai cả, cũng không mất mát tài sản thật. d) Đào tạo xa nơi làm việc ( Vestibule Training).

Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển

Theo học thuyết nhu cầu của Maslow thì nhu cầu thành đạt là cao nhất, có thể giải thích rằng con ngời khi đã thoả mãn nhu cầu thiết yếu thì nhu cầu đợc ngời ta tôn trọng, có vị thế xã hội là cần thiết và vì vậy nhu cầu đợc đào tạo và phát triển chính mình là nhu cầu thiết yếu không thể thiếu đợc trong hệ thống các nhu cầu của con ngời. + Kế hoạch hoá nguồn nhân lực: doanh nghiệp nên sự báo đợc những thay đổi trong tơng lai liên quan đến sự phát triển kỹ năng và trình độ của ngời lao động nh sự thay đổi của dây chuyền công nghệ, sự thay thế thiết bị cũ bằng những thiết bị mới, sự thay đổi cơ cấu tổ chức để xem nhu cầu đào tạo và… phát triển nguồn nhân lực cho phù hợp.

Mục tiêu của đào tạo và phát triển

+ Tuyển dụng nhân lực: xem tổ chức gồm những phòng ban nào, các bộ phận nào, trong mỗi phòng ban đó có bao nhiêu ngời, cần tuyển thêm bao nhiêu ngời, nguồn để tuyển thêm và lập kế hoạch tuyển dụng cụ thể để cho công việc đợc đảm bảo. Nhân viên mới thờng gặp nhiều khó khăn, bỡ ngỡ trong những ngày đầu làm việc trong tổ chức, doanh nghiệp, các chơng trình định hớng công việc đối với nhân viên mới sẽ giúp họ mau chóng thích ứng với môi trờng làm việc mới của doanh nghiệp.

Lựa chọn đối tợng đào tạo

Đào tạo và phát triển có thể giúp các nhà quản trị giải quyết các vấn đề về mâu thuẫn, xung đột giữa các cá nhân và giữa công đoàn với các nhà quản trị, đề ra các chính sách về quản lý nguồn nhân lực của doanh nghiệp có hiệu quả. Đào tạo và phát triển giúp cho nhân viên có đợc những kỹ năng cần thiết cho các cơ hội thăng tiến và thay thế cho các cán bộ quản lý, chuyên môn khi cần thiết.

Xây dựng chơng trình đào tạo và lựa chọn phơng pháp đào tạo Căn cứ vào nhu cầu đào tạo, đối tợng đào tạo mà xây dựng chơng trình và

Nhng cũng thấy rừ ràng rằng sự phân biệt giữa phơng pháp đào tạo cho cán bộ quản lý với công nhân về hình thức có thể sử dụng cùng một phơng pháp nhng nội dung thì không giống nhau, do vậy mà bản chất khác nhau. - Chi phí cho đào tạo: bao gồm tiền lơng cho những ngời quản lý trong thời gian họ quản lý bộ phận học việc, tiền thù lao cho ngời trực tiếp tham gia huấn luyện, những chi phí bất biến và khả biến của một trung tâm đào tạo và những khoản cần phải trả cho những tổ chức, bộ phận bên ngoài khác có liên quan.

Thực hiện chơng trình đào tạo

So sánh xem chi phí này có cân đối với nguồn kinh phí đợc cấp không, nếu không phải cân đối, bố trí sắp xếp lại cho phù hợp nếu thiếu phải tìm cách khắc phục ngay từ ban đầu. Tuy nhiên, vì con số của những chi phí cơ hội là khó xác định và cách này sẽ không hoàn toàn thực tế đối với một doanh nghiệp kinh doanh muốn làm rừ những chi phớ về đào tạo.

Đánh giá chơng trình đào tạo

Sau khi có đầy đủ kế hoạch đào tạo doanh nghiệp thực hiện tiến trình đào tạo. Trong quá trình thực hiện tiến trình nếu có điều không phù hợp xảy ra phải kịp thời báo với lãnh đạo cấp trên để trực tiếp xem xét, thay đổi, điều chỉnh cho phù hợp.

Quá trình hình thành và phát triển của Công ty

Với xu h- ớng chuyển đổi, tổ chức và quản lý doanh nghiệp Nhà nớc nhằm mục đích sản xuất kinh doanh có hiệu quả hơn, Công ty Kết cấu thép cơ khí xây dựng đợc thành lập nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất của ngành công nghiệp mũi nhọn, trọng điểm của Nhà nớc và hội nhập đợc với nền kinh tế thị trờng và xu hớng toàn cầu hoá hiện nay. Công ty Kết cấu thép cơ khí xây dựng là một pháp nhân theo luật pháp Việt Nam kể từ ngày đăng ký kinh doanh (ngày 01 tháng 09 năm 2000) , thực hiện chế độ hạch toán kinh tế độc lập, đợc sử dụng con dấu riêng, đợc mở tài khoản tại ngân hàng theo quy định của pháp luật.

Chức năng, nhiệm vụ của Công ty

Nhà máy quy chế cơ khí và xây dựng ( tên cũ là xí nghiệp vật t, thiết bị xây dựng Từ Liêm, Hà Nội). - Đơn vị có vốn góp của Công ty: Công ty liên doanh Cốp pha thép Việt- Trung tại Thái Nguyên.

Đặc điểm các sản phẩm chủ yếu của Công ty

Thiết bị nâng hạ là một trong những mặt hàng truyền thống 30 năm qua, Công ty đã lắp đặt, chế tạo hàng nghìn cầu trục, cổng trục có sức nâng đến 100 tấn cung cấp cho các nhà máy cơ khí luyện kim, cảng biển kho tàng đảm bảo độ an toàn cao, thay thế một phần thiết bị nhập ngoại. Bu lông cờng độ cao đợc dập nguội theo công nghệ hiện đại đã cung cấp cho các nhà máy chế tạo cơ khí, luyện kim, các đơn vị lắp dựng cột điện cao thế, liên kết dầm thép có tải trọng lớn, hàng năm Công ty có thể sản xuất hàng nghìn tấn bu lông các loại.

Kết quả kinh doanh của Công ty

Trờng hợp trực tiếp Giám đốc trực tiếp xem xét và chỉ đạo, điều hành công việc thuộc các lĩnh vực đã phân công cho các phó Giám đốc phụ trách thì quyết. Qua những phân tích trên ta nhận thấy rằng, tuy năng suất lao động bình quân toàn doanh nghiệp giảm nhng năng suất lao động trong sản xuất công nghiệp không giảm và việc sử dụng tiền lơng kích thích lao động của doanh nghiệp tơng đối tốt nên đã làm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh.

Hoạt động đầu t phát triển mở rộng sản xuất kinh doanh của Công ty

Điều này góp phần tăng hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp trong hai năm qua. Song doanh nghiệp vẫn phải không ngừng cố gắng để tăng hiệu quả kinh doanh hơn nữa.

Những ảnh hởng chung của đặc điểm sản phẩm sản xuất của Công ty tới công tác đào tạo cán bộ công nhân viên của Công ty

Đặc điểm sản phẩm sản xuất của Công ty có chung một đặc điểm là sản phẩm mang tính chất công nghiệp chứa đựng nhiều yếu tố kỹ thuật hơn thủ công, lao động chủ yếu là công nhân kỹ thuật đứng trên dây truyền công nghệ sản xuất sản phẩm, do vậy lực lợng lao động phải đòi hỏi có một trình độ kỹ năng nhất định để thực hiện, đáp ứng yêu cầu công việc và nhu cầu đào tạo đợc. Với sản phẩm công nghiệp thì yêu cầu đào tạo đối với công việc, chuyên môn khác với đào tạo của các lĩnh vực khác và từng bộ phận sản xuất khác nhau cũng phải có tổ chức đào tạo khác nhau, do vậy mà việc thực hiện chơng trình đào tạo phải đợc thực hiện cụ thể chi tiết tới từng nhóm đối tợng nhỏ lẻ mét.

Đặc điểm về nguồn nhân lực

Thâm niên công tác có ảnh hởng lớn tới hiệu quả sản xuất kinh doanh cũng nh kinh nghiệm công tác và đồng thời cũng ảnh hởng đến công tác đào tạo về cả trình độ đào tạo, nhận thức trong đào tạo và thời gian đào tạo, đây là điều kiện sơ khai để xác định nhu cầu đào tạo trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Tóm lại, với nhu cầu mở rộng sản xuất kinh doanh của 7 đơn vị trực thuộc và một đơn vị liên doanh hiện nay, ta thấy rằng lực lợng lao động của Công ty xét về cả số lợng và chất lợng cần có sự cải tiến thêm rất nhiều mới đáp ứng đ- ợc nhu cầu kinh doanh trong giai đoạn hiện nay.

Thực tế công tác đào tạo phát triển

+ Đối với cán bộ: Đối với cán bộ tham gia các lớp đào tạo lý luận chính trị cao cấp thờng là quản lý cấp cao đợc cử đi học theo chỉ tiêu cấp trên giao xuống và theo lớp học do cấp trên tổ chức, các lớp nghiệp vụ thanh tra, quản lý mở ngắn hạn gửi đến các trung tâm đào tạo chuyên nghiệp để học. - Với cán bộ đợc cử đi đào tạo ở các trờng chính quy sau mỗi khoá học họ phải gỉ những bảng điểm, kết quả đào tạo cho Công ty để công ty biết đợc năng lực, trình độ của họ sau khóa học.Nhng nhìn chung việc đánh giá nh vậy cha phải là phản ánh đúng hiệu quả, một kết quả trên trờng lớp trong thực tế không phản ánh đợc hết mức độ hiệu quả của đào tạo mà chỉ có qua hiệu quả.

Những tồn tại trong Công ty qua nguồn thông tin thu thập từ số liệu và quan sát trong thời gian thực tập

Thực tế công tác đào tạo và phát triển của Công ty qua điều tra thực tế

Song ta nhận thấy rằng qua phiếu khảo sát phần lớn khẳng định rằng đối tợng đào tạo trong doanh nghiệp đều là những ngời đang công tác tại doanh nghiệp, đang giữ một chức danh nghề nghiệp nhất định, đối tợng đào tạo không đợc mở rộng tới lao động tuyển mới và lao động dôi d chờ việc của Công ty. Kế hoạch đào tạo trong doanh nghiệp thì xuất phát từ nhu cầu công việc hiện tại, không có kế hoạch đào tạo dài hạn, nội dung đào tạo thì.

Đánh giá thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Kết cấu thép cơ khí xây dựng

-Thực hiện chơng trình đào tạo: tuy đợc phân cấp và có bộ phận chuyên trách riêng là phòng Tổ chức lao động tiền lơng chịu trách nhiệm nhng thực hiện chơng trình vẫn cha đạt hiệu quả đợc nh mong muốn do đội ngũ cán bộ còn ngời cha hiểu sâu về đào tạo và phát triển, do còn hạn chế trong công tác. - Đánh giá chơng trình đào tạo của Công ty chủ yếu là mặt chất chứ lợng hoá cụ thể về mặt lợng còn rất kém, do vậy đánh giá hiệu quả đào tạo không sát thực với thực tế hiệu quả đào tạo mang lại, mối liên hệ giữa đào tạo và kết quả sản xuất kinh doanh chỉ đợc đánh giá chính qua chỉ tiêu năng suất lao.

Chiến lợc phát triển kinh doanh của Công ty

Song việc thực hiện cổ phần hoá là sự thay đổi về nội dung chứ không phải diện mạo bên ngoài, hình thức sở hữu không còn tập trung trong tay nhà nớc mà sở hữu có vốn góp của các thành viên khác và hoạt động theo sự điều chỉnh của luật doanh nghiệp cổ phần chứ không còn luật hoạt động của Công ty Nhà nớc nữa. Sự tăng trởng và phát triển của Công ty là nền tảng chỗ dựa vững chắc, yên tâm cho các đơn vị thành viên, chi phối và tạo đà về mọi mặt cho các đơn vị cơ sở; các chính sách, chủ trơng phát triển kinh tế xã hội của Đảng và Nhà nớc đã đợc mọi thành phần kinh tế hởng ứng thực hiện, các doanh nghiệp mới phát triển mạnh mẽ sôi động.

Phơng hớng đào tạo và phát triển năm 2003-2004 của Công ty

Khó khăn: Vốn sản xuất của một số đơn vị cha đáp ứng đợc với yêu cầu mở rộng để cạnh tranh với bên ngoài; đội ngũ cán bộ đôi khi còn quan liêu do còn nhiều cán bộ công tác lâu năm dới nền kinh tế cũ và những khó khăn chồng chất của nền kinh tế thị trờng trong xu thế hội nhập kinh tế hiện nay. Đội ngũ cán bộ công nhân viên chức trong Công ty đôi khi còn cha đảm nhiệm đủ trách nhiệm của mình cũng nh cha ý thức đợc hết mức độ phức tạp của nền kinh tế, khó khăn hiện nay mà họ phải đối đầu.

Xác định mục tiêu đào tạo

Lựa chọn đối tợng đào tạo là cán bộ: Đối với cán bộ Công ty, năm 2003 - 2004 cán bộ đào tạo chủ yếu là cấp lãnh đạo trực tiếp phục vụ công tác cổ phần hoá doanh nghiệp bao gồm: Giám đốc Công ty, phó Giám đốc, Giám đốc các. Tiêu chuẩn lựa chọn các đối tợng này là ngời cha đáp ứng đợc công việc tơng lai, có trình độ nhất định và đang làm việc tại Công ty, có nhu cầu phục vụ và muốn đợc đào tạo, đối tợng này đợc lựa chọn rải rác trong các đơn vị thành viên và dựa trên bảng đánh giá thực hiện công việc của các đơn vị thành viên.

Xây dựng chơng trình đào tạo và lựa chọn phơng pháp đào tạo Xây dựng một chơng trình đào tạo phải dựa vào kế hoạch sản xuất kinh

Với kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty nh bảng trên và kế hoạch cổ phần hoá doanh nghiệp Công ty, với một số thiết bị nhập mới, năm 2003- 2004 đó là một bớc chuyển đổi về cả chất lẫn lợng của Công ty và đội ngũ cán bộ nhân viên trong Công ty. Sau khi xác định đợc nhu cầu đào tạo cán bộ quản lý ( số lợng bao nhiêu ng- ời) và đối tợng đào tạo (là những ai, tuổi đời, trình độ chuyên môn, đơn vị công tác) ta có đợc bảng cụ thể hoá chơng trình đào tạo cán bộ nh trên.

Chi phí đào tạo

Sau mỗi thời gian đào tạo (với công nhân sau 3 tháng, đối với cán bộ sau mỗi khoá ngắn hạn,. đối với cán bộ học chuyên môn thì sau một học kỳ) phải có đánh giá kết quả đào tạo và cú nhận xột rừ ràng chớnh xỏc đối với từng đối tợng đào tạo và cú hỡnh thức xử lý kịp thời đối với những tình huống bất ngờ xảy ra. Đánh giá trình độ lao động về mặt chất tức là sau quá trình đào tạo kiến thức của học viên có nâng đợc lên hay không, ngời lao động có nắm bắt đợc và vận dụng kiến thức đó trong thực tế hay không.

Một số công tác hỗ trợ làm tăng hiệu quả của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong Công ty

Do vậy, sự tác động của việc thực hiện đánh giá thực hiện công việc tất yếu có tác động tới công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Công ty, và tác động đó là tác động trực tiếp đến kế hoạch đào tạo và kết quả đào tạo đội ngũ cán bộ công nhân viên trong công ty vì vậy phải xây dựng một hệ thống đánh giá thực hiện công việc chính xác, công bằng. Trong Công ty cán bộ công nhân viên đợc hởng lơng theo cấp bậc công việc hiện đang làm theo bảng lơng của Nhà nớc và ta thấy rằng, càng bậc cao thì kích thích vật chất càng lớn song phải trả lời đợc câu hỏi: lợng này đã đủ kích thích cho đối tợng đợc đào tạo sau khoá học đợc nâng bậc cha?.