MỤC LỤC
Luận văn Thạc sĩ “Tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Dệt may 29/3” của tác giả Vô Thị Hà Quyên (2013) đã phân tích thực trạng tạo động lực làm việc tại công ty Dệt may 29/3, đưa ra những đánh giá ưu điểm và nhược điểm của vấn đề tạo động lực làm việc tại công ty. Để xây dựng những giải pháp, tác giả đã căn cứ vào: xu hướng thay đổi của môi trường kinh doanh; thách thức từ đối thủ cạnh tranh trực tiếp c ng trên địa bàn; căn cứ vào mục tiêu, định hướng và chiến lược của công ty. Nhìn chung các công trình, đề tài nghiên cứu đã được các tác giả phân tích và làm rừ những vấn đề lý luận chung về động lực, tạo động lực làm việc cho người lao động nói chung, cho Công ty dược phẩm Hâu Giang nói riêng.
Đồng thời, các tác giả cũng đưa ra các giải pháp nh m nâng cao các động lực làm việc cho từng tổ chức trong phạm vi nghiên cứu đề tài. Vì vậy, đề tài nghiên cứu tạo động lực làm việc cho tạo động lực làm việc của nhân viên bán hàng công ty dược phẩm Hậu Giang sẽ xây dựng những giải pháp mới về tạo động lực làm việc tại tạo động lực làm việc của nhân viên bán hàng công ty dược phẩm Hậu Giang. Phạm vị thời gian: Đề tài nghiên cứu được thực hiện dựa trên cơ sở các tài liệu thứ cấp là các văn bản nội bộ, báo cáo số, số liệu trong khoảng thời gian từ năm 2019 – 2021 và các số liệu thứ cấp thu thập được điều tra, khảo sát trực tiếp tại đơn vị trong năm 2021.
Phạm vi về nội dung: Hệ thống hóa những vấn đề lý luận về tạo động cho nhân viên bán hàng trong doanh nghiệp.Phân tích thực trạng tạo động lực làm việc cho nhân viên bán hành tại Công ty Cổ phần Dược Hậu Giang. Trên cơ sở đó đề xuất giải pháp nâng cao công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên bán hàng tại Công ty Cổ phần Dược Hậu Giang.
Phiếu khảo sát được in và gửi trực tiếp đến các cá nhân đang làm việc tại các đơn vị trong Công ty Cổ phần Dược Hậu Giang. Thông tin sơ cấp được nhập, thống kê, xử lý số liệu trên máy tính b ng dược phẩm excel. Thông qua số liệu thu thập được, tập hợp thống kê và tổng hợp mô tả thành các bảng số liệu, các biểu đồ.
Đồng thời sử dụng phương pháp so sánh, tiến hành so sánh các nội dung trong bảng hỏi với nhau th o tỷ lệ các câu trả lời, để từ đó đưa ra các ưu, nhược điểm trong việc thực hiện tạo động lực làm việc cho nhân viên bán hàng tại Công ty Cổ phần Dược Hậu Giang. Tổng hợp, phân tích một cách có hệ thống các dữ liệu thống kê, kế thừa những kết quả nghiên cứu của các công trình nghiên cứu khoa học đã có.
B i Thị Xuân Mai trong “Bài giảng môn Tâm lý xã hội học lao động“ : Nhu cầu là những đòi hỏi của cá nhân để tồn tại và phát triển, nhu cầu thường là những đòi hỏi đi từ thấp tới cao, nhu cầu có tính phong phú, đa dạng, thay đổi th o bối cảnh (cá nhân và xã hội ) [11]. Nhu cầu được hiểu là trạng thái tâm lý mà con người mong muốn thỏa mãn về một cái gì đó và mong muốn được đáp ứng nó, gắn liền với sự tồn tại và phát triển của con người cũng như cộng đồng và tập thể xã hội. Ngày nay với xu hướng phát triển của nền kinh tế, việc tìm hiểu đúng nhu cầu của nhân viên bán hàng là một cách tiếp cận hữu hiệu để nhà quản trị có những cách thức ph hợp giúp thỏa mãn nhu cầu của nhân viên bán hàng; tạo môi trường làm việc thuận lợi để nhân viên bán hàng yên tâm làm việc, cống hiến cho doanh nghiệp.
Đó chính là những hoạt động có tính chất khuyến khích động viên nh m tác động vào nhu cầu của nhân viên bán hàng để tạo nên sự chuyển biến hành vi của họ hướng th o những mục tiêu mà doanh nghiệp mong muốn đạt được. Có thể rút ra một cách hiểu chung nhất về động lực lao động: Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Th o PGS, TS Lê Thanh Hà: “Tạo động lực lao động là tổng hợp các biện pháp và cách hành xử của tổ chức, nhà quản lý để tạo ra sự khát khao, tự nguyện của nhân viên bán hàng buộc họ phải nỗ lực, cố gắng phấn đấu nh m đạt được các mục tiêu mà tổ chức đề ra.
Các biện pháp được đặt ra có thể là các đòn bẩy kích thích về tài chính, phi tài chính, cách hành xử của tổ chức được thể hiện ở điểm tổ chức đó đối xử lại với nhân viên bán hàng như thế nào”.[8]. Từ các khái niệm trên có thể hiểu r ng tạo động lực lao động chính là việc các nhà quản trị vận dụng một hệ thống các chính sách, biện pháp cách thức quản lý tác động tới nhân viên bán hàng nh m làm cho nhân viên bán hàng có động lực trong công việc, thúc đẩy họ hài lòng hơn với công việc và mong muốn được đóng góp cho tổ chức, doanh nghiệp.
Đối với doanh nghiệp, để tạo động lực một cách hiệu quả thì cần phải xác định x m trong số các nhu cầu của nhân viên bán hàng nhu cầu nào đang là nhu cầu cấp thiết nhất của đại bộ phận nhân viên bán hàng trong doanh nghiệp và sau đó phải phân loại nhu cầu th o từng nhóm đối tượng để từ đó xây dựng kế hoạch công tác tạo động lực một cách hợp lý, thỏa mãn những nhu cầu cấp bách trước, có sự ưu tiên thỏa mãn nhu cầu nào trước, nhu cầu nào sau. Doanh nghiệp không thể trả lương quá cao cho nhân viên bán hàng vì nó có thể ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, ngược lại cũng không nên trả lương quá thấp cho nhân viên bán hàng, việc đó ảnh hưởng trực tiếp tới cuộc sống của họ khiến họ không tích cực làm việc thậm trí họ còn có thể rời bỏ doanh nghiệp. -Tiền lương phải đảm bảo tái sản xuất sức lao động, có nghĩa là tiền lương phải đảm bảo được mức chi tiêu tối thiểu của nhân viên bán hàng, mức lương được trả không hấp hơn mức lương tối thiểu do Nhà nước quy định d ng để trả cho những nhân viên bán hàng làm công việc bình thường, chưa qua đào tạo nghề.
Khi xây dựng quy chế kh n thưởng và đánh giá kh n thưởng cần phải rừ ràng, chặt chẽ, ph hợp, gắn vào cỏc chỉ tiờu thưởng cụ thể và phải phõn loại; cú cỏc mức chờnh lệch khỏc nhau rừ rệt để so sỏnh với những người c ng vị trí nhưng đạt các mức thưởng khác nhau, là động lực để nhân viên bán hàng cố gắng trong công việc. Xây dựng chế độ kh n thưởng cho nhân viên bán hàng phải gắn vào các chỉ tiờu thưởng cụ thể và phải phõn loại, cú cỏc mức chờnh lệch khỏc nhau rừ rệt để so sánh với những người c ng vị trí nhưng đạt các mức thưởng khác nhau, là động lực để nhân viên bán hàng cố gắng trong công việc; khi xây dựng quy chế. Bên cạnh đó, phải đảm bảo các tiêu chí : đánh giá dựa trên tinh thần, thái độ làm việc, bình đ ng trong đánh giá thực hiện công việc..Đánh giá thực hiện công việc là một nội dung của tạo động lực lao động, mức độ hợp lý và đúng đắn của việc sử dụng các hệ thống đánh giá và thông tin phản hồi các kết quả đánh giá với nhân viên bán hàng có ảnh hưởng lớn tới việc xây dựng và phát triển đạo đức, xây dựng quy chế thi đua, kh n thưởng, quy chế lương.
Cơ hội thăng tiến là một loạt hoạt động có tính định hướng của người sử dụng lao động dựa trên năng lực làm việc hiện có cũng như tiềm năng phát triển của nhân viên bán hàng, từ đó cất nhắc, đề bạt nhân viên bán hàng vào một vị trí làm việc có tiền lương cao hơn, uy tín và trách nhiệm lớn hơn, có nhiều cơ hội phát triển hơn nữa. Việc đề bạt và tạo cơ hội cho nhân viên bán hàng được thăng tiến vào những vị trí làm việc có chức vụ cao hơn, với quyền hạn và trách nhiệm lớn hơn có tác động khuyến khích nhân viên bán hàng vì điều đó không chỉ thể hiện sự ghi nhận của tổ chức đối với những thành tích nhân viên bán hàng đạt được mà còn thể hiện sự tạo điều kiện của tổ chức cho các cá nhân phát huy hết khả năng của chớnh mỡnh.