Hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lý tại Trung tâm dịch vụ viễn thông khu vực 1 để nâng cao hiệu quả hoạt động

Vai trò và các nhân tố ảnh hởng đến tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp

Nh vậy, trong mỗi doanh nghiệp nếu không có bộ máy quản lý thì không có một lực lợng nào có thể tiến hành nhiệm vụ quản lý, ngợc lại không có quá trình tổ chức nào đợc thực hiện nếu không có bộ máy quản lý. Việc sử dụng hợp lý các kế hoạch lao động của các cán bộ và nhân viên quản lý, sự phân chia công việc cho nhân viên quản lý phù hợp, thiết kế các mối quan hệ với nhau cho hợp lý và có trình độ thực sự sẽ góp phần hoàn thành nhiệm vụ sản xuất, nhiệm vụ quản lý, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

Nội dung cơ bản của tổ chức bộ máy quản lý trong doanh nghiệp

Mối quan hệ này tồn tại hai chiều: theo chiều dọc có mối quan hệ cấp quản lý (mối quan hệ ra lệnh, nhận lệnh hay giao nhiệm vụ);. theo chiều ngang thì đó là các mối quan hệ trao đổi thông tin hoặc đối tợng lao. động trong quá trình làm việc, hoàm thành nhiệm vụ của mình. a) Phân tích nhiệm vụ. Có thể hiểu nhiệm vụ là sự quy định những hành động nhất định của con ng- ời nhằm thực hiện mục tiêu đã xác định. Nhiệm vụ của mỗi phòng ban đòi hỏi ngời phụ trách phòng ban đó phải thực hiện lãnh đạo và chỉ đạo phòng ban của mình thực hiện những nhiệm vụ và ý đồ mà cấp trên giao phó. Để phân tích, đầu tiên phải mô tả nhiệm vụ, từ đó sẽ tạo ra một bức tranh khái quát về nhiệm vụ. Phải xuất phát từ chức năng, nhiệm vụ, quy mô.. của doanh nghiệp mà mô tả nhiệm vụ quản lý doanh nghiệp. Thông qua đó có thể giới hạn nội dung, khái quát nhiệm vụ và trở thành cơ sở để phân tích nhiệm vụ. Khi phân tích nhiệm vụ phải luôn phân biệt giữa nguyên tắc tập trung và phi tËp trung:. - Phân chia nhiệm vụ theo nguyên tắc tập trung: theo nguyên tắc này nhiệm vụ đợc tập trung vào một số bộ phận nhất định. Tập trung hóa việc phân chia nhiệm vụ là bắt buộc, nếu doanh nghiệp không có đủ năng lực chuyên môn phù hợp đảm nhận những nhiệm vụ của doanh nghiệp. Cách phân chia này thờng gây ra nguy cơ cấp dới là ngời nhận lệnh, phải thực hiện nhiệm vụ nhng không phát huy tính sáng tạo của mình. Đồng thời hạn chế sự tiếp xức giữa lạnh đạo và cÊp díi. - Phân chia nhiệm vụ theo nguyên tắc phi tập trung: là nguyên tắc mà nhiệm vụ đợc giao cho nhiều nơi khác nhau, nó kích thích tinh thần và hứng thú lao động của các thành viên trong doanh nghiệp. Nguyên tắc này cho pháp làm giảm bộ máy quản lý cấp cao nhất của doanh nghiệp. Tuy nhiên, trách nhiệm quản lý của nhân viên dới quyền đòi hỏi phải có nghệ thuật quản lý con ngời cao hơn so với việc tập trung quyền lực ở một số ít ngời. Bên cạnh đó nó cũng đòi hỏi số lợng lớn lao động chuyên môn có đầy đủ điều kiện để đảm đơng nhiệm vụ đó. Mặt khác phi tập trung cũng dẫn đến nguy cơ sự thiếu trật tự trong doanh nghiệp, do đó thiếu bao quát của lãnh đạo doanh nghiệp và sự chia nhỏ giới hạn nhiệm vụ. Ngoài ra, các nguyên tắc này không phát huy đợc các u điểm hợp lý hóa của phân chia lao động. b) Tổng hợp nhiệm vụ. Là phối hợp các bộ phận nhiệm vụ đã đợc hình thành trong khuôn khổ phân tích nhiệm vụ sao cho làm xuất hiện các đơn vị lao động (phòng, ban) và xâu nó thành cơ cấu tổ chức doanh nghiệp. Với ý nghĩa đó mỗi phòng ban là một tế bào của cơ cấu tổ chức doanh nghiệp nói chung và tổ chức bộ máy quản lý nói riêng. Nó tập hợp nhiệm vụ bộ phận vào lĩnh vực lao động và nhiệm vụ cho một ngời lao động. Không có câu trả lời chung cần bao nhiêu nhiệm vụ bộ phận và loại nhiệm vụ nào cho một phòng ban độc lập. Mục tiêu của việc thành lập phòng ban là tính toán nhiệm vụ cùng loại mà ngời phụ trách và nhân viên trong phòng ban đó có thể đảm nhận đơc. Hạn chế của phơng pháp này là tính đơn điệu có thể hạn chế hứng thú của nhân viên trong mỗi phòng ban. Nh vậy việc xây dựng phòng ban từ đó tạo ra các bộ phận trong bộ máy quản l ý doanh nghiệp sao cho thù hợp với tính chất hoạt động của mỗi doanh nghiệp đợc dựa trên phân tích và tổng hợp nhiệm vụ. Lựa chọn cơ cấu bộ máy quản lý. Trên cơ sở đòi hỏi về quy mô, cơ cấu, đặc điểm ngành nghề kinh doanh, mức độ phức tạp của môi trờng kinh doanh mà doanh nghiệp tiến hành xác định cơ cấu bộ máy quản lý. Cơ cấu phải hợp lý và có tính hệ thống, tạo thành một tổng thể hoạt động nhịp nhàng, có hiệu lực, cho phép sử dụng tố u các nguồn lực phục vụ hoạt động sản xuất kinh doanh. Phân chia quyền lực. Sự phân chia quyền lực tập trung theo hai hớng: Tập quyền và phân quyền. - Tập quyền là tập trung toàn bộ quyền lực vào cơ quan quản lý cấp trên, cấp dới chỉ thừa hành một cách thụ động. Ưu điểm của tập quyền là tạo ra sự thống nhất ý chí và hành động một cách kỷ cơng, cứng rắn, quá trình thực hiện có thể diễn ra nhanh gọn. Tuy nhiên nó đòi hỏi năng lực quản lý vừa bao quát, vừa sâu của cấp trên, rất dễ phạm sai lầm trong công việc phức tạp và không khai thác. đợc trí tuệ, tính sáng tạo và sự hứng thú của cấp dới. - Phân quyền là xu hớng phân tán quyền ra quyết định quản lý, là cơ sở giao và quyết định quyền hạn cho mỗi cấp, là tạo việc cho mỗi ngời có quyền hành nhất định để hoàn thành trách nhiệm đợc giao. Mức độ phân quyền phụ thuộc vào các điều kiện sau:. • Quy mô của tổ chức càng lớn thì mức độ phân quyền càng tăng, để cấp trên chỉ huy nắm những vấn đề lớn và quan trọng nhất, không thể xử lý các công việc cụ thể phân quyền mạnh cho cấp dới sẽ giúp cho việc ra quyết đinh nhanh nhạy hơn, sát thực tế và chỉ đạo thực hiện hiệu quả hơn. • Tầm quan trọng của nhiệm vụ và quyết định quản lý càng xuống cấp càng giảm, do đó cần giao quyền quyết định cho cấp dới; ngợc lại cấp trên cần nắm quyền quyết định các nhiệm vụ quan trọng hơn, phức tạp và có tầm xa hơn. • Năng lực của cấp dới càng cao thì càng có điều kiệm phân quyền mạnh hơn với độ tin cậy cao hơn. Tổ chức lao động trong bộ máy quản lý. 1/ Công tác tuyển chọn, thuyên chuyển và đề bạt công nhân viên tronh phòng ban. a) Công tác tuyển chọn.

Quá trình hình thành và phát triển của Trung tâm dịch vụ viễn thông khu vực I

Tình hình tổ chức Bộ máy quản lý ở trung tâm dịch vụ viễn thông khu vực I. Những đặc điểm có liên quan đến hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lý ở trung tâm dịch vụ viễn thông khu vực I. Quá trình hình thành và phát triển của Trung tâm dịch vụ. thông liên hoàn, thống nhất, có mối liên hệ mật thiết với nhau về tổ chức mạng l- ới, lợi ích kinh tế, tài chính, phát triển dịch vụ Bu chính - Viễn thông, để thực hiện những mục tiêu, kế hoạch Nhà nớc do Tổng công ty giao, đợc thành lập theo Quyết định số 331/QĐ - TCCB, ngày 14/06/1997 của Tổng cục trởng Tổng cục Bu điện. Do quá trình phát triển của các dịch vụ, để nâng cao tầm quản lý, đáp ứng nhu cầu theo từng thời kỳ và từng khu vực, Bộ máy của Công ty dịch vụ viễn thông đợc phân lập nh sau:. - Giám đốc và Tổng giám đốc - Bộ máy giúp việc. 2) Các đơn vị kinh tế trực thuộc Công ty, hạch toán phụ thuộc, có con dấu riêng theo mẫu doanh nghiệp Nhà nớc và theo tên gọi để giao dịch, có tài khoản tại ngân hàng, gồm:. 1/ Trung tâm điều hành thông tin. Trụ sở chính tại: Đờng số 1 khu A, Nam Thành Công, quận Đống Đa, thành phố Hà Nội. 2/ Trung tâm tính cớc và dịch vụ khách hàng. Trụ sở chính tại: Đờng số 1 khu A, Nam Thành Công, quận Đống Đa, thành phố Hà Nội. 3/ Trung tâm dịch vụ viễn thông khu vực I. Trụ sở chính tại: Đờng số 1 khu A, Nam Thành Công, quận Đống Đa, thành phố Hà Nội. 4/ Trung tâm dịch vụ viễn thông khu vực II. Trụ sở chính tại: 45 Trần Phú, thành phố Đà Nẵng 3) Các đơn vị sự nghiệp trực thuộc. Trung tâm dịch vụ viễn thông khu vực I (sau đây gọi là Trung tâm) là đơn vị sản xuất kinh doanh, hạch toán phụ thuộc Công ty dịch vụ viễn thông (sau đây gọi là Công ty) theo điều lệ tổ chức và hoạt động của Công ty, đợc phê chuẩn tại quyết định số 190/QT-TCCB, ngày 12/08/1997 của HĐQT Tổng công ty Bu chính - Viễn thông Việt nam, là một bộ phận cấu thành hệ thống tổ chức và hoạt động sản xuất kinh doanh, phục vụ trong lĩnh vực Thông tin di động, nhắn tin và điện thoại dùng thẻ toàn quốc để thực hiện những mục tiêu nhiệm vụ kế hoạch Nhà nớc do Công ty giao.

Phân tích chức năng, nhiệm vụ của Trung tâm dịch vụ viễn thông khu vực I

Các đơn vị trực thuộc trong bộ máy cơ cấu tổ chức của Trung tâm dịch vụ viễn thông khu vực I đợc hình thành nhằm đảm bảo duy trì và phát triển các hoạt động sản xuất kinh doanh của Trung tâm theo chỉ tiêu kế hoạch đợc giao để góp phần cùng với Công ty kinh doanh có hiệu quả, thực hiện nghĩa vụ đối với Nhà nớc, trên cơ sở chấp hành các chế độ, chính sách và quyền lợi ngời lao động, theo bộ luật lao động và các quy định chung. - Động viên CBCNV trong đơn vị không ngừng rèn luyện, trau dồi kỹ năng nghiệp vụ chuyên môn nhằm đáp ứng nhiệm vụ trớc mắt và nhiệm vụ lâu dài theo sự phát triển ngày một tăng của công nghệ ngành Bu chính - Viễn thông nói chung và Công ty trong đó có Trung tâm nói riêng.

Những đặc điểm cơ bản ảnh hởng đến tổ chức bộ máy quản lý của Trung tâm dịch vụ viễn thông khu vực I

Hà Nội, do đó thuận lợi cho công tác giao dịch, nắm bắt thông tin và cũng chính nhờ vị trí này có đã tạo ra môi trờng văn hóa lành mạnh, văn minh tiến bộ cho toàn Trung tâm, đồng thời giúp Trung tâm nắm đợc các chính sách, chế độ pháp luật nhà nớc. - Hiện nay Trung tâm đang phải cạnh tranh gay gắt với Công ty VMS trong lĩnh vực thông tin di động, đó chính là dịch vụ điện thoại di động Vinaphone của Trung tâm với dịch vụ điện thoại di động Mobilphone của Công ty VMS.

Đánh giá hiệu quả hoạt động của Trung tâm dịch vụ viễn thông khu vực I

Qua đó ta thấy đội ngũ cán bộ quản lý của Trung tâm là những ngời trẻ, có năng lực, có trình độ chuyên môn, có đầy đủ khả năng và phẩm chất, kinh nghiệm, tuổi đời và lòng nhiệt tình sẵn sàng đảm nhận nhiệm vụ đợc giao. Dịch vụ nhắn tin 107 đã khẳng định đợc vài trò của mình là một trong những dịch vụ có chất lợng, không thể thiếu đợc trong cuộc sống hiện đại, mà còn là một dịch vụ có tầm hoạt động rộng lớn trong phạm vi toàn quốc.

Phân tích cơ cấu tổ chức quản lý và phân chia chức năng quản lý của Trung tâm dịch vụ viễn thông khu vực I

Phó Giám đốc là ngời giúp Giám đốc quản lý điều hành một hoặc một số lĩnh vực hoạt động của Trung tâm theo phân công của Giám đốc, chịu trách nhiệm trớc Giám đốc và pháp luật về thực hiện nhiệm vụ đợc phân công. Việc tổ chức lại và giải thể Trung tâm do Giám đốc Công ty đề nghị Tổng Giám đốc Công ty Bu chính – Viễn thông Việt nam quyết định, việc tổ chức lại và giải thể các phòng, đài, xởng trực thuộc Trung tâm do Giám đốc Công ty xem xét quyết định theo đề nghị của Trung tâm.

Phân tích chức năng, nhiệm vụ,quyền hạn và mối quan hệ của các đơn vị trực thuộc Trung tâm

- Hớng dẫn và cùng các đơn vị thực hiện việc kiện toàn tổ chức bộ máy sản xuất kinh doanh của Trung tâm trong cùng thời kỳ theo chủ trơng, phơng hớng chung của Ngành theo định hớng của Giám đốc Công ty, Giám đốc Trung tâm, kết hợp với việc xây dựng cơ số lao động theo chức danh, nhiệm vụ của từng cá. - Tổ chức và quản lý công tác bảo vệ, tự vệ, bao gồm các kế hoạch, biện pháp, nội quy thực hiện các quy định về bảo vệ tài sản XHCN, bảo vệ trật tự an toàn cơ quan, bảo vệ bí mật Nhà nớc, bí mật thông tin liên lạc, bảo vệ an toàn sản xuất kinh doanh, tổ chức kiểm tra, hớng dẫn công tác bảo vệ các đơn vị trực thuộc, theo dừi nắm tỡnh hỡnh chung và giỳp Giỏm đốc chỉ đạo kịp thời, đảm bảo công tác bảo vệ tốt.

Phân tích tình hình lao động của Trung tâm 1/ Tình hình lao động của Trung tâm

- Cán bộ chủ chốt của Chi nhánh là những ngời có trình độ chuyên môn và kinh nghiệm trong công tác xứng đáng là những ngời đảm nhận vị trí quan trọng trong Chi nhánh. Là một đơn vị thuộc Công ty dịch vụ viễn thông, lực lợng lao động của Trung tâm đều có chuyên môn nghiệp vụ trong việc quản lý các loại hình dịch vụ viễn thông hiện đại cũng nh việc kinh doanh các loại hình đó, thể hiên qua số lao.

Những thành quả đạt đợc

Số thuê bao phát triển mạnh đó là thành tích lớn của Công ty dịch vụ viễn thông với Tổng Công ty Bu chính – Viễn thông Việt nam, trong đó có sự đóng góp công sức rất nhiều của Trung tâm dịch vụ viễn thông khu vực I. - Việc khai thác và phục vụ nơi làm việc cho lao động quản lý đã chú ý nhiều đến sự thuận tiện trong hoạt động và không tạo ra chênh lệch quá lớn giữa các bộ phận cũng nh các loại lao động quản lý.

Những tồn tại chính

Do đặc điểm sản xuất kinh doanh của Trung tâm ảnh hởng tới sự phân chia chức năng nhiệm vụ giữa các phòng, bộ phận, kết cấu lao động, việc sử dụng cán bộ quản lý và đặc biệt là vấn đề thông tin. Từ những vấn đề trên, ta thấy Trung tâm cần phải thực hiện hơn nữa công tác tổ chức bộ máy quản lý, giảm chi phí và làm cho bộ máy tinh giản, gọn nhẹ phù hợp với quy mô sản xuất kinh doanh của Trung tâm, phát huy đợc u điểm và khắc phục đợc yếu điểm, tạo ra thế mạnh để đứng vững và đi lên.

Nguyên nhân của những tồn tại trên

Đây không chỉ là trách nhiệm của riêng cá nhân nào mà là trách nhiệm của toàn thể CBCNV trong Trung tâm, trong đó Lãnh đạo Trung tâm và cán bộ quản lý các bộ phận đóng vai trò chủ đạo. Qua tìm hiểu và phân tích tình hình chung, cũng nh tổ chức bộ máy quản lý của Trung tâm, ta nhận thấy đợc những mặt mạnh và những hạn chế của bộ máy quản lý.

Hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý

Sắp xếp, bố trí lại lao động trong các bộ phận quản lý

Một số lao động có trình độ không cao nên những công việc phức tạp không đảm đơng đợc, do đó công việc phải chia nhỏ ra nhiều khâu không cần thiết làm lãng phí thời gian, bộ máy quản lý cồng kềnh và hoạt động không hiệu quả. Cụ thể chọn ra một ngời có năng lực thực sự, đã qua đào tạo chuyên ngành kỹ thuật để làm Phó Giám đốc giúp việc đắc lực cho Giám đốc thay vì phải có tới 3 PGĐ, vì Ban Giám đốc luôn cần ngời làm đợc việc chứ không cần ngời làm không đợc việc.

Tổ chức các lớp đào tạo bồi dỡng nâng cao trình độ mọi mặt cho cán bộ quản lý

Trong năm 2000 nhờ có sự chỉ đạo của Lãnh đạo Trung tâm và rút kinh nghiệm trong năm 1999 công tác đào tạo và bồi dỡng kỹ thuật chuyên môn nghiệp vụ cho CBCNV của Trung tâm đã có chuyển biến mới, cụ thể: Tổ chức nhiều đợt cho nhiều lợt ngời tham dự, với nhiều dạng chuyên môn khác nhau. Đối với việc sắp xếp cán bộ đi học hoặc học tại cơ quan đều là một việc làm rất khó khăn, do vậy để thực hiện tốt mục tiêu trên yêu cầu Trung tâm phải có một số biên chế dự trữ cho các phòng ban để họ có thể thay phiên nhau đi bồi dỡng, đồng thời để đảm bảo công việc hàng ngày.

Tạo động lực cho cán bộ quản lý

Trung tâm cần có những hoạt động tài trợ đóng góp cho nhà trờng, cấp học bổng cho sinh viên, các hoạt động khuếch trơng cho Trung tâm để thu hút thêm nhiều lao động có năng lực, việc đặt quan hệ trớc của Trung tâm thể hiện sự quan tâm và đề cao tài năng của họ sẽ khuyến họ làm việc hết sức mình cho Trung tâm. Quỹ khen thởng, phúc lợi dùng để phân phối và khen thởng một cách công bằng theo kết quả của từng đơn vị, từng ngời lao động trong doanh nghiệp nhằm thúc đẩy mọi ngời vì.

Xây dựng tiêu chuẩn đối với cán bộ chủ chốt

Có óc tổ chức, biết đánh giá đúng thành tích của mình và nhân viên dới quyền, có khả năng thuyết phục ngời khác, biết nắm bắt những nhợc điểm của công việc, biết quan hệ tốt với cấp trên cũng nh nhân viên cấp dới. - Có sức khỏe tốt, có lòng say mê với công việc, có ý thức kỷ luật cao, có trình độ chuyên môn nghiệp vụ trong lĩnh vực công tác đợc giao, có khả năng thực hiện các quyết định một cách linh hoạt sáng tạo.

Điều kiện áp dụng và hiệu quả tổng hợp của việc áp dụng các biện pháp trên

- Tổ chức tốt công tác đào tạo và đào tạo lại tay nghề, trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho số đối tợng dôi ra để khi bố trí vào công việc mới họ có thể nhanh chóng bắt nhịp với tiến độ công việc ở nơi làm việc mới, đồng thời nên có một chế độ khuyến khích vật chất hợp lý để đảm bảo thu nhập cho ngời lao động trong thời gian chuyển đến nơi làm việc mới. Tóm lại, việc thực hiện hoàn thiện bộ máy quản lý thông qua các biện pháp trên sẽ làm cho bộ máy quản lý của Trung tâm gọn mà mạnh, trong sạch và hiệu quả, sát thực tế và thay đổi thờng xuyên, liên tục của cơ chế thị trờng.