MỤC LỤC
Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm, thu hút, khuyến khích các cá nhân trong và ngoài doanh nghiệp – những người có đủ tiêu chuẩn thích hợp đăng kí tham gia dự tuyển và từ đó chọn ra được những ứng viên có năng lực, phẩm chất đáp ứng được yêu cầu của doanh nghiệp. Tuyển chọn tốt sẽ giúp cho tổ chức giảm được các chi phì đào tạo lại cũng như tránh được các thiệt hại rùi ro trong quá trình thực hiện công việc (như tai nạn lao động, năng suất lao động thấp, chất lượng sản phẩm kém, ..).
Ngoài ra còn có rất nhiều yếu tố từ môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới việc tuyển dụng nhân lực như: sự chuyển dịch cơ cấu kinh tế, yêu cầu của khách hàng, sự phát triển của khoa học công nghệ. Đây là bản thông báo về các vị trí công việc cần tuyển người, bao gồm các thông tin về nhiệm vụ của công việc, các yêu cầu về trình độ cần tuyển mộ, cách đăng ký dự tuyển, phương pháp tuyển dụng. Quá trình tuyển chọn là một quy trình gồm nhiều bước, mỗi bước lại loại bỏ dần những ứng viên không đạt yêu cầu của công việc và chọn ra các ứng viên có đủ điều kiện để đi tiếp vào các bước sau.
Phỏng vấn sơ bộ (hay phỏng vấn sàng lọc) thường chỉ kéo dai 5-10 phút nhằm loại bỏ ngay những ứng viên không đủ tiêu chuẩn dự tuyển hoặc yếu kém hơn hẳn các ứng cử viên khác mà khi xem xét hồ sơ chưa phát hiện được ra. Bài trắc nghiệm giúp cho nhà tuyển chọn đánh giá được về những kỹ năng, khả năng, tố chất tâm lý và các khả năng đặc biệt khác của ứng viên mà nghiên cứu hồ sơ hay phỏng vấn không làm được hoặc làm không hiệu quả. Sau khi đã có quyết định tuyển chọn cuối cùng, doanh nghiệp cần thông báo việc trúng tuyển cho ứng viên một cách chính thức bằng cách gửi thư mời nhận việc hay mời ứng viên đến gặp mặt thông báo trực tiếp.
Một đặc điểm chung rất phổ biến ở các doanh nghiệp Việt Nam (đặc biệt là các doanh nghiệp nhà nước) thường yêu cầu các ứng viên trong hồ sơ tuyển dụng bắt buộc phải công chứng hộ khẩu thường trú, giấy khai sinh và đến sơ yếu lý lịch cũng phải ghi theo mẫu. Phương thức này có ưu điểm là doanh nghiệp sẽ có được một nguồn nhân lực ổn định và trung thành, song có nhược điểm rất lớn đó là: hình thành lối sống phụ thuộc, ỷ lại, không muốn và cũng không dám bộc lộ cá tính. Các doanh nghiệp này thường không có bộ phận nhân sự để có thể thực hiện được đầy đủ quy trình tuyển dụng cũng như đảm bảo sự hoạt động thông suốt của quá trình này.
Ưu điểm của phương thức này là sự linh hoạt, đảm bảo tính pháp lý dựa trên nguyên tắc tự nguyện và bình đẳng cho cả hai phía: người lao động và người sử dụng lao động.
Thưc trạng tuyển dụng ở các doanh nghiệp tư nhân (đặc biệt là các doanh nghiệp mới, doanh nghiệp vừa và nhỏ). Do vậy quy trình tuyển dụng của các doanh nghiệp mới, doanh nghiệp vừa và nhỏ thường sơ sài, hiệu quả quá trình tuyển dụng không cao. Song quy trình đó phải dựa trên nhu cầu, căn cứ vào bản mô tả công việc và bản yêu cầu đối với các ứng viên.
Đề tài 3: Thực trạng công tác tiền lương trong các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay.
Khi nền kinh tế quốc dân vẫn còn trong giai đoạn chuyển đổi và mức lương chung còn thấp, việc xem xét các nhu cầu cơ bản của con người có ý nghĩa đặc biệt quan trọng. • Xác đinh đơn giá và quỹ tiền lương của doanh nghiệp: Xác định doanh nghiệp cần phải chi bao nhiêu cho tiền lương và tỷ lệ trên doanh thu là bao nhiêu và đó chính là đơn giá tiền lương trong năm. Đơn giá này sẽ là cơ sở để xác định lương cơ bản cho các nhóm chức danh, căn cứ để tính lương khoán trên doanh thu hay đơn vị sản phẩm.
• Thâm niên công tác: Mặc dù giá trị công việc là yêu tố chính trong quy trình xác định mức lương song vẫn phải xem xét các yếu tố như thâm niên công tác( số năm phục vụ, kinh nghiệm..) theo các giá trị xã hội phổ biến.
Trước khi ban hành áp dụng quy chế cần họp phổ biến và lấy ý kiến của nhõn viờn. Quy chế lương càng rừ ràng, minh bạch thỡ tinh thần và động lực của nhân viên càng cao. Mức trả cho mỗi người là bí mật nhưng cách tớnh lương phải rừ ràng và dễ hiểu.
Sau khi ỏp dụng, nờn nhớ rằng cơ chế hoặc chính sách trả lương không thể là bất biến mà nó cần được xem xét và đánh giá, sửa đổi cho phù hợp với bối cảnh kinh doanh và những yêu cầu mới.
+ Nhóm 2: Nhóm các doanh nghiệp tiếp tục áp dụng hệ thống lương cơ bản theo quy định của nhà nước, có bổ sung lương theo thành tích dựa trên hệ thống đánh giá thành tích khách quan hơn. Thứ năm, nhiều lãnh đạo doanh nghiệp quyết tâm cao hơn trong xây dựng lại chính sách tiền lương vì đây là khâu then chốt tạo động lực làm việc cho người lao động khi mà đòi hỏi và sức ép công việc ngày càng gia. Các vấn đề đặt ra thường là khi nào thì trả lương theo chức danh, khi nào trả lương theo năng suất, tỷ lệ phần lương cứng, lương “mềm”, sử dụng kết quả đánh giá thành tích thế nào trong trả lương?.
Thêm vào đó, xuất phát từ sự khác nhau giữa chính sách tiền lương trước đây và chính sách tiền lương mới về các tiêu chí thâm niên và bằng cấp, doanh nghiệp gặp khó khăn trong sắp xếp lại các ngạch và bậc lương.
+ thiếu kiến thức cập nhật về các phương pháp trả lương hiện đại. + thiếu thời gian do nhiều công việc sự vụ khác, thiếu động cơ đổi mới do cơ chế của doanh nghiệp chưa khuyến khích cán bộ tiền lương nỗ lực triển khai dự án. + thiếu văn bản hướng dẫn của Nhà nước cho thấy tính chủ động của đội ngũ cán bộ chuyên trách chưa cao. khoán, lương kinh doanh..) dựa trên cơ sở hệ thống đánh giá thành tích khách quan, bám sát mức lương trên thị trường, bám sát nguyện vọng của nhân viên. Ngoài ra, đổi mới công tác tiền lương phải dựa trên cơ sở có cán bộ có năng lực để triển khai, do đó doanh nghiệp cần xúc tiến đào tạo lại cán bộ làm công tác nhân sự, hoặc trong nhiều trường hợp kết hợp với các chuyên gia tư vấn bên ngoài doanh nghiệp để đảm bảo dự án được tiến hành khoa học và đi đúng hướng. Thực chất với doanh nghiệp, tổng quỹ lương tháng của các đơn vị trong doanh nghiệp ít thay đổi (bao gồm tổng lương cơ bản của các nhân viên trong phòng + phần lương năng suất quyết định chia cho bộ phận dựa trên kết quả kinh doanh theo kế hoạch..).
Trong một doanh nghiệp hàng ngày không thiếu những sai lệch, nếu như bạn chú tâm sẽ phát hiện được ngay và nhanh chóng có giải pháp.Để việc đào tạo đạt hiệu quả cao thì ngay khi nhận thấy cơ hội, nhà quản trị cần phải thực hiện đào tạo ngay với nhân viên.
Sau khi phân tích và xác định nhu cầu đào taọ công nhân kỹ thuật và phát triển năng lực cho các nhà quản trị DN thì vấn đề tiếp theo là xác định các hình thức đào tạo với các chương trình, nội dung và phương pháp đào tạo thích hợp. DN có thể áp dụng một trong các hình thức đào tạo với các chương trình và phương pháp đào tạo phổ biến như: đào tạo tại nơi làm việc, đào tạo ngoài nơi làm, tại các trường, các lớp đào tạo, huấn luyện nâng cao tay nghề và nâng cao năng lực cho quản trị gia, đào tạo tại các trường đại học. Ngoài ra hàng năm Phong Phú tổ chức từ 15-20 đoàn cán bộ lãnh đạo, nhân viên ra nước ngoài tham quan, học tập, làm việc tại những trường, những phòng thí nghiệm hiện đại trên thế giới, để tăng cường năng lực cho cán bộ nhân viên.Dĩ nhiên là việc làm cục bộ này chưa giải quyết được toàn cục bài toán nhân lực, song ít ra.
Tuy nhiên, việc tuyển người của chương trình này xem ra chưa hẳn đã giúp phát hiện được đầy đủ tài năng, khi thành phố đưa ra quá nhiều tiêu chuẩn chọn lựa, mà trong đó hầu như lại đặt nặng tiêu chuẩn ưu tiên khác hơn là tiêu chí năng lực.