Hoàn thiện đào tạo công nhân kỹ thuật tại Lilama Hà Nội

Các phương pháp đào tạo CNKT

Một số doanh nghiệp có quy mô lớn có hẳn trung tâm dạy nghề hay tự tổ chức mở lớp đào tạo ngay cạnh xí nghiệp nhằm đào tạo công nhân không những đáp ứng nhu cầu của doanh nghiệp mà còn có thể đào tạo công nhân cho các doanh nghiệp khác cùng ngành hoặc có tính chất nghề nghiệp tương tự. Đào tạo tại nơi làm việc là quá trình học các kiến thức, kỹ năng nghề trong quá trình làm việc của công nhân (vừa học, vừa làm) dưới sự hướng dẫn của những người lành nghề hơn trong doanh nghiệp hoặc do doanh nghiệp mời giáo viên tại các cơ sở dạy nghề đến giảng dạy hoặc có thể đến học lý thuyết ở cơ sở dạy nghề và thực tập nghề tại doanh nghiệp.

Tiến trình đào tạo CNKT

Vì xác định nhu cầu đào tạo là khâu đầu tiên trong quá trình xây dựng một chương trình đào tạo, khắc phục thiếu hụt về lao động, là một trong những nhân tố quyết định hiệu quả đào tạo nên khi xác định nhu cầu đào tạo CNKT cần phải kết hợp phân tích tổ chức, phân tích tác nghiệp và phân tích người công nhân sao cho nhu cầu của công ty trùng khớp với nhu cầu của cá nhân người lao động. Nếu giáo viên là người biên chế trong doanh nghiệp thì sẽ tiết kiệm chi phí cũng như dễ quản lý song khả năng truyền thụ kiến thức hạn chế cũng là một lý do khiến các doanh nghiệp cân nhắc khi tận dụng nguồn nhân lực này, mặt khác thời gian họ giảng dạy thì vị trí làm việc sẽ phải thay thế bằng người khác nên ảnh hưởng đến quá trình sản xuất của doanh nghiệp.

Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác đào tạo CNKT trong các DNNN

Điều đó không những sẽ đáp ứng nhu cầu về lao động kỹ thuật phù hợp với trình độ công nghệ, cơ cấu trình độ, cơ cấu ngành nghề sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp mà còn chia sẻ trách nhiệm đối với Nhà nước trong việc nâng cao tay nghề của đội ngũ CNKT trong thời kì đổi mới. Các doanh nghiệp cần quan tâm hơn nữa trong công tác đào tạo CNKT, tạo lợi thế cạnh tranh trong môi trường khoa học công nghệ tiên tiến và phát triển như vũ bão, máy móc thiết bị luôn đổi mới, cách thức tổ chức và quản lý quá trình sản xuất thay đổi theo chiều hướng hiện đại.

THỰC TRẠNG ĐÀO TẠO CNKT TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN LILAMA HÀ NỘI

Những đặc điểm của Công ty cổ phần Lilama Hà Nội ảnh hưởng tới công tác đào tạo CNKT

Năm 2003 lao động giảm xuống còn 645 người, lao động không sử dụng sẽ được Công ty giới thiệu sang làm việc tại các công ty khác cũng là thành viên của Tổng công ty lắp máy Việt Nam và được hưởng các chế độ khác (lưu trữ hồ sơ và tuyển dụng tiếp khi có nhu cầu, cử đi học tại các trường dạy nghề để nâng cao trình độ, hướng dẫn cách làm quen với các thiết bị mới phục vụ cho mục tiêu của Công ty, đào tạo mới để chuyển sang lĩnh vực hoạt động chính theo kế hoạch sản xuất). (Bản kế hoạch quỹ tiền lương và đơn giá tiền lương năm 2006) Nhìn vào bảng số liệu trên ta có thể thấy trong quá trình đóng góp tạo ra sản phẩm chủ yếu thì công nhân lắp máy và công nhân cơ khí vẫn là bộ phận công nhân chính, phụ trách công việc chính trong lắp đặt và xây dựng và đương nhiên lượng công nhân thuộc hai bộ phận này vẫn chiếm tỷ trọng lớn trong tổng số CNKT toàn Công ty. Công nhân gia công tiếp tục tăng về số lượng từ 120 người lên 261 người để vận hành dây chuyền mạ và sơn và hoàn toàn là sử dụng thiết bị mới ngoại nhập nên công tác đào tạo công nhân cho bộ phận này tiếp tục được đặt ra và rút kinh nghiệm từ khóa đào tạo trước từ khâu tuyển chọn đối tượng đào tạo, dự tính chi phí đến quá trình thực hiện, đánh giá hiệu quả.

Với không khí thi đua là một trong những thành viên của tập đoàn Lilama Việt Nam chuyển sang giai đoạn mới có phương thức hoạt động là tổng thầu trọn gói bao gồm từ thiết kế đến xây dựng và chạy thử, nhiệm vụ đặt lên đôi vai những người thợ Lilama không chỉ là lắp máy mà còn xây dựng, do vậy nhu cầu về CNKT năm tới Công ty tăng cường cả công nhân xây dựng lên tới hơn 40 người.

Thực trạng công tác đào tạo CNKT của công ty 1. Chính sách đào tạo của công ty

Tuy nhiên trong số đó có người đã từng được đào tạo ở công ty, song cũng có người chưa tham gia lần nào, họ luôn có nguyện vọng để tích luỹ kinh nghiệm, nâng cao tay nghề, được tăng lương,…nhưng do công ty không có nhu cầu trong các ngành như: lắp máy, xây dựng dẫn đến người công nhân cho rằng mình không có cơ hội thăng tiến như những người được đào tạo, tác động đến động lực làm việc. Công ty thường kết hợp cả ba phương pháp, trong đó phương pháp kèm cặp tại nơi làm việc thường xuyên được áp dụng ở tất cả phân xưởng và công trình, phương pháp mở lớp cạnh doanh nghiệp áp dụng để bồi dưỡng, nâng cao tay nghề và cử đi học gửi đi học tại trường kỹ thuật công nghệ Lilama 1 của Tổng công ty nhằm đào tạo kiến thức mới, đều là đào tạo ngắn hạn từ 2 – 5 tháng, môi trường học tập trung. Công ty cổ phần Lilama Hà Nội đã áp dụng quy trình đào tạo của Tổng công ty lắp máy Việt Nam, đây là một quy trình tương đối hoàn chỉnh sử dụng cho mọi đối tượng song do là một công ty nhà nước nên hoạt động đào tạo vẫn chưa được quan tâm đúng mức, đôi lúc chỉ mang tính hình thức chưa đem lại hiệu quả cao, gây lãng phí mà nếu sử dụng chi phí đào tạo cho hoạt động khác có thể đem lại kinh tế cao hơn.

Những người công nhân này được đào tạo về cách thức để gắn kết mọi người trong tổ của mình, cách tạo phong trào thi đua sản xuất, cách chia lương và chấm công…Người tổ trưởng trở thành người anh cả gương mẫu, chịu trách nhiệm với cấp trên về các vấn đề liên quan đến các tổ viên như nghỉ ốm, đảm bảo thời gian làm việc, quan hệ với các bộ phận khác, đề nghị khen thưởng những người hoàn thành xuất sắc công việc. Là thành viên của Tổng công ty lắp máy Việt Nam, Công ty cổ phần Lilama Hà Nội cũng phải tập trung cả nhân lực và vật lực để chuẩn bị thi công các dự án lớn, có tầm cỡ quốc gia như Trung tâm hội nghị quốc gia, khu công nghiệp Dung Quất, Nhà máy xi măng Thăng long… nên Công ty tiếp tục mở lớp đào tạo nâng cao tay nghề cho công nhân hàn nhằm đảm bảo chất lượng cũng như tiến độ thi công các công trình. (Tổng hợp báo cáo sản xuất kinh doanh 2003 – 2005) Nhìn vào bảng tổng hợp trên ta thấy chi phí thực chi cho đào tạo luôn vượt quá kế hoạch dự tính hay nói cách khác chi cho đào tạo luôn thiếu, phần chênh lệch là khá lớn có thể do quá trình thực hiện có nhiều tiêu cực và dự tính chưa chính xác do sử dụng công nghệ mới nên nhiều máy móc không phù hợp hay không thể sử dụng được nữa mà cán bộ phụ trách không tính đến.

MỘT SỐ BIỆN PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO CNKT CÔNG TY CỔ PHẦN LILAMA HÀ NỘI

• Mục tiêu và phương hướng sản xuất kinh doanh của Công ty trong thời gian tới
• Các giải pháp đề xuất hoàn thiện công tác đào tạo CNKT tại Công ty cổ phần Lilama Hà Nội
• Một số kiến nghị 1. Đối với công ty

Phổ biến rộng rãi bộ phận cần đào tạo và thời gian sẽ tiến hành đào tạo, tiêu chuẩn chức danh nghề nghiệp trong toàn công ty để người công nhân biết mình còn thiếu những kĩ năng gì, có điều kiện tham gia khoá đào tạo hay không rồi sẽ gửi đơn yêu cầu đào tạo, như vậy việc xác định nhu cầu sẽ chính xác hơn. Hai trường đào tạo nghề của Tổng công ty chủ quản là Trường kỹ thuật và công nghệ Lilama 1 và Trường kỹ thuật và công nghệ Lilama 2 luôn mở lớp đào tạo các ngành nghề đa dạng như: lắp ống công nghệ, hàn công nghiệp (Hàn điện, Hàn TIG, MIG, MAG, SAW, STT ), lắp đặt điện điều khiển, nghề lái xe (Hạng C, B1, B2, A2 xe nâng), thợ vận hành các thiết bị xây lắp, nghề chế tạo kết cấu thép và thiết bị…Tận dụng năng lực đào tạo đó Công ty mở rộng lựa chọn đối tượng để tạo điều kiện cho họ tham gia các khóa đào tạo. - Tổng cụng ty lắp mỏy Việt nam phải thường xuyờn theo dừi quỏ trỡnh thực hiện đào tạo tại hai Trường kỹ thuật công nghệ Lilama 1 và 2, các chương trình thực hiện nghiêm túc, tránh chạy theo thành tích, đảm bảo công nhân khi tốt nghiệp có những kỹ năng nghề nhất định, giảm học phí cho công nhân thuộc các công ty thành viên.

Nhận thức được tầm quan trọng của nguồn nhân lực đối với sự tồn tại và phát triển của mình, Công ty đã và đang có quan tâm đúng đắn tới công tác đào tạo CNKT nhằm tạo ra một đội ngũ lao động có đủ trình độ chuyên môn, kỹ năng tay nghề cần thiết đáp ứng yêu cầu công việc và sự phát triển của công ty trong môi trường cạnh tranh.