Quản trị kênh phân phối xăng dầu tại Công ty cổ phần may Nam Hà
MỤC LỤC
Mục tiêu quản trị kênh phân phối
Vì vậy mà mục tiêu quản trị kênh cũng có một số mục tiêu nh mục tiêu doanh số, mục tiêu lợi nhuận hay mục tiêu về thị phần tóm lại thì mục tiêu của quản trị kênh phải đợc xác định bằng chỉ tiêu mức độ đảm bảo dịch vụ. Trong điều kiện cạnh tranh các định chế của kênh phải sắp xếp các chức năng của mình làm sao đảm bảo giảm đến mức tối thiểu tổng chi phí của kênh tơng ứng với các mức độ đảm bảo dịch vụ mong muốn.
Lựa chọn kênh phân phối
Vì vậy nhà quản trị kênh căn cứ vào mục tiêu mà hoạch định thiết kế tổ chức điều hành kênh hợp lý và thực hiện đợc mục tiêu đề ra một cách tốt nhất. + Khách hàng tiêu dùng hàng hoá ổn định họ ở gần koanh nghiệp hoặc những hàng hoá công nghiệp thì doanh nghiệp sử dụng kênh phân phối trực tiếp.
Tuyển chọn các thành viên của kênh phân phối
♦ Các nguôn thông tin khác : nh phòng thơng mại và công nghiệp ngân hàng các nhà buôn bán bất động sản địa phơng, danh bạ điện thoại hoặc các hành trang vàng th trực tiếp, các nhà t vấn độc lập để tìm kiếm các trung gian tiềm năng. Tiêu chuẩn vày giúp cho doanh nghiệp lựa chọn đợc thành viên phù lợp với qui mô kinh doanh của mình, đồng thời chính sức mạnh bán hàng là những lợi thế của doanh nghiệp trong cạnh tranh với các đối thủ khác nhằm tăng doanh số bán.
Khuyến khích các thành viên trong kênh hoạt động
Ngay cả khi ngời điều khiển kênh đã triển khai một hệ thống tốt nhất để tìm hiểu những yêu cầu khó khăn của các thành viên trong kênh, và không kể họ sử dụng phơng thức nào để trợ giúp cho các hoạt động này, vẫn cần thiết phải lãnh đạo để khuyến kích các hoạt động của các thành viên kênh thông qua việc sử dụng quyền lực một cách khéo léo và có hiệu quả. Các nhà quản trị kênh phân phối phải định kỳ đánh giá hoạt động cả các thành viên theo những tiêu chuẩn nh đánh giá mức doanh số đạt đợc, mức dự trữ bình quân, thời gian giao hàng, cách xử lý hàng hoá thất thoát hoặc h hỏng, mức hợp tác trong chơng trình quảng cáo, huấn luyện nhân viên và những dịch vụ họ phải làm cho khách hàng.
Kiểm tra, theo dừi và cỏc quyết định điều chỉnh biến thể kờnh và mạng phân phối
−Cách xử lý hàng hoá thất thoát hoặc h hỏng là một trong những tiêu thức thờng đợc đánh giá, nó thể hiện trình độ quản lý, trình độ nghiệp vụ tác nghiệp trong kinh doanh của thành viên kênh. Sau khi đã chọn đợc kênh phân phối và các thành viên tham gia kênh hợp lý thì doanh nghiệp cha thể khẳng định, đánh giá đợc nó mà chỉ có thể.
Tốc độ hàng hoá chu chuyển trong kênh
Chỉ tiêu này luôn đợc đặt ra hàng đầu cho các thành viên kênh và doanh nghiệp vì nó thể hiện chả năng tiêu thụ hàng hoá trên thị trờng đồng thời phản ánh hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp và của từng thành viên trong kênh. Với luận điểm này cho ta tạo lập căn cứ để phân tích, đánh giá việc xác lập quản trị kênh phân phối của Công ty xăng dầu Quân đội và thiết lập một số giải pháp hoàn thiện quản trị kênh phân phối của chơng III.
Thực trạng quá trình quản trị kênh phân phối xăng dầu của CôNG ty xăng dầu
Sơ lợc về lịch sử hình thành và phát triển của công ty
Trải qua bao thăng trầm biến cổ của thời gian Công ty đã không ngừng lớn mạch cả về bề rộng lẫn chiều sâu, từ chỗ sản xuất kinh doanh những mặt hàng thiết yếu phục vụ cho Quân đội, hiện nay đã và đang phong phú hơn về chủng loại, số lợng các mặt hàng sản xuất kinh doanh và không những đáp ứng đủ nhu cầu của mọi thành phần kinh tế trong nền kinh tế quốc dân. Cùng với sự phát triển của kinh tế Nhà nớc, để phù hợp với đờng lối phát triển và căn cứ điều kiện thực tế, Công ty luôn có phơng hớng đổi mới, chủ động sáng tạo trong sản xuất kinh doanh, mở rộng địa bàn hoạt động, phát triển thêm cơ cấu ngành hàng, tạo mối quan hệ tốt đẹp đối tác trong nớc cũng nh nớc ngoài nhằm tạo ra sự phù hợp với xu thế phát triển của nền… kinh tế, kéo theo sự tăng trởng về nhu cầu xăng dầu trong nớc hay nh toàn thế giới.
Tổ chức bộ máy quản lý của Công ty
Có nhiệm vụ tổ chức sắp xếp và quản lý lao động nhằm sử dụng hợp lý và có hiệu qủa lực lợng lao động, nguồn nhân lực của Công ty, nghiên cứu tổ chức biện pháp thực hiện giảm lao động gián tiếp của Công ty, nghiên cứu nhằm hoàn thiện việc trả lơng và phân phối tiền lơng, tiền thởng và trình Giám đốc phê duyệt. Có nhiệm vụ hớng dẫn thực hiện và triển khai các chủ trơng chính sách của Đảng và Nhà nớc phù hợp với tình hình thực tế của Công ty, cũng nh trong việc cùng kết hợp với các phòng ban khác trong thực hiện chức năng và nhiệm vụ trớc cơ quan cấp trên.
Các phơng tiện vật chất phục vụ cho hoạt động kinh doanh của Công ty
Để cung cấp hàng hoá đến tận tay khách hàng, Công ty phải tính thêm vào giá thành cớc phí vận chuyển, phí lu kho bãi do giải phóng hàng chậm và nhiều khi không có kho chứa mà thuê thậm chí có lúc phải thuê của các doanh nghiệp nớc ngoài tại Việt Nam víi chi phÝ rÊt lín. Cũng nh bao doanh nghiệp Nhà nớc khác trong quá trình chuyển đổi từ cơ chế bao cấp sang hoạt động trong nền kinh tế thị trờng nên lực lợng lao động của Công ty cha kịp thích nghi với tình hình mới do vậy còn một số tồn tại.
Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty từ 1999 đến nay
Tỷ lệ % nộp ngân sách của Công ty ngày một tăng, nguyên nhân do lợng thuế nhập khẩu tăng, thuế doanh thu tăng từ hoạt động nhập khẩu có hiệu quả. * Chi phí sản xuất kinh doanh cũng tng hàng năm, sang tỷ lệ tăng chậm ở mức cho phép, chứng tỏ cán bộ công nhân viên Công ty rất có ý thức trong mọi hoạt động nâng cao năng suất lao động hiệu qủa kinh doanh tiết kiệm đ- ợc thời gian và chi phí nhằm nâng cao chất lợng sản phẩm và dịch vụ, giảm giá thành nhằm đem lại lợi nhuận tối đa cho doanh nghiệp.
Hệ thống kênh phân phối hiện tại của Công ty
Sản phẩm của Công ty luôn có không ít những đối thủ cạnh tranh khá mạnh nh Petrolimex, Vinapco, Petechim, Sài Gòn Petro Đứng tr… ớc tình hình sản phẩm thị trờng nh vậy Công ty đã lựa chọn cho mình hệ thống kênh phân phối cung cấp hàng hoá có chất lợng cao với mức dịch vụ tốt nhất. Các hãng xăng dầu bán hàng cho Công ty đảm nhiệm việc giai khối l- ợng hàng theo đúng các điều kiện ký kết trong hợp đồng ngoại thơng và chuyển quyền sở hữu cho phía Việt Nam hoặc tại cảng Việt Nam (mua CIF) hoặc tại cảng nớc ngoài nh Sigapore (mua FOB).
Phân tích nội dung quản trị phân phối
Nói chung việc đánh giá các thành viên trong kênh phân phối đợc Công ty tiến hành đỏnh giỏ rất nghiờm tỳc, chớnh xỏc để thấy rừ mặt tớch cực hạn chế của mỗi thành viên sau đó áp dụng các biện pháp kích thích nếu cần cho mỗi thànhh viên sao cho các thành viên đó hoạt động kinh doanh ngày càng tốt hơn. Việc phân phối tiêu thụ hàng hoá là yếu tố quan trọng đánh dấu sự thành công hay thất hại của Công ty trên thơng trờng nên Công ty ngày càng chú trọng đầu t, đẩy mạnh công việc nghiên cứu và thiết lập đợc những kênh phân phối có hiệu qủa, phù hợp với thị trờng về mặt tổ chức kênh.
Những định hớng
Trong năm 2002 và 5 năm tiếp theo, thị trờng xăng dầu quốc tế có thể biến động phức tạp và nhiều bất ngờ, nền kinh tế thế giới phát triển mạnh mẽ, hết sức sôi động với quá trình khu vực hoá, toàn cầu hoá diễn ra ở mọi cấp độ và cạnh tranh ngày càng quyết liệt. Trớc những biến động phức tạp của tình hình trong nớc và quốc tế, Công ty xăng dầu Quân đội với chức năng và nhiệm vụ của mình cần phải năng động và sáng tạo, có sự tiến bộ và phát triển lớn mạnh để thích nghi nhanh với hoạt động kinh doanh quốc tế hiện nay, để thực sự là doanh nghiệp nhà nớc hoạt động hiệu quả trong ngành công nghiệp xăng dầu đầy triển vọng của Việt Nam.
Những mục tiêu cơ bản
Mục tiêu hoạt động năm 2002 cũng nh phơng hớng phát triển của Công ty trong năm tới là rất thiết thực, phù hợp với điều kiện thực tế của Công ty và cũng phù hợp với nhu cầu tiêu thụ xăng dầu của Việt Nam phục vụ cho công cuộc công nghiệp hoá-hiện đại hoá đất nớc. Xuất phát từ điều kiện thực tế, từ đặc điểm ngành nghề kinh doanh xăng dầu ở Việt Nam và thế giới, trong bối cảnh nền kinh tế thế giới phát triển rất sôi động thì việc hoàn thiện hoạt động nhập khẩu, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh là việc làm mang tính cấp thiết không chỉ đối với Công ty xăng dầu Quân đội mà còn là vấn đề lớn đối với mọi doanh nghiệp khác trong ngành và rộng hơn là các đơn vị kinh tế trên cả nớc hoạt động trong lĩnh vực ngoại thơng.
Xây dựng các mục tiêu của kênh
Đặc điểm về cạnh tranh : trong tổ chức kênh phân phối, khi cung ứng hàng hoá ta thị trờng thì phải tính đến sự có mặt của hệ thống phân phối của các đối thủ cạnh tranh. Môi trờng Marketing của Công ty : động thái môi trờng kinh tế, cấu trúc môi trờng dân c và địa lý tự nhiên, các qui đinh môi trờng pháp luật đều ảnh hởng trực tiếp hay gián tiếp đến kênh phân phối của Công ty.
Giải pháp lựa chọn các loại hình kênh phân phối xăng dầu
*Với thị trờng nớc ngoài : Để có thể tăng thêm lợng bán, chiếm lĩnh thị trờng và thu hút khách hàng, ngoài việc phải theo sát nhu cầu nắm chắc khách hàng, đổi mới công nghệ và phong cách bán hàng. Mỗi thành viên trung gian phân phối của Công ty là một cơ sở độc lập luôn tìm cách tăng lợi nhuận của mình cho dù có thể làm giảm lợi nhuận chung của kênh đó.
Hoàn thiện chính sách lựa chọn thành viên kênh phân phối của Công ty
Ngoài ra, để khuyến khích các thành viên kênh có triển vọng vào Công ty mà Công ty có thể bỏ qua, Công ty không nên chỉ dựa vào việc. Qua đó việc tuyển chọn các thành viên kênh của Công ty sẽ diễn ra một cách đơn giản, không quá phức tạp, tránh cho Công ty có thể không kiểm soát đợc các thành viên kênh khi họ nằm trong hệ thống kênh phân phối của Công ty hoặc mất đi những thành viên kênh đầy triển vọng.
Hoàn thiện các biện pháp kích thích thành viên kênh phân phối của Công ty
Công ty cần thành lập một bộ phận, bộ phận này sẽ cộng tác với từng thành viên trong kênh xác định nhu cầu và xây dựng các chỉ tiêu đối với các thành viên đó. Các chỉ tiêu đánh giá sẽ đợc đa ra để giúp cho việc xác định nhu cầu cũng nh khó khăn của từng thành viên.
Hoàn thiện phơng pháp đánh giá thành viên kênh của Công ty Phơng pháp đánh giá hoạt động của các thành viên kênh hiện tại của
Nhóm C : Là nhóm các thành viên đạt từ 2-3 đIểm, nên Công ty cần xem xét những khó khăn của họ để đa ra các biện pháp cần thiết trợ giúp các thành viên nhóm này đạt đợc mức kế hoạch giao bán. Nhóm D : Nhóm này Công ty cần ra hạn thời gian từ 3 đến 6 tháng kèm theo là các trợ giúp về các hoạt động nghiên cứu tiếp thị, huấn luyện lực lợng bán ra nếu không có dấu hiệu tăng lên, Công ty nên tiến hành loại bỏ.
Hoàn thiện một vài yếu tố khác nhằm nâng cao công tác quản trị kênh của Công ty
Ngoài ra phải có các biện pháp động viên lực l- ợng bán một cách kịp thời đặc biệt là thởng bằng vật chất qua các mức chiết khấu hấp dẫn và có chế độ nghiêm khắc đối với những thành viên vi phạm. Mặt hàng xăng dầu là mặt hàng đặc biệt nên Công ty có thể tổ chức các trạm xăng, cây xăng với các cột bơm xăng hiện đại để tạo niềm tin cho khách hàng và uy tín cho Công ty.
Phát triển năng lực sản xuất kinh doanh
Đi đôi với việc tăng cờng, đầu t mới cơ sở vật chất kỹ thuật, Công ty cũng cần phải đổi mới công nghệ hiện có theo hớng sửa chữa, thay thế, nâng cấp công nghệ trang thiết bị, tận dụng tối đa, khai thác hiệu quả máy móc thiết bị bằng vốn, băng trình độ chuyên môn kỹ thuật của cán bộ nhân viên Công ty giúp tiết kiệm chi phí, giải quyết thêm việc làm góp phần vào việc… nâng cao hiệu quả kinh doanh của Công ty. Ngoài ra, để khuyến khích và nâng cao tính chủ động sáng tạo, tinh thần trách nhiệm của các anh chị em trong Công ty, Công ty xăng dầu Quân đội một mặt tiếp tục thực hiện các biện pháp khuyến khích ngời lao động gắn bó với công ty hơn, chế độ tiền lơng, tiền thởng, tổ chức tốt phong trào do Đảng,.
Về phía nhà nớc
Hệ thống cơ sở hạ tầng của ngành xăng dầu (cầu cảng bến bãi đờng xá giao thông vận tải, đội ngũ tàu thuyền ) có… mối quan hệ mật thiết với lĩnh vực khác nhau nh xây dựng, vận tải, thông tin liên lạc Nếu Nhà n… ớc có quan tâm đầu t đúng mức đến hệ thống cơ sở hạ tầng không chỉ riêng ngành xăng dầu sẽ có tác động tích cực trong việc thúc. Đây là cơ sở quan trọng để Công ty xăng dầu Quân đội nói riêng và tất cả các doanh nghiệp khác nói chung tham gia có hiệu quả hơn vào quá trình hội nhập kinh tế quốc tế và có nhiều lợi nhuận hơn, giảm thiểu đợc rủi ro khi làm ăn, buôn bán với ngời nớc ngoài.