Giải pháp hoàn thiện bộ máy tổ chức, bộ máy quản lý tại công ty vận tải ô tô số 3

Các yếu tố môi trờng vĩ mô

Môi trờng vĩ mô là các yếu tố tác động đến doanh nghiệp, ảnh hởng tích cực hoặc tiêu cực đến hoạt động sản xuất kinh doanh đến chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp. Môi trờng kinh doanh vĩ mô gồm các yếu tố nằm bên ngoài doanh nghiệp, có ảnh hởng đến các môi trờng tác nghiệp và môi trờng nội bộ và tạo ra cơ hội và cả nguy cơ cho doanh nghiệp. Đây là những yếu tố “không thể kiểm soát đợc”, đòi hỏi doanh nghiệp phải nắm bắt và đáp ứng đợc các yếu tố đó. a) Các yếu tố kinh tế. Các yếu tố kinh tế bao gồm: tổng thu nhập quốc dân (GNP), lạm phát, tỷ lệ lãi suất, chính sách tiền tệ tín dụng.. Các yếu tố này có ảnh hởng lớn đến việc sản xuất kinh doanh loại hàng hóa dịch vụ gì, đến giá cả hàng hóa dịch. vụ, đến sức mua thực tế.. của doanh nghiệp và từ đó ảnh hởng đến việc soạn thảo và thực thi chiến lợc kinh tế. Vì vậy, việc xác định và dự báo chính xác sự biến đổi của các yếu tố kinh tế trong chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp là rất quan trọng. b) Các chính sách và pháp luật của Nhà nớc. Đây là những yếu tố các tác động trực tiếp hoặc gián tiếp đến chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp. Các chính sách và luật pháp của Nhà nớc gồm:. chính sách thuế, chính sách xuất nhập khẩu, chính sách tài chính tiền tệ, chính sách bảo vệ môi trờng, hệ thống pháp luật.. Chúng có tác động không nhỏ. đến việc soạn thảo và thực thi chiến lợc kinh doanh, bởi vì chúng khuyến khích hay hạn chế việc sản xuất kinh doanh mặt hàng này, cho phép hay cấm. đoán việc sản xuất kinh doanh hoặc nhập khẩu, xuất khẩu mặt hàng kia. Ngoài ra sự ổn định và cân bằng trong các chính sách cũng ảnh hởng đến chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp. Các yếu tố văn hóa - xã hội ảnh hởng trực tiếp đến cuộc sống và hành vi của con ngời, ảnh hởng đến hành vi mua sắm và quan điểm tiêu dùng của khách hàng, ảnh hởng đến quy mô thị trờng.. từ đó mà tác động tích cực hay tiêu cực đến chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp. d) Yếu tố tự nhiên. Ngày nay, môi trờng sống của con ngời đang bị ô nhiễm, tài nguyên sẵn có trong tự nhiên đang ít dần trong khi các nhà sản xuất kinh doanh lại sử dụng tài nguyên kém chất hiệu quả, gây lãng phí nghiêm trọng. Việc làm thế nào để sử dụng hiệu quả của các yếu tố tự nhiên đang đợc đặt ra và tác động. đến chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp. e) Các yếu tố kĩ thuật và công nghệ.

Các yếu tố môi trờng tác nghiệp

Các yếu tố văn hóa - xã hội ảnh hởng trực tiếp đến cuộc sống và hành vi của con ngời, ảnh hởng đến hành vi mua sắm và quan điểm tiêu dùng của khách hàng, ảnh hởng đến quy mô thị trờng.. từ đó mà tác động tích cực hay tiêu cực đến chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp. d) Yếu tố tự nhiên. Ngày nay, môi trờng sống của con ngời đang bị ô nhiễm, tài nguyên sẵn có trong tự nhiên đang ít dần trong khi các nhà sản xuất kinh doanh lại sử dụng tài nguyên kém chất hiệu quả, gây lãng phí nghiêm trọng. Việc làm thế nào để sử dụng hiệu quả của các yếu tố tự nhiên đang đợc đặt ra và tác động. đến chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp. e) Các yếu tố kĩ thuật và công nghệ. - Các doanh nghiệp cùng kinh doanh một hay một số loại sản phẩm (đối thủ chung loại sản phẩm). - Các doanh nghiệp cùng hoạt động kinh doanh trên cùng một lĩnh vực. - Các doanh nghiệp cùng cạnh tranh để kiếm lời của một nhóm khách hàng nhất định. - Các đối thủ tiềm ẩn mới. b) Yếu tố khách hàng. Khách hàng có tác động rất lớn đến chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp. Doanh nghiệp phải biết thoả mãn tốt nhu cầu thị hiếu của khách hàng cũng nh quan tâm đến khả năng trả giá của họ. Ngời mua có thể ép giá làm lợi nhuận của doanh nghiệp giảm xuống. Họ sẽ có nhiều thế mạnh hơn doanh nghiệp khi họ có các điều kiện sau:. - Lợng hàng của khách hàng chiếm tỷ lệ lớn trong khối lợng hàng hóa bán ra của doanh nghiệp. - Khách hàng có thể chuyển sang mua hàng hóa của doanh nghiệp khác mà không dẫn đến tốn kém. - Sản phẩm của doanh nghiệp ít ảnh hởng đến sự đòi hỏi chất lợng của khách hàng. c) Nhà cung ứng các yếu tố đầu vào cho doanh nghiệp. Nhà cung ứng các yếu tố đầu vào bao gồm:. - Ngời cung ứng vật t thiết bị cho doanh nghiệp. - Ngêi cho vay vèn. Họ có thể có ảnh hởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh cũng nh chiến lợc kinh doanh thông qua giá cả, chất lợng vật t thiết bị, lãi suất vốn đợc huy động, tiền công và trình độ của ngời lao động. d) Sản phẩm thay thế. Sức ép của sản phẩm thay thế sẽ làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành do mức giá cao nhất bị khống chế. Nếu không chú ý và dự kiến đợc sản phẩm thay thế tiềm ẩn trong chiến lợc kinh doanh, doanh nghiệp có thể bị tụt hậu so với các đối thủ cạnh tranh khác. e) Đối thủ tiềm ẩn.

Các yếu tố bên trong của doanh nghiệp

Đối thủ tham gia vào kinh doanh có thể là yếu tố giảm lợi nhuận của doanh nghiệp. Họ đa vào khai thác các năng lực sản xuất mới nhằm giành lại thị trờng.

Các yếu tố môi trờng quốc tế

- Sự đúng đắn của mục tiêu kinh doanh và khả năng kiên định trong quá. IV - Quy trình tổ chức xây dựng thực hiện & đánh giá chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp.

Xây dựng chiến lợc kinh doanh

Để làm công việc so sánh tìm ra lợi thế, doanh nghiệp cần phải đi so sánh, phân tích tỉ mỉ từng vấn đề nhỏ của doanh nghiệp, từ đó tìm ra điểm nổi trội lên so với đối thủ cạnh tranh, rồi từ đó tổng hợp và tập trung lại những. Các tiêu chuẩn định tính đợc nhiều doanh nghiệp coi trọng và lựa chọn là: thế lực của doanh nghiệp, độ an toàn trong kinh doanh và sự thích ứng của chiến lợc với thị trờng.

Thực hiện chiến lợc kinh doanh

Chiến lợc kinh doanh thờng gắn với các chỉ tiêu số lợng nh: khối lợng bán, phần thị trờng, tổng doanh thu, tổng chi phí, lợi nhuận.. Do vậy, tiêu chuẩn thẩm định và đánh giá chiến lợc kinh doanh có thể dựa trên các chỉ tiêu này. * Tiêu chuẩn về mặt định tính:. Các tiêu chuẩn định tính đợc nhiều doanh nghiệp coi trọng và lựa chọn là: thế lực của doanh nghiệp, độ an toàn trong kinh doanh và sự thích ứng của chiến lợc với thị trờng. Lựa chọn và quyết định chiến lợc kinh doanh. Chiến lợc đợc quyết định đa vào thực hiện phải là chiến lợc tối u hoặc ít ra cũng phải là khá nhất trong trong các chiến lợc đã xây dựng. Công việc lựa chọn và quyết định gồm các bớc. - Lựa chọn các tiêu chuẩn chung để so sánh các chiến lợc dự kiến: sở thích riêng, lợi nhuận, an toàn trong kinh doanh và thế lực cạnh tranh. - Chọn thang điểm cho các tiêu chuẩn để có mức điểm thể hiện độ đáp ứng tiêu chuẩn đề ra của các chiến lợc. - Tiến hành cho điểm từng tiêu chuẩn thông qua sự phân tích. - Tiến hành so sánh và lựa chọn. Về nguyên tắc, chiến lợc đợc chọn là chiến lợc có tổng số điểm cao nhất hoặc chiến lợc có mức trung bình điểm cao nhất thể hiện tính khả thi cao. và chất lợng cần thiết, nếu thiếu phải điều chỉnh. Nội dung chính trong công tác bảo đảm nguồn lực là phân bổ nguồn vốn và chuẩn bị ngân sách. c) Xây dựng cơ cấu tổ chức để thực hiện chiến lợc kinh doanh, lựa chọn mô hình tổ chức thích hợp với doanh nghiệp và với yêu cầu thực thi chiến lợc kinh doanh. - Tổ chức theo chức năng nhiệm vụ. - Tổ chức bộ máy quản trị theo sản phẩm. - Mô hình tổ chức bộ máy thực hiện chiến lợc kinh doanh theo địa bàn kinh doanh. - Tổ chức theo đối tợng khách hàng. - Tổ chức theo đơn vị kinh doanh chiến lợc. - Mô hình tổ chức hỗn hợp: đó là mô hình kết hợp hai hay nhiều mô. hình tổ chức nói trên. - Mô hình tổ chức thực hiện chiến lợc theo ma trận: đây cũng là mô hình tổ chức kết hợp hai trong nhiều mô hình tổ chức khác nhau. d) Triển khai các chiến lợc hoặc đa ra các thay đổi. Thông thờng các chiến lợc kinh doanh, đặc biệt là chiến lợc mới thờng. đợc đòi hỏi phải sửa đổi trong quá trình thực hiện. Muốn đề ra các sửa đổi. đúng đắn thì nói chung cần thực hiện 4 bớc sau:. - Dự báo sự phản đối có thể xảy ra. - Làm giảm bớt sự phản đối đó. - Làm giảm bớt sự phản đối thực tế. - Thiết lập nguyên trạng, nguyên trạng ở đây là tình hình đã cân bằng trong đó lực lợng ủng hộ tơng đơng với lực lợng chống lại sự thay đổi. e) Đánh giá lại chiến lợc kinh doanh, đánh giá và điều chỉnh khi chiến l- ợc bị cứng nhắc và lạc hậu. Chỉ nên sửa đổi chiến lợc sau khi đã đánh giá cặn kẽ và khi nhận thấy chiến lợc mới có thể mang lại nhiều lợi ích hơn so với chiến lợc ban đầu khi thực hiện.

Kiểm tra và đánh giá kết quả thực hiện chiến lợc KD

Các bớc trên trong quá trình kiểm tra nhằm tạo khả năng để ban lãnh. Thực trạng hoạt động SXKD và quá trình thực hiện chiến lợc kinh doanh ở công ty 20.

Quá trình hình thành và phát triển của Công ty 20

Dựa vào đặc thù của xí nghiệp, của ngành sản xuất kinh doanh để nhanh chóng đổi mới cơ cấu tổ chức, nâng cao trình độ tay nghề cho công nhân, trình độ quản lý, tận dụng mọi cơ hội để đổi mới trang thiết bị, tạo cho xí nghiệp có đủ sức cạnh tranh trong thời kỳ mới. Mô hình tổ chức bao gồm: 4 phòng nghiệp vụ; 1 cửa hàng dịch vụ và giới thiệu sản phẩm; 1 trung tâm đào tạo kỹ thuật may bậc cao; 3 xí nghiệp thành viên là: xí nghiệp may 1 (chuyên may đo cho cán bộ trung - cao cấp); xí nghiệp may 2 và xí nghiệp may 3 chuyên may hàng xuất khẩu. Đây là một bớc mở rộng sản xuất để tăng năng lực của công ty. Theo hớng đa dạng hóa sản phẩm, trong năm 1995 công ty xây dựng dự. án và đầu t mới một dây chuyền máy may hàng dệt kim trị giá trên 2 tỷ đồng. Đồng thời thuê các trang thiết bị dệt khăn, dệt tất để sản xuất các mặt hàng phục vụ cho quân đội và thị trờng. Do yêu cầu nhiệm vụ, để đa dạng hóa ngành nghề công ty đã phát triển thêm ngành dệt vải. Có thể nói đây là những bớc đi đầu tiên đầy khó khăn gian khổ để cho ra đời một ngành sản xuất mới của công ty. đóng tại thành phố Nam Định).

Đặc điểm tổ chức sản xuất - kinh doanh của Công ty

Mô hình tổ chức của Công ty 20 hiện nay bao gồm: Ban giám đốc công ty 6 phòng nghiệp vụ; 11 đơn vị thành viên trong đó có 2 xí nghiệp dệt, 5 xí nghiệp may, 1 trung tâm thơng mai dịch vụ, 1 chi nhánh tại phía Nam, 1 trờng Mẫu giáo Mầm non, 1 trung tâm huấn luyện. - Trung tâm huấn luyện có nhiệm vụ đào tạo, bồi dỡng thợ kỹ thuật may bậc cao cho các đơn vị may toàn quân theo kế hoạch của TCHC - BQP giao cho công ty và chơng trình đào tạo nghề theo kế hoạch bổ xung lao động hàng năm của công ty.

Đặc điểm về tổ chức bộ máy quản lý của Công ty

Chịu trách nhiệm tiếp nhận, quản lý, bảo quản và cung ứng đầy đủ các loại vật t cho sản xuất theo kế hoạch sản xuất và mua sắm của Công ty, thanh quyết toán vật t với phòng kinh doanh xuất nhập khẩu về các đơn hàng sản xuất theo hợp đồng và các đơn hàng đã thực hiện. Về cơ cấu sản xuất của Công ty gồm nhiều xí nghiệp sản xuất và dịch vụ, mỗi xí nghiệp là những bộ phận thành viên của Công ty, chịu sự chỉ huy trực tiếp của Công ty trên tất cả các lĩnh vực, có chức năng trực tiếp thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty về mặt hàng dệt may phục vụ quốc phòng và tiêu dùng nội địa cũng xuất khẩu theo kế hoạch của Công ty giao hàng năm.

Đặc điểm sản xuất kinh doanh của Công ty

Từ đó đến nay, thị trờng xuất khẩu của Công ty đã không ngừng đợc mở rộng với các hợp đồng gia công cho khối EU (Pháp, Đức, Thụy Sỹ, Tây Ban Nha, Hà Lan.), Nhật Bản, Hàn Quốc, Hồng Kông, Canađa. Tuy nhiên, các mặt hàng xuất khẩu của Công ty chủ yếu vẫn là các mặt hàng gia công, mọi nguyên liệu, kích thớc, kiểu dáng, màu sắc đều do nớc ngoài quy định, sản phẩm xuất khẩu vẫn cha đợc dán nhãn mác của Công ty.

Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty 20

Thứ hai, trong những năm qua Công ty 20 đã liên tục làm ăn có lãi, góp phần cải thiện đời sống cán bộ công nhân viên, tiếp tục đầu t mở rộng sản xuÊt. Tất nhiên là trong thực tế, những công việc hay nói cách khác những nội dung của chiến lợc kinh doanh đã đợc Công ty đề ra và thực hiện nh tăng cờng và củng cố đội ngũ cán bộ công nhân viên, thâm nhập và phát triển thị trờng, cải tiến và phát triển sản phẩm mới, phân phối sản phẩm, xúc tiến yểm trợ bán hàng.

Chiến lợc con ngời ở Công ty

Mặt khác, hàng năm Công ty đều tổ chức tuyển dụng đội ngũ cán bộ trẻ có năng lực, thích ứng với chiến lợc kinh doanh của Công ty cũng nh tuyển dụng số công nhân có trình độ tay nghề vào làm việc tại Công ty để đáp ứng nhu cầu mở rộng sản xuất của mình. Những thành quả nói trên đã chứng tỏ rằng tuy còn có những hạn chế nhất định, nhng chiến lợc con ngời mà Công ty đã thực hiện thời gian qua là t-.

Chiến lợc thị trờng của Công ty 20

Có rất nhiều đối thủ của Công ty trên thị trờng xuất khẩu sản phẩm dệt - may nhng bằng việc cử trực tiếp các đoàn sang nghiên cứu, khảo sát thị trờng tại một số nớc với những bớc đi vững chắc là một chiến lợng thị trờng hợp lý, Công ty đã dần dần thâm nhập đợc vào thị trờng khó tính này. Nh vậy qua việc xem xét các thị trờng tiêu thụ của Công ty thời gian qua, thì trong việc xây dựng chiến lợc phát triển thị trờng trong thời gian tới, bên cạnh việc chú trọng đầu t cho thị trờng trọng điểm là thị trờng hàng quốc phòng, Công ty cần có những chính sách phát triển thị trờng hàng kinh tế và thị trờng hàng xuất khẩu để quá trình tiêu thụ đạt kết quả cao nhất.

Chiến lợc sản phẩm của Công ty

Ngoài ra, Công ty đã dần dần hình thành một mạng lới tiêu thụ bao gồm một số đại lý, cửa hàng giao dịch và giới thiệu sản phẩm.Tuy vậy hệ thống cửa hàng, đại lí của Công ty vẫn còn ít, nên lợng hàng hoá tiêu thụ còn thấp. Từ năm 1996 các sản phẩm tham gia thị trờng xuất khẩu của Công ty ngày càng phong phú hơn, ngoài áo jacket còn có thêm quần áo thể thao, bộ đồng phục cảnh sát (Nhật Bản), Quần áo đua mô tô, bít tất.

Biểu tính giá cho một bộ quy chuẩn Chỉ tiêu Giá trị thực