Hoàn thiện hệ thống phân phối sản phẩm nước khoáng Cỏsevco tại Quảng Bình

Tổ chức kênh phân phối .1 Kênh phân phối truyền thống

Mỗi doanh nghiệp đều có thể thiếu vốn, bí quyết kỹ thuật, năng lực sản xuất và các nguồn lực marketing để kinh doanh độc lập hoặc là họ ngại rủi ro, hoặc vì nhìn thấy tác dụng to lớn khi hợp tác với các doanh nghiệp khác. Doanh nghiệp có thể bổ sung thêm kênh phân phối mới để giảm chi phí bán hàng của mình cho một nhóm khách hàng hiện có, ví dụ như bán hàng qua điện thoại mà không trực tiếp viếng thăm những khách hàng nhỏ.

Các dòng chảy trong kênh phân phối

Chúng có thể làm nẩy sinh những mâu thuẫn khi các kênh phân phối tranh giành nhau cùng một số khách hàng và việc kiểm soát cũng trở nên phức tạp hơn khi những kênh phân phối mới mang tính độc lập hơn. Vì thế các doanh nghiệp cần cân nhắc kỹ lưỡng những vấn đề lợi hại nẩy sinh để thiết kế và vận hành có hiệu quả hệ thống phân phối với cấu trúc đa kênh [8]. Dòng vận động của sản phẩm về mặt vật chất: thể hiện sự di chuyển thực sự của sản phẩm về không gian và thời gian qua tất cả các thành viên tham gia vào quá trình này từ địa điểm sản xuất đến địa điểm tiêu dùng cuối cùng.

Đồng thời, cũng phải thấy rằng đõy là dũng hai chiều, chỉ rừ đàm phỏn liờn quan đến sự trao đổi song phương giữa người mua và người bán ở các cấp độ khác nhau của kênh. Dòng thông tin: chúng ta thấy rằng công ty vận tải lại xuất hiện ở dòng chảy này và dòng thông tin từ người sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng là hai chiều. Dòng xúc tiến: thể hiện sự hỗ trợ về truyền tin sản phẩm của người sản xuất cho tất cả các thành viên kênh dưới các hình thức quảng cáo, bán hàng cá nhân, xúc tiến bán và quan hệ công chúng.

Tất cả các dòng chảy và các chức năng trong kênh đều rất cần thiết và ít nhất có một doanh nghiệp trong hệ thống kênh có trách nhiệm thực hiện mỗi dòng chảy.

HOÀN THIỆN KấNH PHÂN PHỐI HÀNG HểA .1 Lựa chọn các thành viên tham gia kênh phân phối

- Số lượng đại lý tiêu thụ của đại lý: So với giá mua thì số lượng mua nhiều hay ít còn có ảnh hưởng lớn đối với nhà sản xuất, bởi vì số lượng tiêu thụ càng lớn thì chi phí cố định cho mỗi sản phẩm càng nhỏ nên nhà sản xuất càng có lợi. - Ví trí địa lý và trình độ quản lý của trung gian: Đây là 2 nhân tố khá quan trọng nhằm đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm và tăng khả năng cạnh tranh trên thương trường nếu nhà trung gian có năng lực quản lý điều hành và có vị trí địa lý thuận lợi và ngược lại nếu nhà trung gian thiếu một trong hai yếu tố trên sẽ dẫn đến kinh doanh hiệu quả không cao hoặc là thua lỗ. Năng lực tài chính là nhân tố quan trọng hơn hai nhân tố trên, chủ yếu là chỉ việc nhà trung gian có bao nhiêu vốn để quay vòng, có thể quyết toán theo đúng thời hạn hay không, nếu nhà trung gian có khả năng trả trước sẽ càng có lợi cho nhà sản xuất.

Ưu điểm của phương thức phân phối chọn lọc là doanh nghiệp không phải phân tán nguồn lực của mình cho quá nhiều cửa hàng, giúp cho doanh nghiệp xây dựng được mối quan hệ làm việc tốt với các trung gian đã được tuyển chọn và trông đợi một mức bán hàng trên mức trung bình. Chẳng hạn một hãng thời trang cao cấp vì muốn tăng mức tiêu thụ của mình đã chuyển từ phân phối chọn lọc với một số người bán lẻ rất giỏi sang phân phối rộng rãi với nhiều người bán hơn thì có thể mất đi một mức độ đáng kể quyền kiểm soát việc trưng bày sản phẩm, dịch vụ kèm theo và định giá. Người sản xuất phải xỏc định rừ cỏc điều kiện và trỏch nhiệm của cỏc thành viên tham gia kênh phân phối, bao gồm việc cân nhắc các yếu tố chủ yếu: chính sách giá cả, điều kiện bán hàng, quyền hạn theo lãnh thổ, trách nhiệm về dịch vụ hỗ trợ mà mỗi thành viên trong kênh phải thực hiện.

Người sản xuất xõy dựng một ý niệm rất rừ ràng về những gì mà họ mong muốn ở các nhà phân phối về mặt bao quát thị trường, đảm bảo mức dự trữ, triển khai marketing, công tác kế toán, tư vấn và dịch vụ kỹ thuật và thông tin thị trường. Người sản xuất lập ra một bộ phận hoạch định quan hệ với trung gian phân phối, công việc của nó là xác định các nhu cầu của người phân phối và xây dựng những chương trình bán hàng để giúp những người phân phối hoạt động ở mức tốt nhất. Mục tiêu chủ yếu là biến các nhà phân phối từ cách nghĩ rằng họ làm ăn ở phía người mua (trong một quan hệ đối đầu với nhà sản xuất) chuyển sang cách nghĩ họ làm ăn với phía người bán vì họ cũng là một bộ phận trong hệ thống marketing dọc tinh vi đó [8].

MỘT SỐ KINH NGHIỆM TRONG PHÂN PHỐI HÀNG HOÁ CỦA CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM

Quá trình tám bước này không nhất thiết sẽ dẫn đến chỗ cải biến kênh phân phối hiện có của công ty nhưng điểm mấu chốt là các trung gian phân phối và khách hàng sẽ được đảm bảo ích lợi và dịch vụ mong đợi như thế nào [16]. Có nhiều nguyên nhân lớn dẫn đến thất bại của Bia Laser nhưng trong đó quan trọng nhất, họ không thiết lập được kênh phân phối mạnh, đặc biệt là kênh HORECA (khách sạn, nhà hàng, cafê) nơi chiếm tới 75 – 80% mức tiêu thụ bia tại thị trường nội địa [25]. Công ty cổ phần Đồ hộp Hạ Long Canfoco đang có mong muốn phát triển thị trường đồ hộp ở thành phố Hồ Chí Minh hơn nữa, tại đây họ có gần 10 đại lý, trong khi doanh thu chưa được cao như mong đợi.

Trong một mức độ nào đó, chính sách khuyến mãi làm tăng đột biến doanh thu của nhà phân phối, nhưng hiệu quả không kéo dài, đồng thời làm nảy sinh tâm lý kinh doanh chụp giật và những đòi hỏi ngày càng cao của các nhà phân phối, làm thâm thủng ngân sách thị trường của các doanh nghiệp và gây nên sự thiếu tin tưởng, thậm chí xung đột giữa hai bên. Có thể khẳng định rằng, chỉ có chính sách cùng với phát triển lâu dài, mới là chất keo dính gắn bó giữa hai bên, là tác nhân kích thích nhà phân phối cùng vào cuộc, cùng thực sự đầu tư xây dựng thị trường cho doanh nghiệp. Chính việc phát triển quá nhiều nhà phân phối đã dẫn đến một cuộc cạnh tranh khốc liệt giữa nội bộ các nhà phân phối, dẫn tới kết cục tất yếu của sự đỗ vỡ về kênh phân phối khi các thành viên không còn lợi nhuận.

Bí quyết gì cho những thành công đó, nếu không phải là sự liên kết chặt chẽ giữa việc xây dựng thương hiệu chuyên nghiệp của nhà sản xuất và thế mạnh về mặt bằng và nguồn nhân lực của những đối tác?.

TÌNH HÌNH TIÊU THỤ SẢN PHẨM NƯỚC KHOÁNG COSEVCO BANG GIAI ĐOẠN 2006 – 2008

Tình hình tiêu thụ sản phẩm nước khoáng của nhà máy

Lương bình quân/người ng.đ 1.416 1.592 1.505 12,43 -5,46 (Nguồn: Phòng Kế toán nhà máy) Doanh thu sản phẩm nước khoáng giảm là do sản phẩm của nhà máy trong những năm gần đây gặp phải sự cạnh tranh khá gay gắt từ nhiều hãng nước giải khát có mặt trên thị trường, nhiều sản phẩm nước giải khát mới ra đời đánh vào tâm lý người tiêu dùng làm cho sản lượng tiêu thụ của nhà máy liên tục giảm sút. Bên cạnh đó, một số đại lý có khối lượng tiêu thụ lớn ở khu vực thị trường Quảng Trị và Thừa Thiên Huế rơi vào tay của đối thủ cạnh tranh khác. Thị phần nước khoáng Cosevco Bang ở khu vực thị trường Hà Tĩnh không được giữ vững là những yếu tố đã làm ảnh hưởng lớn đến tình hình tiêu thụ sản phẩm chung của nhà máy.

(Nguồn: Phòng Kế hoạch thị trường) Để phân tích cơ cấu sản lượng tiêu thụ các sản phẩm nước khoáng của nhà máy, ta xem xét số liệu ở bảng 2.4 cho thấy: Các sản phẩm nước khoáng bình 20 lít, nước khoáng chai thuỷ tinh 0,46 lít và nước khoáng chai thủy tinh ngọt 0,46 lít là những sản phẩm có sản lượng tiêu thụ lớn hơn so với các sản phẩm nước khoáng khác. Riêng sản phẩm nước khoáng thủy tinh ngọt 0,46 lít có tốc độ tăng bình quân đạt 21,54%/năm nhưng lại chiếm tỷ trọng thấp. Nguyên nhân giảm chủ yếu là do sản phẩm nước khoáng của nhà máy gặp phải sự cạnh tranh từ một số sản phẩm mới của các hãng nước giải khát như Tribeco, Sabeco, Number One.

Bên cạnh đó, do tác động xấu của kinh tế thế giới và trong nước đã làm ảnh hưởng đến tâm lý chi tiêu tiết kiệm hơn của khách hàng.