Nghiên cứu lập kế hoạch chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH vật liệu gốm sứ Huế giai đoạn 2005-2010
MỤC LỤC
QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TRONG NỀN KINH TẾ THỊ TRƯỜNG
Khái niệm quản trị chiến lược kinh doanh
Quản trị chiến lược có thể được định nghĩa như là một nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra. Cụ thể, quản trị chiến lược tập trung vào việc hợp nhất việc quản trị, tiếp thị, tài chính kế toán, sản xuất, nghiên cứu phát triển, và hệ thống thông tin các lĩnh vực kinh doanh để đạt được thành công của tổ chức.
Các lợi thế và hạn chế trong quản trị chiến lược kinh doanh 1.Lợi thế của quản trị chiến lược
Tuy nhiên, một khi đã có kinh nghiệm về quá trình quản lý chiến lược thì vấn đề thời gian sẽ giảm đi rất nhiều, hơn nữa vấn đề thời gian cần cho việc lập kế hoạch sẽ kém phần quan trọng nếu doanh nghiệp bù đắp nhiều lợi ích hơn. Thực ra, việc đánh giá triển vọng dài hạn không nhất thiết phải chính xác đến từng chi tiết tường tận, mà chúng được đề ra để đảm bảo công ty không phải đưa ra những thay đổi thái quá mà vẫn thích nghi được với những diễn biến môi trường một cách ít đổ vỡ hơn.
Tiến trình quản trị chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Fred R. David xây dựng mô hình quản trị chiến lược theo 3 giai đoạn
Do doanh nghiệp luôn bị hạn chế bởi các nguồn lực nên phải lựa chọn một chiến lược hợp lý nhất, liên quan đến những yếu tố sống còn của doanh nghiệp như: sản phẩm, công nghệ, thị trường, nguồn tài nguyên, .., trong một thời gian dài của tương lai. Để triển khai thực hiện chiến lược đã được lựa chọn vào thực tiễn của doanh nghiệp cần có kế hoạch hành động cụ thể về tổ chức, nhân sự, tài chính,.., để có thể huy động và sử dụng tối đa mọi nguồn lực bên trong và bên ngoài doanh nghiệp, tạo thành sức mạnh tổng hợp và đồng bộ hướng tới mục tiêu chung thống nhất.
ĐẶC ĐIỂM CƠ BẢN CỦA ĐỊA BÀN NGHIÊN CỨU VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
- ĐẶC ĐIỂM CƠ BẢN CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN FRIT HUẾ 1. Lịch sử ra đời và quá trình phát triển
- Theo trình độ
Vốn điều lệ : 14.500.000.000 đồng (mười bốn tỷ năm trăm triệu đồng) Sau hơn 05 năm đi vào hoạt động, đến nay Công ty đã đi vào sản xuất ổn định, chất lượng sản phẩm sản xuất ngày càng nâng cao, có thể cạnh tranh với Frit nhập khẩu từ Châu Âu, chủng loại sản phẩm sản xuất ngày càng đa dạng đáp ứng đủ nhu cầu thay đổi của thị trường. Ngoài ra, trong suốt thời gian qua Công ty luôn duy trì dịch vụ hỗ trợ kỹ thuật thông qua các cán bộ kỹ thuật của Công ty đến trực tiếp hàng tháng tại các nhà máy sản xuất gạch ốp lát trên cả nước, điều này đã làm tăng uy tín sản phẩm trong mắt khách hàng, giảm bớt tập quán tin tưởng hàng nhập khẩu vẫn còn nặng so với hàng sản xuất trong nước. Trong những năm đầu thâm nhập thị trường, Công ty cổ phần Frit Huế đã gặp rất nhiều khó khăn trong sản xuất kinh doanh do tình hình cạnh tranh trên thị trường ngày càng gay gắt từ các hãng sản xuất nước ngoài với tiềm lực kinh tế mạnh, đã thâm nhập thị trường Việt Nam nhiều năm, bên cạnh đó Công ty phải chịu chi phí khấu hao, lãi vay quá lớn (do dự án hoàn toàn đầu tư bằng nguồn vốn vay), công suất đầu tư ban đầu chưa hợp lý (dẫn đến suất đầu tư trên một đơn vị sản phẩm lớn).
Qua hơn 05 năm hoạt động, với sự cố gắng không ngừng của tập thể cán bộ công nhân viên nhà máy, phấn đấu tiết kiệm được các chi phí sản xuất bằng cách tối ưu hóa các định mức kinh tế kỹ thuật, tiết kiệm nhiên liệu, tìm các nguồn nguyên liệu đầu vào đảm bảo chất lượng nhưng có giá thành thấp, Công ty cổ phần Frit Huế đã dần có được thị trường, sản phẩm của Công ty đã được nhiều khách hàng chấp nhận sử dụng với sản lượng ngày càng tăng. Tuy nhiên, trong năm 2005 do thị trường gạch ốp lát ở Việt Nam rơi vào khó khăn vì thị trường bất động sản đóng băng, các nhà máy sản xuất gạch ốp lát đồng loạt giảm giá mạnh để thu hút người tiêu dùng, tránh tình trạng ứ đọng hàng, nên Công ty đã có quyết định tăng giá bán Frit rất ít mặc dù chi phí nguyên vật liệu tăng cao để cùng san sẻ với khách hàng, đồng thời tăng uy tín, tiến tới mở rộng thị trường nhằm tăng thị phần khi có điều kiện. Do môi trường làm việc nặng nhọc, đòi hỏi sức khỏe nên công nhân trực tiếp sản xuất chủ yếu là nam giới, mặt khác bộ phận lao động gián tiếp cũng chiếm tỷ trọng tương đối lớn tại Công ty, điều này là do đặc điểm sản phẩm của Công ty là một mặt hàng công nghiệp đòi hỏi chất lượng sản phẩm có hàm lượng công nghệ cao nên dịch vụ bán hàng phải kèm theo hỗ trợ kỹ thuật, vì vậy Công ty luôn có một đội ngũ cán bộ công nghệ dồi dào để đáp ứng kịp thời các yêu cầu của khách hàng trong quá trình sử dụng sản phẩm.
- Thu thập số liệu sơ cấp: thu thập từ việc tiến hành điều tra thị trường về các vấn đề liên quan đến hoạt động SX-KD của doanh nghiệp thông qua các hình thức gửi phiếu điều tra (gồm bảng các câu hỏi để nắm bắt thông tin. của khách hàng hay đối thủ cạnh tranh) và nguồn dữ liệu trực tiếp từ các cán bộ công nghệ của Công ty đang đến thử nghiệm sản phẩm men Frit trên dây chuyền sản xuất của các khách hàng.
DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN FRIT HUẾ TRONG THỜI GIAN QUA
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC SX- KD CỦA CÔNG TY TRONG THỜI GIAN QUA
Sản lượng sản xuất = Nhu cầu thị trường x Thị phần dự kiến năm kế hoạch - Xác định kế hoạch mua nguyên liệu, vật tư: Dựa vào kế hoạch sản lượng sản xuất và định mức tiêu hao nguyên vật liệu cho từng loại sản phẩm sẽ tính được số lượng mỗi loại nguyên vật liệu cần mua để phục vụ sản xuất. Qua việc đi sâu nghiên cứu, tìm hiểu công tác hoạch định kế hoạch kinh doanh tại Công ty cổ phần Frit Huế, chúng ta có thể nhận thấy rằng mặc dù trong thời gian qua Công ty chưa đầu tư xây dựng một chiến lược kinh doanh lâu dài (trên 5 năm) nhưng công tác hoạch định chiến lược kinh doanh ngắn hạn cho từng năm của Công ty cũng đã thể hiện định hướng chiến lược phỏt triển cụ thể tại Cụng ty. - Không ngừng nghiên cứu hệ thống lò nấu Frit đã nhập khẩu từ Đức để tiến đến thành công trong việc sản xuất được các lò nấu Frit tiếp theo với giá chỉ bằng 60% đến 70% so với giá nhập khẩu, điều này đã tiết kiệm suất đầu tư cho nhà máy nhiều tỷ đồng, giảm được giá thành sản phẩm, tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường.
Mặt khác, một yếu tố quan trọng nữa là Công ty đã làm chủ được công nghệ sản xuất Frit, công nghệ chế tạo máy móc thiết bị với những cải tiến đơn giản trong quá trình vận hành phù hợp với tình hình thực tế và ý thức của người lao động Việt Nam, tránh sự phụ thuộc vào các chuyên gia nước ngoài khi xảy ra sự cố. - Toàn bộ cán bộ công nhân viên của Công ty luôn ý thức được chất lượng sản phẩm là nhân tố chính quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp (do sản phẩm của Công ty phải cạnh tranh trực tiếp với sản phẩm nhập khẩu từ các nước đã có kinh nghiệm sản xuất lâu năm trên thế giới).
NGHIÊN CỨU HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN FRIT HUẾ GIAI ĐOẠN 2005-2010
Sau hơn năm năm đi vào hoạt động, Công ty đã không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm, đầu tư mở rộng tăng công suất từ 3.000 tấn Frit/năm đến cuối năm 2005 lên đến 12.000 tấn Frit/năm nên luôn đáp ứng đủ nhu cầu của khách hàng. Tuy nhiên, do Công ty chỉ mới ra đời một thời gian không lâu nên mức độ tín nhiệm của khách hàng vẫn còn dè dặt, bên cạnh đó do ảnh hưởng tình hình chung của thị trường bất động sản Việt Nam đóng băng trong 2 năm vừa qua nên hầu hết các nhà máy gạch ceramic trong cả nước chỉ sản xuất khoảng 70% so với công suất thiết kế của mình. Nhóm khách hàng ở khu vực này trong các năm qua có tỷ trọng tiêu thụ ngày càng giảm dần do ảnh hưởng của tình trạng kinh doanh kém hiệu quả tại một số nhà máy ceramic lớn trong khu vực như Cosevco Đà Nẵng, Cosevco 11-Quảng Bình, Hucera Huế.
- Nhóm khách hàng ở miền Nam: Đây là nhóm khách hàng có tiềm lực lớn của Công ty, tập trung chủ yếu tại các tỉnh như: Tp.Hồ Chí Minh, Đồng Nai, Bình Dương. Theo số liệu thống kê của Hiệp hội gốm sứ xây dựng Việt Nam, tính đến hết năm 2005 công suất thiết kế của các nhà máy gạch ốp lát ceramic đã đạt tới 150 triệu m2/năm với 41 nhà máy sản xuất gạch tráng men.
