MỤC LỤC
Cần thiết phải nhấn mạnh đến tầm quan trọng của việc giải quyết mối quan hệ giữa các loại kế hoạch theo thời gian vì trên thực tế, đã nảy sinh nhiều lãng phí từ các quyết định theo những tình huống trước mắt mà không đánh giá được ảnh hưởng của các quyết định này đối với các mục tiêu dài hạn hơn. Ví dụ như nếu một doanh nghiệp nhỏ nhận một đơn đặt hàng lớn mà không tính tới ảnh hưởng của đơn đặt hàng tới khả năng sản xuất hay cung cấp tiền mặt của doanh nghiệp thì điều đó có thể cản trở tới khả năng tương lai để trang trải tài chính cho mở rộng một các hệ thống, đủ để tạo ra những thay đổi trong chương trình dài hạn của một doanh nghiệp. Để thực hiện được mối quan hệ giữa kế hoạch dài, trung và ngắn hạn, các nhà lãnh đạo chủ chối các doanh nghiệp nên thường xuyên xem xét và sửa đổi các quyết định trước mắt xem chúng có phục vụ các chương trình dài hạn hay không và các nhà quản lý cấp dưới nên được thông báo một cách thường xuyên về kế hoạch dài hạn của doanh nghiệp sao cho các quyết định của họ phù hợp với các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp.
Bước 1: Nhận thức cơ hội trên cơ sở xem xét đánh giá môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp, xác định thành phần cơ bản của môi trường tổ chức, đua ra các thành phần có ý nghĩa thực tế đối với doanh nghiệp, thu thập và phân tích thông tin về thành phần này; Tìm hiểu các cơ hội có thể có trong tương lai và xem xét một cỏch toàn diện, rừ ràng, biết được ta đang đứng ở đõu trờn cơ sở điểm mạnh và điểm yếu của mỡnh. Đánh giá các phương án lựa chọn: sau khi tìm được các phương án có triển vọng nhất cần tiến hành đánh giá và xem xét điểm mạnh, điểm yếu cả từng phương án dưa trên cơ sở định lượng các chỉ tiêu của từng phương án; có phương án mang lại lợi nhuận cao song lại cần vốn đầu tư lớn và thời gian thu hồi vốn chậm; Có phương án lợi nhuận ít hơn những cũng rủi ro ít hơn; Một phương án khác lại có thể thích hợp với các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp v.v. Các nhà lãnh đạo doanh nghiệp cùng với các nhà chuyên môn kế hoạch cũng như các chức năng khác, có thể sử dụng thêm đội ngũ chuyên gia, tư vấn kiểm tra lại các mục tiêu, chỉ tiêu, các kế hoạch chức năng, ngân sách, các chính sách v.v… phân định kế hoạch theo các pha có liên quan đến các tổ chức thực hiện kế hoạch, trên cơ sở đó tiến hành các phê chuẩn cần thiết để chuẩn bị chuyên giao nội dung kế hoạch cho các cấp thực hiện.
Các kế hoạch chức năng và ngân sách thực tế có mối quan hệ mật thiết với nhau và cần phải thống nhất trong quá trình xây dưng nhằm đảm bảo sự phối hợp đồng bộ và có hiện quả giữa các chức năng trong doanh nghiệp. Kế hoạch nhân sự là quá trình phân tích liên tục yêu cầu nhân sự của doanh nghiệp nhằm mục đích đáp ứng các mục tiêu của doanh nghiệp. Kế hoạch tài chính là quá trình soạn thảo các kế hoạch và các chỉ tiêu quan trọng, các định mức tài chính nhằm đảm bảo các nguồn lực tài chính cần thiết cho sự phát triển của doanh nghiệp.
Công tác tuyển dụng nhân viên chính là để đáp ứng các nhu cầu mà lực lượng hiện tại không thể đáp ứng được. Qua sơ đồ trên cho thấy: trong nền kinh tế thị trường, khả năng nắm bắt nhu cầu sẽ là yếu tối đầu tiên quyết định sự thành công của các kế hoạch doanh nghiệp cũng như việc thực hiện mục tiêu chiến lược, do vậy, kế hoạch maketing sẽ là trung tâm và cơ sở của mọi kế hoạch tác nghiệp khác. Ngân sách sẽ trở thành một phương tiên để kêt hợp các kế hoạch chức năng với nhau, đồng thời là tiêu chuẩn quan trọng để đo lường sự tăng tiến của kế hoạch.
Chẳng hạn, đối với các tập đoàn theo chiến lược quốc tế, sự thành công hay thất bại của họ phụ thuộc nhiều vào năng lực của đội ngũ kỹ thuật viên và nhân viên, có hiểu biết văn hóa, ngôn ngữ. Kế hoạch tài chính xác định giới hạn chi phí để thực hiện tổng thể các kế hoạch khác của kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp như kế hoạch marketing, kế hoạch nhân sự, kế hoạch sản xuất và cung ứng. Công tác kế hoạch hóa doanh nghiệp đòi hỏi sự tham gia không chỉ của các nhà kế hoạch mà còn là công việc của các nhà lãnh đạo doanh nghiệp, các phòng ban chức năng và sẽ tốt hơn nếu lôi kéo được sự tham gia của người lao động vào việc thảo luận và soạn lập cũng như tổ chức thực hiện kế hoạch.
Yếu tố con người là yếu tố quan trọng tạo nên một kế hoạch kinh doanh khả thi trong doanh nghiệp. Nhân lực mạnh hay yếu sẽ hoàn toàn quyết định sự thành công kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp trong hiện tại cũng như trong tương lai. Nhân lực trong công tác lập kế hoạch kinh doanh gồm: ban lãnh đạo doanh nghiệp,các cán bộ chuyên viên trong phòng kế hoạch,và các nhà tư vấn kế hoạch.
Lý luận tốt, có thói quen suy luận và mang tố chất của nhà ngoại giao. Chuyên môn sâu về kế hoạch, biết sử dụng hiểu biết của mình vào việc soạn thảo kế hoạc, chính sách và tổ chức điều hành công tác kế hoạch hóa trong doanh nghiệp. Cơ cấu quản lý và tổ chức bộ máy lập kế hoạch kinh doanh trong doanh nghiệp.
Trong nội dung của quy trình soạn lập kế hoạch, lãnh đạo doanh nghiệp có nhiệm vụ soạn lập chiến lược doanh nghiệp, ra các quyết định về kế hoạch chiến lược. Ban lãnh đạo doanh nghiệp xác định các mục tiêu phát triển chung của doanh nghiệp và các giải pháp chính sách cơ bản để đạt được các mục tiêu chung đó. Để thực hiện chức năng của mình, yêu cầu các nhà lãnh đạo doanh nghiệp phải có khả năng phân tích và hiểu biết rộng rãi trong lĩnh vực này.
Nguồn vốn bên ngoài : Bao gồm các nguồn tài trợ, đầu tư từ các doanh nghiệp khác trong và ngoài nước cho công tác lập kế hoạch kinh doanh. Nguồn vốn nội bộ: Bao gồm khấu hao, lợi nhuận để lại và vốn dự phòng của công ty cấp cho kinh phí lập kế hoạch kinh doanh. Trong kế hoạch kinh doanh cần cân đối nhu cầu sử dụng vốn và nguồn vốn hiện tại rồi sau đó đưa quyết định tài trợ.
Các phòng ban lập báo cáo nghiên cứu từng kế hoạch thành phần để lập kế hoạch kinh doanh nhờ hệ thống trang thiết bị khoa học, mạng lưới internet thông tin ứng dụng cao, hiện đại.
Hoàn thành kế hoạch tăng vốn điều lệ cũng như tìm kiếm các nguồn vốn khác để đảm bảo nguồn vốn cho hoạt động SXKD và tham gia các dự án đầu tư trong lĩnh vực xây dựng và mở rộng sang lĩnh vực kinh doanh bất động sản. Tiếp tục củng cố mối quan hệ bền vững với những đối tác truyền thống, lâu năm đồng thời chủ động tìm kiếm đối tác mới, có thể hướng sản phẩm sang một số công trình lớn ở Lào hoặc Camphuchia. Hiện tại, Eurowindow đã và đang đầu tư vào các dự án lớn như: Tổ hợp thương mại Melinh PLAZA, Trung tâm Văn hóa – Thương mại Hà Nội – Mátxcova, Trung tâm thương mại, văn phòng cho thuê & căn hộ cao cấp Vicentra tại Thành phố Vinh, Tổ hợp Đa chức năng Eurowindow (Eurowindow Multi-Complex) tại đường Trần Duy Hưng- Hà Nội, Trung tâm thương mại Hà Đông, Khu du lịch Sinh thái và nghỉ dưỡng cao cấp Eurowindow Nha Trang, Khu du lịch và nghỉ dưỡng Bãi Cát Thấm (Vân Phong, Khánh Hòa) và một số dự án khác.
Tham gia đầu tư vào lĩnh vực tài chính bằng việc góp vốn hoặc mua cổ phần của một số Ngân hàng, công ty Chứng khoán và những công ty cổ phần có tiềm năng. Hiện nay Eurowindow đang quản lý phần vốn được đầu tư trong lĩnh vực ngân hàng (Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam, Ngân hàng TMCP Quân đội, Ngân hàng CP Đại Á), trong lĩnh vực bảo hiểm (Công ty Bảo hiểm Quân đội), đầu tư chứng khoán (EuroCapital, EuroFinance). - Nâng cao chất lượng công tác KH, thực hiện việc giao chỉ tiêu KH SXKD gắn liền với các chỉ tiêu Tài chính, LĐ - TL, gắn liền trách nhiệm, nghĩa vụ và quyền lợi các đơn vị, CBCNV đối với nhiệm vụ thực hiện kế hoạch SXKD.
Tức là kế hoạch phải được xây dựng lấy thị trường làm căn cứ và thước đo, xoá bỏ triệt để bao cấp, ỷ lại ở cấp trên, đảm bảo sản xuất kinh doanh bù đắp được chi phí và có lãi. Đồng thời linh hoạt ở khâu điều chỉnh kế hoạch để điều chỉnh cho phù hợp với diễn biến của môi trường hoặc khi kế hoạch lập ra với các chỉ tiêu không khả thi và cần điều chỉnh. Cần khắc phục quy trình lập kế hoạch vì còn nhiều bất cập, nó là nguyên nhân dẫn tới kế hoạch đặt ra chua sát với thực tế của doanh nghiệp, của thị trường.
- Quản lý chặt chẽ hợp đồng kinh tế, hoàn tất thủ tục nghiệm thu, thanh toán quyết toán theo đúng giai đoạn nhằm giải ngân vốn kịp thời, đảm bảo tiến độ thi công và tạo điều kiện thuận lợi cho công tác hạch toán SXKD.