Đánh giá và nâng cao chất lượng dịch vụ tại Ngân hàng TMCP Á Châu - CN Châu Văn Liêm
MỤC LỤC
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI
CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ VÀ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI
Để tồn tại và phát triển, ngân hàng cần phải lấy yếu tố làm hài lòng khách hàng lên hàng đầu vì khi khách hàng hài lòng, họ sẽ tiếp tục sử dụng sản phẩm dịch vụ của ngân hàng và sẽ giới thiệu cho những người khác. Đánh giá mối quan hệ giữa chất lượng dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng, Parasuraman & ctg (1993) cho rằng giữa chất lượng dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng tồn tại một số khác biệt, mà điểm khác biệt là vấn đề “nhân quả”.
MÔ HÌNH ĐO LƯỜNG CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ NHTM .1 Mô hình đo lường chất lượng dịch vụ
Mặc dù mô hình trên đây của Parasuraman và các cộng sự đã cho thấy bức tranh tổng thể về CLDV, nhưng do đây là mô hình lý thuyết nên chưa đảm bảo tính thực nghiệm, số lượng biến quan sát quá lớn nên dễ xảy ra sự trùng lắp, dễ hiểu nhầm cho người được phỏng vấn, mô hình khá phức tạp nên khó khăn trong công tác điều tra thông tin và phân tích dữ liệu điều tra, đánh giá CLDV. Nguồn: Tạ Thị Kiều An và cộng sự, 2010 Cũng theo Parasuraman et al, chất lượng dịch vụ được đo lường bởi khoảng cách thứ 5, và khoảng cách thứ 5 lại là một hàm số của các khoảng cách còn lại (Khoảng cách thứ 4,3,2,1). Theo mô hình Servqual mở rộng, các mức độ quyết định đến các khoảng cách còn lại được mô tả như sau:. Nghiên cứu thị trường. Khoảng cách 1 Truyền thông dưới lên. Phân cấp quản trị Quản lý cam kết chất lượng dịch vụ Thiết lập mục tiêu CL. Khoảng cách 2 Sự hữu hình. Sự tin cậy Tiêu chuẩn hoạt động. Kỳ vọng chất lượng. CLDV Sự đáp ứng. Làm việc nhóm Sự đảm bảo. Bố trí công việc. Công nghệ phù hợp Sự cảm thông. Kiểm soát cảm nhận. Hệ thống giám sát Khoảng cách 3. Tránh xung đột vị trí Phõn cụng rừ ràng Truyền thông ngang. Khoảng cách 4 Không hứa vượt quá khả. năng chất lượng. Hình 1.1: Mô hình Servqual mở rộng. Nguồn: Zeithaml et al. a) Khoảng cách thứ nhất: sự khác biệt giữa kỳ vọng của khách hàng về chất lượng dịch vụ và nhà quản trị dịch vụ cảm nhận về kỳ vọng của khách hàng. Điểm cơ bản của sự khác biệt này là do công ty cung cấp dịch vụ không hiểu được hết những đặc điểm nào tạo nên chất lượng của dịch vụ cũng như cách thức chuyển giao chúng cho khách hàng để thỏa mãn nhu cầu của họ. Để làm giảm khoảng cách này tổ chức doanh nghiệp cần phải chú ý, làm tốt đến các yếu tố:. Nghiên cứu thị trường hướng tới khách hàng. Truyền thông từ dưới lên trên nhằm giải quyết các vấn đề, ngoại lệ, đề xuất cải tiến, báo cáo công việc, phản ánh các vấn đề xung đột. Phân công các cấp độ quản lý trong tổ chức. b) Khoảng cách thứ hai: xuất hiện khi công ty dịch vụ gặp khó khăn trong việc chuyển đổi nhận thức của mình về kỳ vọng của khách hàng thành những đặc tính của chất lượng. Trong nhiều trường hợp, công ty có thể nhận thức được kỳ vọng của khách hàng nhưng không phải công ty luôn có thể chuyển đổi kỳ vọng này thành những mức độ cụ thể về chất lượng và chuyển giao chúng theo đúng kỳ vọng cho khách hàng những đặc tính của chất lượng dịch vụ. Để làm giảm khoảng cách này tổ chức doanh nghiệp cần phải chú ý, làm tốt đến các yếu tố:. Quản lý các cam kết về chất lượng dịch vụ. Thiết lập các mục tiêu về chất lượng. Tiêu chuẩn hóa các công việc, quá trình thực hiện dịch vụ. Xem xét tính khả thi của các kỳ vọng chất lượng dịch vụ. c) Khoảng cách thứ ba: xuất hiện khi nhân viên phục vụ không chuyển giao dịch vụ cho những khách hàng theo những mức độ đã được xác định. Trong dịch vụ, các nhân viên có liên hệ trực tiếp với khách hàng, đóng vai trò quan trọng trong quá trình tạo ra chất lượng. Tuy nhiên, không phải lúc nào các nhân viên cũng có thể hoàn thành nhiệm vụ theo mức độ đã đề ra. Để làm giảm khoảng cách này tổ chức doanh nghiệp cần phải chú ý, làm tốt đến các yếu tố:. Nâng cao khả năng làm việc nhóm. Bố trí cán bộ phù hợp với vị trí công việc. Sử dụng các công cụ, ứng dụng công nghệ vào việc cung cấp dịch vụ. Kiểm soát các nhận thức về chất lượng dịch vụ. Xây dựng và vận hành hệ thống kiểm soát, giám sát chất lượng dịch vụ. Xử lý các xung đột về vai trò, chức năng quyền hạn. Trỏnh việc phõn cụng cụng việc, vai trũ trỏch nhiệm khụng rừ ràng. d) Khoảng cách thứ tư: Phương tiện quảng cáo và thông tin cũng tác động vào kỳ vọng của khách hàng về chất lượng dịch vụ.
THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ NHTMCP Á CHÂU- CN CHÂU VĂN LIÊM
THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ TẠI NHTMCP Á CHÂU-CN CHÂU VĂN LIÊM
Chỉ tiêu “Hứa làm điều gì vào thời gian nào đó thì ngân hàng sẽ làm”, “Cung cấp dịch vụ đúng vào thời điểm mà công ty cam kết”, “Quan tâm giải quyết những vấn đề mà khách hàng gặp phải”, vẫn được khách hàng đánh giá chưa tốt, thể hiện trong nhiều trường hợp như: nhân viên ngân hàng không thực hiện như đã hứa với khách hàng do quên; không giải quyết khiếu nại kịp thời; chậm chạp trong việc khắc phục những sai sót gây ra; cung cấp các dịch vụ như tài liệu, sổ phụ, chứng từ không đúng như thời điểm ngân hàng cam kết khiến khách hàng phải chờ đợi. Thực tế cho thấy một số nhân viên chưa quan tâm đến nhu cầu của khách hàng đến giao dịch mà tiếp khách hàng với thái độ thờ ơ hoặc khi khách hàng cần đến sự giúp đỡ như khách hàng cần trả nợ trước hạn nhưng khách hàng vay tiền ở một chi nhánh, phòng giao dịch khác không trực thuộc CN Châu Văn Liêm thì nhân viên thường yêu cầu khách hàng về nơi khách hàng vay tiền để thực hiện việc trả nợ vay vì nhân viên cho rằng CN không được lợi ích gì về việc thanh lý khoản vay dùm cho đơn vị khác trong khi theo quy định thì khách hàng có thể thanh lý khoản vay tại bất kỳ CN, PGD nào trực thuộc ACB.
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ TẠI NHTMCP Á CHÂU- CN CHÂU VĂN LIÊM
ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA NHTMCP Á CHÂU- CN CHÂU VĂN LIÊM TRONG THỜI GIAN TỚI
Quản lý rủi ro bằng cách tăng cường kiểm soát sự tuân thủ; giảm thiểu rủi ro vận hành, kiểm soát chặt chẽ an toàn kho quỹ; hoàn thiện hệ thống quản lý rủi ro FATCA và phòng chống rửa tiền AML; triển khai theo lộ trình Basel II và các dự án về bảo mật thông tin, giảm thiểu rủi ro trong hoạt động ngân hàng. Với định hướng nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng, ACB- CN Châu Văn Liêm tiếp tục tập trung phát triển hoạt động kinh doanh ngân hàng bán lẻ với các phân đoạn khách hàng mục tiêu là khách hàng doanh nghiệp nhỏ và vừa, khách hàng cá nhân nhằm nâng cao năng suất và chất lượng phục vụ, nâng cao năng lực cạnh tranh của CN để tăng cường vị thế trên thị trường.
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ TẠI NHTMCP Á CHÂU- CN CHÂU VĂN LIÊM
Để tránh sự phân công công việc không đồng đều của từng bộ phận, bộ phận giao dịch phải làm quá nhiều từ khâu đón tiếp, tư vấn, xử lý, giải quyết khiếu nại , trong khi đó bộ phận chăm sóc khách hàng chỉ làm công việc duy nhất là tư vấn các sản phẩm thẻ và lập hồ sơ mở tài khoản cho khách hàng cá nhân và khách hàng doanh nghiệp, bộ phận tư vấn tài chính cá nhân thì chỉ tư vấn cho khách hàng nếu khách hàng có nhu cầu vay vốn, bộ phận thanh toán quốc tế thì chỉ phụ trách về mảng thanh toán quốc tế..thì CN cần phải xây dựng lại quy trình giao dịch một cách khoa học, phân công công việc hợp lý, tránh việc khách hàng phải chờ đợi lâu và tận dụng tối đa nguồn nhân lực. Ngoài những thông tin như tên, tuổi, địa chỉ, số điện thoại, nghề nghiệp, đơn vị công tác thì CN cần thu thập những thông tin khác, bao gồm: tình trạng khiếu nại và giải quyết khiếu nại của khách hàng, số dư tài khoản của khách hàng, tình hình tài chính, tần suất giao dịch tại ngân hàng, tài khoản điểm đóng góp của ngân hàng, đặc tính cá nhân của khách hàng nhằm xây dựng một cơ sở dữ liệu phong phú, góp phần đảm bảo marketing hiệu quả, tăng khả năng của CN trong việc thực thực thi phân đoạn thị trường sinh lợi và phân biệt sự khác biệt giữa các khách hàng, nhận dạng về nhu cầu và hành vi của khách hàng trong tương lai dựa vào thông tin của khách hàng.
MỘT SỐ KIẾN NGHỊ ĐỐI VỚI HỘI SỞ NHTMCP Á CHÂU- CN CHÂU VĂN LIÊM
ACB với vai trò Hội sở chính, phải tiên phong đầu tư nghiên cứu, triển khai sản phẩm mới cho toàn hệ thống: để sản phẩm dịch vụ mới được nhanh chóng đưa vào ứng dụng thống nhất trong toàn hệ thống, nhất thiết ACB phải nghiên cứu, nhanh chóng ban hành và hướng dẫn quy trình cho các chi nhánh thực hiện. Xây dựng, nâng cấp, chỉnh sửa kịp thời các hệ thống, chương trình ứng dụng công nghệ thông tin để nhanh chóng khắc phục lỗi, sự cố kỹ thuật, đường truyền và đáp ứng các yêu cầu đặt ra trong hoạt động của các chi nhánh như nâng cấp chương trình giao dịch DNA, chương trình hệ thống ATM, PO.