Phân tích năng lực cạnh tranh và giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Sài Gòn

Tồng quan về Ngân hàng TMCP Sài Gòn .1 Quá trình hình thành và phát triển

Với các chính sách linh hoạt và các sản phẩm dịch vụ đa dạng, đáp ứng đƣợc yêu cầu của khách hàng là cơ sở vững chắc để SCB đạt đƣợc kết quả và hiệu quả kinh doanh ngày càng cao, luôn là người bạn đồng hành đáng tin cậy của các khách hàng, theo đúng phương châm “Hoàn thiện vì khách hàng”. Sau cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu từ năm 2008, một lần nữa vào tháng 01/2009 Ngân hàng TMCP Thái Bình Dương đã được đổi tên thành Ngân hàng TMCP Việt Nam Tín Nghĩa theo Quyết định số 162/QĐ-NHNN nhằm cơ cấu lại tổ chức và phát triển theo kịp xu thế mới. Trong suốt quá trình hình thành và phát triển, Ngân hàng TMCP Việt Nam Tín Nghĩa đã gặp không ít những khó khăn, tuy nhiên với sự quan tâm giúp đỡ của các cấp lãnh đạo, Hội đồng Quản trị, Ban Kiểm soát, Ban Điều hành, cùng toàn thể cán bộ nhân viên, cùng nhau nỗ lực không ngừng đoàn kết khắc phục những khó khăn và từng bước đƣa Ngân hàng phát triển một cách mạnh mẽ về lƣợng và chất trong những năm gần đây.

Phân tích năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Sài Gòn .1 Phân tích thực trạng các yếu tố nội bộ của SCB

• Phân tích tác động của các yếu tố môi trường .1 Tác động của các yếu tố vĩ mô

Song song với các sản phẩm và chương trình tiền gửi nêu trên, SCB cũng đã áp dụng các chính sách tiền gửi mang tính nhân văn, thể hiện sự quan tâm, chăm sóc của SCB đối với nhiều đối tƣợng khách hàng, điển hình nhƣ: Chính sách ƣu đãi khách hàng VIP, chính sách ƣu đãi khách hàng trung niên, cao tuổi, chính sách ƣu đãi khách hàng gửi tiền trên Internet Banking, chính sách tặng hợp đồng bảo hiểm nhân thọ cho Khách hàng gửi tiết kiệm tích lũy…. Bên cạnh các sản phẩm hiện hữu nhƣ “Đầu tƣ linh hoạt”, “Tài khoản thanh toán đa lợi”, “Tài khoản SCB 100+”, SCB đã triển khai thêm nhiều sản phẩm mới với nhiều tiện ích nổi bật, cụ thể nhƣ: Sản phẩm “Đầu tƣ kỳ hạn ngày” giúp khách hàng linh hoạt chủ động lựa chọn kỳ hạn gửi tiền phù hợp với nguồn tiền nhàn rỗi, đảm bảo lợi tức cao nhất, sản phẩm “Tiền gửi đầu tƣ trực tuyến”. Đối với khách hàng doanh nghiệp SCB tập trung phát triển sản phẩm tín dụng và tài trợ thương mại: Thực hiện chủ trương của Chính phủ, NHNN về việc tháo gỡ khó khăn và đồng hành cùng doanh nghiệp trong giai đoạn hiện nay, SCB đã triển khai nhiều sản phẩm, chương trình nhằm đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng là các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh, tiêu biểu nhƣ: Gói sản phẩm “Tài trợ xuất nhập khẩu – Ƣu đãi doanh nghiệp” với sản phẩm vay VND tài trợ xuất khẩu với lãi suất USD, cho vay cầm cố lô hàng nhập khẩu và các sản phẩm khác có liên quan đến xuất nhập khẩu.

Thông qua 14 tài khoản Nostro với đa dạng ngoại tệ phổ biến tại các ngân hàng quốc tế uy tín, cùng mạng lưới ngân hàng đại lý gồm 7.455 ngân hàng, chi nhánh ngân hàng tại 81 quốc gia và vùng lãnh thổ trên toàn cầu mà hoạt động đối ngoại đã thiết lập và duy trì đƣợc trong các năm qua, SCB luôn giữ đƣợc sự chủ động trong việc cung ứng dịch vụ ngày càng đƣợc nâng cao và mức phi ngày càng cạnh tranh. Dưới sự phát triển mạnh mẽ của thị trường tài chính, bản thân các chủ thể của nó cũng có những bước phát triển không ngừng, các hoạt động của hệ thống ngân hàng càng đƣợc mở rộng về tiền gửi, cho vay, dịch vụ thanh toán, từ các hình thức mang tính chất ngắn hạn đến trung và dài hạn… Đồng thời chúng đã đƣợc chuyên môn hóa theo các lĩnh vực khác nhau để đáp ứng nhu cầu thị trường.

Nhận định điểm mạnh, điểm yếu về năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Sài Gòn

Khả năng sinh lời thấp thể hiện và kém xa các Ngân hàng khác trong nhóm, thể hiện qua các chỉ tiêu ROA và ROE, nguyên nhân của khả năng sinh lời thấp một phần do nợ xấu lớn, năng suất lao động thấp, cơ sở vật chất, máy móc thiết bị chƣa hiện đại, quản lý yếu kém, đồng thời các chính sách, quy trình vẫn chƣa thống nhất sau khi hợp nhất. Bộ phận nhân sự cấp cao và nhân viên bị xáo trộn, chƣa xác định đƣợc định biên lao động cần thiết trên cơ sở khoa học cho toàn ngân hàng cũng nhƣ từng chi nhánh, việc bổ sung cán bộ chƣa hoàn toàn xuất phát từ yêu cầu công việc, dẫn đến tình trạng một số nhân sự ở các phòng ban xảy ra tình trạng dƣ thừa, một số nơi lại thiếu, năng lực giữa các nhân viên không đồng đều, giữa các nhân viên chƣa có sự gắn kết, hợp tác cùng nhau. Các Ngân hàng trước khi hợp nhất đều mất khả năng thanh khoản trầm trọng, điều này đã làm giảm đi đáng kể uy tín, thương hiệu của SCB sau khi hợp nhất, nhiều khách hàng đã không còn tin tưởng rời bỏ SCB để tìm đến với Ngân hàng khác, có thể nói đây là vấn đề vô cùng cấp thiết và quan trọng mà SCB phải tập trung cao để giải quyết trong thời gian sắp tới nếu muốn cạnh tranh với các ngân hàng khác và vươn lên nhóm các NHTM lớn.

Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Hệ thống nhận diện thương hiệu còn yếu, chưa tăng cường quảng bá sâu rộng để mang đƣợc hình ảnh của mình đến gần hơn với nhiều tầng lớp khách hàng, hiện tại SCB vẫn đang trong tiến trình thực hiện nhận diện thương hiệu mới của mình, trong khi các ngân hàng khác đã định hình được thương hiệu của mình trên thị trường từ lâu. Sacombank đang chiếm lĩnh một thị phần tương đối đáng kể tại Việt Nam trong nhiều lĩnh vực khác nhau nhƣ: cho vay, thanh toán quốc tế, thanh toán thẻ…., cùng với chiến lƣợc Marketing hiệu quả, chất lƣợng cán bộ cao với phong cách phục vụ tốt là thách thức lớn cho SCB dể có thể rút ngắn và vƣợt qua. Do đó cần phải đƣa ra các giải pháp và đề xuất nhằm mục đích nâng cao năng lực cạnh tranh của SCB so với các ngân hàng khác, đồng thời chuẩn bị tốt các điều kiện để hội nhập kinh tế khu vực và thế giới trong thời gian sắp tới.

Các giải pháp chủ yếu nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Sài Gòn

• Nâng cao năng lực tài chính .1Giải pháp tăng vốn
• Nâng cao hiệu quả quản trị điều hành
• Giải pháp về Marketing

Thiết lập qui trình tuyển dụng chặt chẽ bao gồm hệ thống tiêu chuẩn và cách thức thi tuyển, công khai hóa thông tin tuyển dụng từng chức danh cụ thể, công bố công khai các kỹ năng mong múôn đòi hỏi ở ứng viên, cũng nhƣ xây dựng bảng mô tả công việc cho các ứng viên hình dung vị trí họ sẽ công tác nhằm tạo khả năng thu hút nhân tài từ nhiều nguồn khác nhau. Cần có kế hoạch, chiến lƣợc đẩy mạnh đào tạo nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực ngành tài chính, nâng cao tính chuyên nghiệp trong các hoạt động kinh doanh, theo đó, các cơ sở đào tạo nguồn nhân lực cần từng bước tổ chức đa dạng các chương trình đào tạo ở các cấp độ cơ bản cũng nhƣ nâng cao, nghiên cứu ban hành các giáo trình chuẩn, chuẩn hóa đội ngũ giảng viên, …. Thường xuyên rà soát, đánh giá lại các danh mục sản phẩm tiền gửi hiện tại của Ngân hàng, qua đó so sánh các sản phẩm hiện có của SCB với các đối thủ cạnh tranh, đồng thời thu thập ý kiến phản hồi của khách hàng về các sản phẩm, dịch vụ để xác định hiệu quả của các sản phẩm, dịch vụ đang triển khai, sản phẩm nào chƣa đạt hiệu quả thì cần phải nghiên cứu bổ sung ngay các tính năng mới, tiện ích mới để đáp ứng nhu cầu khách hàng.

Kiến nghị với Ngân hàng Nhà nước và Chính phủ

Ngân hàng Nhà nước cần phải tổ chức theo mô hình phù hợp với chức năng của Ngân hàng Trung Ƣơng với những nghiệp vụ cơ bản: thực hiện chính sách tiền tệ, giám sát hoạt động ngân hàng, quản lý hệ thống thanh toán, nghiệp vụ phát hành kho quỹ từ trung ương xuống các chi nhánh theo hướng tập trung, hiệu quả để có thể giám sát, hỗ trợ các NHTM phát triển. Ngành ngân hàng nói chung và SCB nói riêng cũng không thoát khỏi xu thế đó, với điểm xuất phát thấp, lại vừa trải qua một quá trình cơ cấu sau hợp nhất, nên dù đã có những thành công nhất định, nhƣng nhìn chung những yếu tố mang tính nền tảng cạnh tranh của SCB vẫn còn nhiều hạn chế, chƣa theo kịp yêu cầu của ngành ngân hàng hiện đại. Để giải quyết vấn đề này, từ những lý luận về cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng được đề cập ở chương 1, từ thực trạng hoạt động kinh doanh tại SCB được đề cập ở chương 2 của luận văn, đã phân tích những điểm yếu, những hạn chế trong năng lực cạnh tranh của SCB, qua đó nêu lên những vấn đề còn tồn tại và xác định nguyên nhân chủ quan cũng nhƣ khách quan của những tồn tại đó.