Giải pháp nâng cao công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Thương mại Cổ phần Long Thịnh
MỤC LỤC
CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIEN VE QUAN TRI NGUON NHÂN
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUAN TRI NGUON NHÂN LỰC TAL CONG TY THƯƠNG MẠI CÔ PHAN LONG THỊNH. GIẢI PHÁP NANG CAO CÔNG TÁC QUAN TRI NGUON NHÂN LUC TẠI CÔNG TY THƯƠNG MẠI CO PHAN LONG THỊNH.
CO SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIEN VỀ QUAN TRI NGUON NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
(Quan trị nhân sự và Quản trị nguồn nhân lực. Quan điền thứ nhắc: Cho rằng quản trị nguồn nhân lực được sử dụng đơn thuần là thay thé cho khíi niệm quản trị nhân sự. Quan diém này nhắn mạnh vào phạm vi, đối. tượng của quản tỉ con người trong các doanh nghiệp. Dù gọi là quản ti nhân sự hay. quan trị nguồn nhân lực thì quản trị con người trong một tô chức, doanh nghiệp trong. thể giới hiện đại không còn là kiểu quản trị hành chính nhân viên như trước đây. Quản trị nhân sự mang tên gọi mới vi đã tự hoàn thiện để phù hợp với môi trường kinh. Dai diện cho trường phái này có: French W, Dessler Gary.. Quan điểm này chưa phù hợp với nhủ cầu thực té vì chưa làm sing t6 hai mục tiêu của quản tỉ. nguồn nhân lực và vai tr then chốt của yu tổ con người tong tổ chúc, Nên chỉ nhấn mạnh vào đối tượng, phạm vi nghiên cứu thi không nhất thiết phải đổi tên gọi quản tị. “Quan điềm thứ hai: Quan tị nguồn nhân lực hoàn toàn khác với quản trị nhân sự. Quản trị nguồn nhân lực có quan điểm mới, triết lý mới và đề ra phương pháp mới mộc. cân mới cho quân trị, Quan điển này nhắn mạnh tm quan trọng của ngưễn. “hân lực trong tổ chức, nhắn mạnh phương pháp quản trị mới thông qua việc phối hợp với các chức năng quản tri con người với quản trị chién lược của doanh nghiệp và nhấn mạnh sự cần thidt phải sử dụng day đủ, ắt nhất các ngudn lực của tổ chức. biểu cho trường phái này có nhóm nghiên cứu của Đại học Tổng hợp Michigan,. “Trưởng Quan trị kinh doanh Harvard, Đại học tổng hợp Stuttgart, các nhà nghiên cứu như: Staehle, Pieper. Guest, Walton, Careel, Elbert, C. Với các nước phát. triển có tinh độ năng lực của nha lãnh đạo và nhân viên đều cao, người lao động có mức sống và nhu cầu cao, có tác phong công nghiệp, kỷ luật tốt, ý thức tự giác.. điều kiện để quản tị nguồn nhân lực theo cách này, Thêm vio đó, trên thé giới từ những năm 1990 trở i, khi li thể cạnh tranh hàng đầu của các doanh nghiệp thuộc về. chất lượng quan lý và chất lượng nguồn nhân lực thi các doanh nghiệp cin áp dụng các. ‘quan điểm mới, phương pháp mới trong quản trị con người dé nâng cao năng lực cạnh tranh. Quan điền thứ ba cho rằng: Quản trị nguồn nhân lực không phải là cuộc ich mạng mà là giai đoạn phát triển tiếp theo, sự mở rộng hay sự hoàn thiện hơn của quản trị nhân sự. Theo trường phái này có Leg: Cherrington, Torrington và Hall, Wayne, Noe,.. Dây được là giai đoạn có tính chất trung hòa giữa hai quan điểm trên, đó là. nhấn mạnh vai trd của yéu 6 con người trong doanh nghiệp, nhắn mạnh sự cin thi hải hoàn thiện công ác quản ị con người nhưng không đôi hỏi khất khe hoặc điều kiện hoạt động ở mức độ chuyên nghiệp cao.. phù hợp với yêu cầu và điều kiện của. các nước đang phát triển. “Trong tắt cả các hoạt động quản trị, quan tri con người là nhiệm vụ trung tâm và quan trọng nhất vì mức độ thành công của nó mang tinh quyết định đối với các vin để khác. của tổ chức. Nhiệm vụ chủ yếu của nó là bảo đảm có đúng người với kỹ năng và trình 49 phù hợp, vào đúng công việc và đúng thời điểm thích hợp để thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp|3]). Phetsamone Phonevilaisack (2012),“Quan trị NNL ở TCT Điện lực Cộng hòa dân chủ nhân dân Lào - Lý luận, thực tiễn và giải pháp”, Luận án tiến sỹ , Trường Đại học Kinh tế quốc dan. Luận án đã giải quyết những vin dé: Hệ thống hoá lý luận về quản. trị NNL trong DN và vận dụng vào DN của Cộng hòa dân chủ nhân in Lào trong bối. cảnh hội nhập quốc tế; Đánh giá thực trạng công tác quản trị NNL của Tổng công ty. ign lực Lào giai đoạn 2005-2010, làm rừ những thành tựu và những hạn chế trong sông tác quản tri NNL của Tổng công ty, làm rỡ nguyên nhân của những hạn chế này:. Phõn tớch, lam rừ những yờu cầu của hội nhập kinh tế quốc tế đến cụng tỏc quản trị. NNL của Tổng công ty DLL: ĐỀ xuất giải pháp có tính thực tiễn nhằm hoàn thiện công tác quản trị NNL, góp pl năng cao hiệu quả hoạt động và thục hiện thing lợi chiến lược phát triển của Tổng công ty giai đọan 201 1-2015 va tim nhìn 2020;. Luận án đã: Hệ thống hóa. cơ sở lý luận và thực tiễn phỏt triển NL, từ đú bổ sung, làm rừ những nội dung, yờu cầu chủ yếu trong phát triển NNL của một tổ chức điện lực ; Đưa ra phương hướng. phát triển NNL đến năm 2015 và đề xuất các giải pháp nhằm ni \g cao hiệu quả và. hoàn thiện công tác này ở Tập EVN, góp phần ning cao hiệu quả hoạt động SXKD điện trong giai đoạn day mạnh công nghiệp hóa, hiện đại hoa dat nước. trình nghiên cứu về QL. NNL và những vin đề liên quan đã được công bổ trong các. Hội thảo khoa học. Điễn hình như: ĐỀ tii: "Một số giải pháp hoàn thiện công tác QL [NL tại Công ty Diện Lực Thái Bình trong điều kiện ti cơ cấu ngành điện Việt Nam". của tác giả Trần Thị Thùy thực hiện năm 2010, tại Điện Lực Thái Bình. Đề ải đã phân. tích, đánh giá một cách có hệ thống, có cơ sở khoa học thực trạng NNL của Công ty Điện Lực Thái Bình. các giải phấp hoàn thiện công ác QL NNL cho phù hợp với. hệ thống quản lý của các Công ty phân phối điện cấp tinh. Chuẩn bị cho việc tái cơ cấu. Qua nghiên cứu những vẫn đề lý luận vỀ nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực cho thấy vai trồ và vj tí quan trong của công tác quản trí nguồn nhân lực trong doanh).
GIẢI PHÁP NANG CAO CÔNG TAC QUAN TRI NGUON NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY THƯƠNG MẠI CO PHAN LONG THỊNH
Ap dung triển khai tiền lương, thưởng theo quyết định của Bộ lao động thương bình và xã hội, đồng thời áp dụng cơ chế khoán, nhằm khuyén khích người ao động ting năng suắt tiết kiệm chi phí, nâng cao hiệu quả, đảm bảo thu nhập tương xứng với kết quả. Hoạch định nguồn nhõn lực cần theo một quy trỡnh rừ ràng và bit đầu bằng việc phõn ich môi trường (bên trong và bên ngoài đơn vị), xác định mục tiêu chiến lược phát triển của Công ty trong từng giai đoạn. Trên cơ sở xác định được nhu cầu nguồn nhân. lực đồng thời đề xuất các chính sách và kế hoạch thực hiện nhằm đảm bảo đủ nhân lực cả về mặt số lượng và chất lượng cho chiến lược phát triển, Các chính sách, kế hoạch dé ra cần phải trả lời câu hỏi quan trọng: Công ty sẽ huy động nguồn nhân lực như thé. nào để đạt được mục tiêu chiến lược của mình?. Công ty cin xây dựng chiến lược dai han vỀ nguồn nhân lực. Trong chiến lược dai hạn này nên chin nhỏ theo lộ tình từng năm và xây dựng các chính sich, kế hoạch chỉ id cho mỗi năm. Kế hoạch nguồn nhân lực ngắn hạn cần bám sát mục tiêu chiến lược. phát triển ngắn hạn của Công ty, ding thôi kế hoạch nguồn nhân lục edn đi trước, đồn. dầu nhu cầu nhân lực theo mục tiêu chiến lược phát triển với khoảng thời gian đi trước là 12 tháng. Việc dim bảo nhu cầu nhân lục cho tương lai cũng không nên tiến hành quá sớm vì. nếu đội ngũ nhân lực được xây dựng mà chưa được sử dụng trong khoảng thời gian sẽ gây lăng phí nguồn nhân lực của Công ty. Như vậy với khoảng thời gian đón đầu. nhu cầu nhân lực là 2 thắng sẽ cho php công ty vừa dim bio chủ động về nhân lực, vừa đảm bảo sử dụng nguồn nhân lực một cách tiết kiệm, hiệu quả. Hoạch định nguồn nhân lực phải được thực hiện trên cơ sở có sự phối hợp một cách. nghiêm túc tit cả các chỉ nhánh, đơn vj trong toàn công ty, phải có hệ thống thông. tin thông suốt trong nội bộ công ty: các đơn vi, phòng, ban phi có báo cáo về nguồn. nhân lực của đơn vi mình thường xuyên cho bộ phận quản lý nguồn nhân lực của công. Có như vậy bộ phận làm công tác hoạch định mới có các thông tin xác thực về ình nhân lực hiện có và nhu cầu nhân lực cho chiến lược phát triển của công ty trong. giai đoạn tiếp theo, từ đó công tác hoạch định nguồn nhân lực mới thực sự đem lại. hiệu quả cao, góp phần đảm bảo nhân lực cho chiến lược phát triển chung của toàn. Dự kiến chỉ phí. Chỉ phí hoạch định nguồn nhân lực : 10 triệu. Dự kíế được chính xác số lượng nhân sự cin thiết trong năm cho từng bộ phận chức nang trong công ty. hiệu quả thực hiện giái pháp. Can cứ : Để Công ty ngày càng phát triển, hiệu quả kinh doanh ngày càng cao thì việc tuyển dụng người có năng lục, trình độ là nay chính sách tuyển. ‘dung của Công ty tương đối thích hợp và có hiệu quả. Mặc tiêu : Tuyển dụng được nhân sự phù hợp với yêu cầu của công ty trong từng giai đoạn. Nội dung giải pháp. “Công ty tuyển những người đúng chuyên ngành. nghề phù hợp với công vi. tuyển dụng nhân viên, muốn có cơ hội chọn lựa thì Công ty edn tăng cường tuyển từ. các ng lao động gp thi Công ty nên Công ty sửin bên ngoài. Trong trường hợp,. ‘dung phương pháp nhờ giới thiệu đăng tin tuyển. công nghiệp nên thành phẩm sản xuất ra mặt hing dép ứng yêu cầu chất lượng của công việc của Công ty là chuyên xây dựng những công trình dân dụng và. người tiêu dùng trong xã hội nên đảm bảo lực lượng lao động của Công ty đủ người, không thừa, không thiểu. Thường xuyên tuyển dụng cả ở nguồn bên trong, lẫn bên ngoài, phát hiện những cần bộ công nhân viên giỏi, có tay nghề để tuyển lao động vào làm việc tại Công ty. chỉ tuyển lao động theo sự giới thiệu thân quen, mang tính chất gia đình, Nhất thiết. Cong ty nên áp dụng các bước tuyển chọn nhân lực sau:. Phong sơ bộ ứng viên. Nghiên cứu đơn xn việc. Trắc nghiệm các inh vực. Phong vẫn chính thức. Nghiên cứu điều ta hồ sơ xin việc. Khám sie khoẻ. Chính hức tuyển dụng. Dự kiến ei phi. Chi phí cho việc tham gia và thực hiện tuyển mộ trong các ngày hội việc làm là 5 triệu. đồng bao gồm chỉ phí thuê loa, bin, thiết kể, nước, đồ ấn. Dự kim thực hiện 6 ngày. hội việc làm trong đợt tuyến mộ. 3.2.2 Giải pháp bai đường, phát tiễn nguồn nhân lực. Cin cit: Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là cực kỳ quan trong để tạo ra các cán. bộ giỏi, các tập thể mạnh tại Công ty. Mặc đủ, Công ty đã chủ trọng vào chất lượng. cán bộ thông qua việc khuyến khich cũng như tạo điều kiện cho cán bộ Công ty học tập nâng cao trình độ chuyên môn ngi ính trịp vụ, lý luận. Mục tiêu : Cung cắp nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu của công ty. “Công ty đã thực hiện đào tạo như gửi đi đảo tạo bên ngoài dé đảo tạo lại, đào tạo nâng cao cho cần bộ. Nhưng Công ty cần phải đầu tư hơn nữa cho vi để này và chủ ý đến chất lượng của công tác đảo tạo. Để hoạt động này thực sự mang lại hiệu qua, đảo tạo phải trải qua một quá trình từ lập kế hoạch đến lựa chọn các hình thức, phương pháp. đảo tạo cho đến đánh giá kết qu c cùng của đào tạo. "Để đảm bảo sự phát triển của Công ty trong những năm tiếp theo, chính phát triển. nguồn nhân lực của Công ty phải là ưu iên một số và nội dung cơ bản của dio tạo và. phát triển nguồn nhân lực phải thể hiện ở những mặt sau:. Xây dựng và hoàn d lộn chiến lược dio tạo cho đội ngũ nhân lục của Công ty; cin. ‘quan tâm một cách đồng bộ đối với công tác đào tạo các ngành nghề. nh thức dao tạo).