Nâng cao năng lực lãnh đạo đội ngũ hiệu trưởng trường đại học trên địa bàn Hà Nội
MỤC LỤC
Cáckháiniệmcơbản
- Lãnh đạo giao dịchđược dựa trên mối quan hệ trao đổi giữa ngườilãnh đạo và cấp dưới (Leithwood, 1995).Lãnh đạo thu húttập trung vào khíacạnh nhân văn của giáo dục, dàn xếp mọi việc qua mối quan hệ tương tác giữaconngườivớiconngười,cácchínhsách,tậpquánvàgiátrịnhưsựlạcquan, sựtôntrọng,sựtintưởngvàsựquantâm(Stollvà Fink,1996). S ự t h à n h công của kiểu lãnh đạo này phụ thuộc vào khả năng liên kết cách tiếp cận vàthông tin vấn đề, với những thành viên khác trong nhóm, phụ thuộc vào môitrườngvăn hoá đượcngười bổnhiệm lãnhđạo khuyếnkhíchvà chấpnhận. - Lãnh đạo lôi cuốn quần chúnglại tập trung mạnh vào tính cách củangườiđứng đầu tổchức. Cuối cùng, khi sự lãnh đạo hiệu quả trường học được kiểm nghiệm bằngkhả năng bồi dưỡng để. giáo viên sẵn sàng đáp ứng những thách thức của. Qua các tài liệu của các tác giả bàn về lãnh đạo, có thể dẫn lời bạt trongcuốn “Phát triển kỹ năng lãnh đạo” của John C. Maxwell về “Những nhà lãnhđạo mà thế giới này cần đến” làm điểm tựa cho người học tự rút ra quan điểmcánhân về kháiniệm “lãnhđạo”và. 1) Học thuyết về phẩm chất:Họ được sinh ra để làm lãnh đạo, nhấnmạnhcác phẩmchất,khảnăng,tínhcáchcủamộtnhàlãnhđạogiỏi. 2) Thuyết tình huống:Nhà lãnh đạo là người biết cách giải quyết côngviệcsaochođúng,chútrọnggiảithíchtínhlinhhoạt, sángtạocủanhà lãnhđạotrong cáctìnhhuống,hoàn cảnhkhácnhau. 3) Thuyết đạo đức:Bàn về vấn đề đạo đức của lãnh đạo, cho rằng nhàlãnhđạocầnhành độngdựatrêncácchuẩnmựccaovềđạođứcvà giátrị. 4) Thuyết quyền lực:Lãnh đạo luôn đi đôi với quyền lực, chú trọng sựtậptrung quyền lựcvàquan tâmđến nhữngmốiquanhệquyền lựcxãhội. Tùy theo nội dung và tính chất của mỗi nghề nghiệp, trong đàotạo theo năng lực, người ta thường chia năng lực thành hai dạng chính: Nănglực tâm vận động (Psymotogical Competency) khi thực hiện những công việcchủ yếu mang tính cơ bắp và năng lực trí tuệ (Intelligence Coppetency) khithựchiệnnhữngcôngviệcchủyếubằngbộnão.Ngoàira,nănglựccònđược. hiểu theo nhiều cấp độ khác nhau như: Năng lực toàn nghề, năng lực của bộphậnnghề, năng lựctrongtừngcôngviệc của nghề,..[56]. Góc độ tâm lý học, năng lực được hiệu là tổng hợp những thuộc tính độcđáo của mỗi cá nhân phù hợp với những yêu cầu đặc trưng của một hoạt độngnhất định nhằm đảm bảo việc hoàn thành có kết quả tốt trong lĩnh vực hoạtđộng ấy[70]. - Mức độ 1: Năng lực là danh từ chung nhất, chỉ mức độ thấp nhất của nănglựclà hoàn thành cókếtquả một hoạt động nàođó. - Mức độ 2: Tài năng chỉ mức độ cao hơn năng lực, người có tài năng chínhlà người có khả năng giải quyết được các vấn đề lý luận và thực tiễn mộtcáchsángtạo,tạora đượcnhữnggiá trịtrongcuộcsống. - Mức độ 3: Thiên tài là chỉ mức độ cao nhất của năng lực. Người thiên tàibiểu hiện sự hoàn thành một cách xuất chúng một hoạt động nào đó, họ lànhữngvĩ nhân tronglịchsử. Trong phạm vi nghiên cứu của đề tài luận án, chúng tôi sử dụng kháiniệm năng lực của tác giả Phan Văn Nhân, với ý nghĩahiệu trưởng là mộtnghề, năng lực hiệu trưởng được thể hiện ở mức độ 1 và một phần ở mức độ 2.Hiệu trưởng cần phải đảm bảo khả năng giải quyết các vấn đề thực tiễn mộtcách sáng tạo, giúp cho công tác lãnh đạo và quản lý nhà trường đạt hiệu quảtốtnhấttheo cách phân loạitrên. cho thấy, tiếp cậnnăng lực cho phát triển nhân lực hay phát triển nhân lực theo tiếp cận năng lựcđượcdựa trên hai cáchchủyếusau:. 1) Cách tiếp cận phổ biến, truyền thống, đó là năng lực và tăng cườngnhõn lực cho đội ngũ là một bộ phận cốt lừi, cơ bản nhất của phỏt triển nguồnnhân lực trong một tổ chức.
Nội dung phát triển đội ngũ hiệu trưởng trường đại học theo tiếp cậnnănglực
(i)CBQL trường đại học là CBQL giáo dục, làm việc trong một cơ sở giáo dụcđại học; (ii) CBQL trường đại học ở vị trí hiệu trưởng với tư cách là ngườiđứng đầu quản lý trường đại học; (iii) Hiệu trưởng trường đại học sử dụngtrong đề tài luận án được hiểu theo nghĩa: Lãnh đạo và quản lý; (iv) Quản lýtrường đại học, thuộc phạm trù khái niệm quản lý nhà trường, đó là quá trìnhtác động có mục đích, có định hướng, có tính kế hoạch của các chủ thể quản lý(đứng đầu là hiệu trưởng nhà trường) đến các đối tượng quản lý (giáo viên,nhân viên, người học, các bên liên quan,…) và huy động, sử dụng đúng mụcđích, có hiệu quả các nguồn lực nhằm thực hiện sứ mệnh của nhà trường đốivới hệ thống giáo dục và đào tạo, với cộng đồng và xã hội nhằm thực hiện mụctiêu giáo dục đã xác định trong một môi trường luôn luôn biến động; (v) Lãnhđạo trường đại học là sự thiết lập mục tiêu,. Thứ hai, về họat động quản lý hệ thống GDĐH:Trong các đơn vị chứcnăng của Bộ GD&ĐT chưa xỏc định rừ đơn vị đầu mối giỳp Bộ trưởng quản lýtoàn diện cỏc trường đại học; việc theo dừi, giỏm sỏt họat động của cỏc cơ sởGDĐHchưathườngxuyên,khôngđầyđủ,nhiềutrườngchưathựch i ệ n nghiêm túc báo cáo hàng năm về Bộ GD&ĐT; các cơ chế,chínhs á c h đ ư ợ c ban hành chưa tạo động lực và sự cạnh tranh lành mạnh giữa các cơ sở GDĐH,sự phân công trách nhiệm giữa Bộ GD&ĐT với cỏc Bộ, ngành và UBND cỏcđịa phương trong quản lý cỏc trường đại học chưa rừ; cơ chế dữ liệu để quản lýcác trường chưa đầy đủ và đồng bộ; cơ chế phối hợp giữa Ban Giám hiệu,Đảng ủy và các đoàn thể trong cỏc trường chưa được quy định chớnh thức, rừràng bằng cỏc văn bản hành chính, vì vậy việc vận dụng còn khác nhau ở cáctrường; việc thành lập Hội đồng trường theo yêu cầu của Luật Giáo dục 2005không được triển khai ở hầu hết các trường đại học; đội ngũ cán bộ quản lýchậmđược chuẩn hóa.
Tổngquanvềnghiêncứukhảosát 1. Mụcđíchnghiêncứu
Tóm lại,GDĐH Việt Nam nói chung, các trường đại học cả nước và củathành phố Hà Nội nói riêng đã đạt được nhiều thành tựu đáng ghi nhận, gópphần không nhỏ vào sự phát triển của đất nước, nâng cao vị thế của GDĐHViệt Nam trong khu vực và trên thế giới, tăng cường khả năng cạnh tranh củanhân lực trong thị trường lao động. Đối tượng khảo sát được chúng tôi lựa chọn bao gồm: Ban giám hiệu(hiệu trưởng và các hiệu phó), trưởng/phó phòng ban (đặc biệt chú trọng đếncácphòngbanchủ chốt như phòngđàotạo,phòng quảnlýkhoahọc, phòngđà o tạo sau đại học,..), trưởng/phó khoa, trưởng/phó bộ môn, giảng viên, nhânviêncủa nhà trường.
Kết quả nghiên cứu thực trạng đội ngũ hiệu trưởng các trường đạihọctrên địabànthành phốHàNội
Mặc dù được đánh giá cao về điểm số, song qua phỏng vấn, chúng tôiđược biết, mặc dù cộng đồng đại học luôn được coi là một cộng đồng học thuậtkhông chỉ trong nước mà còn mang tính toàn cầu, việc thiết lập phát triển mốiquan hệ giữa các trường đại học trong nước và trên thế giới là yêu cầu kháchquan, song đã và đang có nhiều tháchthức đối với các trườngđ ạ i h ọ c V i ệ t Nam về rất nhiều lĩnh vực như sự thừa nhận lẫn nhau về chương trình đào tạo,chương trình môn học, bằng cấp, chứng chỉ,… Bên cạnh đó, sự gắn kết và pháttriển mối quan hệ với các đối tác cũng đang có những thách thức lớn, nhiềusinh viên tốt nghiệp ra trường không tìm được vị trí việc làm phù hợp vớingànhnghềđàotạo, hoặcphảithấtnghiệphoặcphải chuyển đổinghề nghiệp. (i)Nhóm 1: Khoa học giáo dục và đào tạo giáo viên (5214);(ii) Nhóm 2: Nhânvăn (5222) và Khoa học xã hội và hành vi (5231);(iii) Nhóm 3: Công nghệ kỹthuật(5251)vớimộtsốlượngđốitượngkhảosátgồmđạidiệnBGH,trưởng/phócác phòngban,cáckhoa,giảngviên,nhânviêncủacácnhàtrường. 2) Trên cơ sở phân tích thực trạng đội ngũ và thực trạng phát triển độingũ hiệu trưởng trường đại học trên địa bàn thành phố Hà Nội, chúng tôi đãđưa ra đánh giá chung về những kết quả đạt được, hạn chế và nguyên nhân củathựctrạngởhainộidung nghiên cứuchính. 3) Cùng với kết quả nghiên cứu lý luận ở chương 1, kết quả nghiên cứuđánh giá thực trạng ở chương 2 là cơ sở đề đề xuất các giải pháp phát triển độingũ hiệu trưởng trường đại học, đáp ứng yêu cầu phát triển của GDĐH tronggiaiđoạn hội nhập quốc tế.
Địnhhướngđềxuấtgiảipháp
Phát huy cao độ tính tự chủ, tự chịu trách nhiệm, tự kiểm soát bên trongcủa các trường, trên cơ sở các quy định của nhà nước và của các trường, tăngcường công tác giám sát và kiểm tra của nhà nước, của xã hội và của bản thâncác cơ sở. Kiểm tra, đôn đốc việc thực hiện các cam kết trong đề án thành lập trườngvề cơ sở vật chất, đội ngũ nhà giáo, chương trình, giáo trình nhằm bảo đảm vàtừng bước nâng cao chất lượng đào tạo; có cơ chế xử lý nghiêm khắc đối vớicác trường sau 3 năm thành lập không đáp ứng đủ các tiêu chí, điều kiện củamộttrườngđạihọc, caođẳng nhưcamkết củacácnhàđầu tư.
Nguyêntắcđềxuấtgiảipháp
Phát triển đội ngũ hiệu trưởng trường đại học của nước ta cũng phải tuântheoquyluậtchungtrên.Pháttriểnđộingũhiệutrưởngtrong bốicảnhhiệnnay của điều kiện kinh tế-xã hội, đổi mới căn bản và toàn diện nền giáo dục,hội nhập quốc tế song không thể thiếu sự tổng kết, rút ra các bài học kinhnghiệm thực tiễn trên thế giới và ở trong nước để có thể đưa ra giải pháp triểnkhai phù hợp thực tế hiện nay nhằm tác động một cách thiết thực, phù hợp,giảmthiểucáctácđộngtiêucựchoặctính hiệuquả khôngcao. Để các giải pháp phát triển đội ngũ hiệu trưởng trường đại học có tínhthực tiễn, việc đề xuất các giải pháp phải dựa trên yêu cầu thực tiễn của trườngđại học về tiêu chuẩn, tiêu chí của vị trí chức danh nghề nghiệp của người hiệutrưởng,đồngthời, phùhợpvớiyêucầuthựctiễnphát triểncủaGDĐH, củayêu cầu đổi mới căn bản và toàn diện nền giáo dục nước ta nói chung giai đoạnhiện nay.
Cácgiảiphápđềxuất
Thực hiện giải pháp này, đồng thời yêu cầu hiệu trưởng trường đại học,lãnh đạo, cơ quan quản lý cấp trên không được duy ý chí, áp đặt, xa rời thựctiễn,luôncầncoi“thực tiễnlàthướcđo chânlý”. minhbạch,tạo đượcsựđồngthuậntrong độingũcán bộ,giảngviên,sinh viên, họcviênvàniềmtincủatoànxã hội. Trên cơ sở nghiên cứu lý luận, đánh giá thực trạng cùng với tham chiếucác văn bản pháp quy của Việt Nam, chúng tôi đưa ra định hướng xây dựngkhungnănglựccủađội ngũ hiệutrưởngtrườngđạihọc ởnướctanhưsau:. Cỏc tiờu chuẩn tập trung vào những lĩnh vực cốt lừi sau: i) Phẩm chấtchớnh trị, đạo đức, lối sống; ii) Năng lực chuyên môn, năng lực sư phạm vànghiên cứu khoa học; iii) Năng lực quản lý, lãnh đạo; iv) Năng lực quan hệ xãhội,quanhệcôngchúng;v)Nănglựcpháttriểnhợptácquốctếvàhộinhập;. vi) Năng lực phát triển nghề nghiệp, phát triển bản thân. Mỗi tiêu chuẩn này sẽgồm các tiêu chí cụ thể, tổng hợp các tiêu chí cụ thể sẽ xác định được tiêuchuẩnvàtổnghợpcáctiêuchuẩn sẽgiúpchoviệcxácđịnhnănglựcchu ngcủahiệu trưởngtrườngđạihọc. Nghiên cứu xây dựng định hướng khung năng lực hiệu trưởng cần đượctiếnhành theocác bước sauđây:. - Tiến hành nghiên cứu cơ sở khoa học, hệ thống các văn bản pháp quyliên quan, văn bản pháp quy tương đồng đối với phẩm chất, năng lực của hiệutrưởng. Đặc biệt, cần dựa vào điều 20 của Luật số 08/2012QH13 về Luật Giáodụcđại học quy địnhTiêuchuẩnhiệutrưởng:. “a) Có phẩm chất chính trị, đạo đức tốt, có uy tín về khoa học, giáo dục,có năng lực quản lý và đã tham gia quản lý cấp khoa, phòng của cơ sở giáo dụcđạihọc ítnhất 05 năm;. b) Có trình độ tiến sĩ đối với hiệu trưởng trường đại học, giám đốc họcviện,đạihọc;cótrìnhđộ thạcsĩtrởlênđốivớihiệutrưởngtrườngcaođẳng;. c) Có sức khoẻ tốt. - Thành lập Hội đồng tuyển dụng: Thành viên của Hội đồng tuyển dụngbao gồm đại diện cho cơ quan quản lý nhà nước cấp trên trực tiếp về GDĐH(Bộ GD&ĐT; Bộ chủ quản), các bên liên quan (Đảng ủy Khối các trường đạihọc,cao đẳng trựcthuộcthànhủy, tỉnhủy,…). - Hình thành các nguyên tắc, quy trình, nội dung, phương pháp làm việc,thẩm quyền của Hội đồng tuyển dụng và mỗi thành viên của Hội đồng tuyểndụng:1) Về nguyên tắc:Đảm bảo nguyên tắc tập trung dân chủ trong công táccán bộ, đảm bảo tính khách quan, minh bạch, dân chủ, công bằng của quá trìnhtuyểndụng,đểđảmbảolựachọnđượcnhữngngườixứngđángnhấtbổnhiệm. vào vị trí quản lý lãnh đạo trường đại học, đặc biệt là vị trí hiệu trưởng;2) Vềquy trình:Thực hiện một quy trình chặt chẽ, khoa học, hiệu quả và đơn giản từkhâu thông báo tuyển dụng, tiếp nhận và xử lý hồ sơ, lập kế hoạch thời gian cụthể cho các công việc, phỏng vấn người dự tuyển, tổ chức trình bày đề án, đốithoại và trả lời các vấn đề trước giảng viên, sinh viên, đánh giá tổng hợp, bỏphiếu thông qua, ra quyết định bổ nhiệm,…);3) Về phương pháp:Hội đồngtuyển dụng cần làm việc theo nhóm, công khai minh bạch tiêu chuẩn, tiêu chívà thông tin đầy đủ của các ứng viên, xét tuyển dựa trên kết quả công việc cụthể và sản phẩm đạt được (kết quả và sản phẩm thực, minh chứng), kết hợp vớiđánhgiákết quảtrìnhbàyđề án phát triểnnhàtrườngcủaứngviên.
Thử nghiệm giải pháp phát triển đội ngũ hiệu trưởng trường đại họcđãđềxuất
(iii) Tổnghợpkếtquảđánhgiáhiệutrưởngtrườngđạihọccủađộingũtrườ ngđại học nơi hiệu trưởngcôngtác. Phương pháp thử nghiệm được tuân theo toàn bộ nội dung đã được trìnhbày tại mục3.3.5.Thực hiện đánh giá hiệu trưởng trường đại học theochuẩn,c) Cách thức thực hiện, gồm: Phương pháp đánh giá, xếp loại hiệutrưởng trường đại học và lực lượng và quy trình đánh giá, xếp loại hiệutrưởng. Tổng hợp mức độ đáp ứng tiêu chuẩn, tiêu chí của ba hiệu trưởng trườngđại học ở sơ đồ 3.3 trên cho thấy, sau khi nhận được kết quả đánh giá của độingũ, các hiệu trưởng đã chú ý hơn vào việc tự phát triển, trau dồi phẩm chất vànăng lực bản thân để đáp ứng ngày càng có chất lượng và hiệu quả công việc.Thay đổi tích cực, nhiều nhất và từ mức khá đã đạt lên mức xuất sắc là hiệutrưởng 3 với điểm số tự đánh giá trước và sau thử nghiệm tương ứng là 343.5điểm và 351.5 điểm (tăng 8.0 điểm), hiệu trưởng 2 với điểm số là 333.5 điểmvà340.5điểm(tăng7.0điểm)vàhiệutrưởng1vớiđiểmsốtừ337.5điểmlên.
Kếtluận
Kết quả khảo nghiệm đã khẳng định mức độ cần thiết và mức độ khả thicủa các giải pháp đã đề xuất. Kết quả thử nghiệm giải pháp 5 bước đầu đãkhẳng định tính khả thi và hiệu quả của biện pháp này trong công tác phát triểnđộingũhiệutrưởngcáctrườngđại họctrênđịabànthànhphố HàNội.
Khuyếnnghị
Tiếp tục nghiên cứu, đồng thời khẩn trương ban hành văn bản pháp quyvề chuẩn hiệu trưởng đại học, mô tả vị trí việc làm hiệu trưởng, văn bản hướngdẫntổ chức đánhgiá hiệu trưởngtheochuẩn. Thực hiện tốt công tác quy hoạch, rà soát bổ sung và điều chỉnh quyhoạch kịp thời, đảm bảo có sự chuẩn bị đầy đủ của sự phát triển đội ngũ hiệutrưởng trong hệ thống các trường đại học, tránh sự khuyết thiếu nhân sự cho vịtrínày ởcáctrườngđại học(dù chỉlàtạmthời).
TàiliệubằngtiếngViệt
17.Đảng Cộng sản Việt Nam (2013),Nghị quyết số 29-NQ/TWcủa Ban Chấphành Trung ương Đảng Cộng sản Việt Nam ngày 04 tháng 11 năm 2013 vềĐổi mới căn bản và toàn diện giáo dục và đào tạo, đáp ứng yêu cầu côngnghiệp hóa, hiện đại hóa trong điều kiện kinh tế thị trường định hướng xãhộichủnghĩa và hội nhập quốc tế. 38.Đặng Thị Thanh Huyền (2011),Một số vấn đề về yêu cầu phát triển nănglực lãnh đạo và quản lý trong bối cảnh hội nhập quốc tế và đổi mới chươngtrình bồi dưỡng cán bộ quản lý giáo dục và đào tạo,), Kỷ yếu Hội thảoquốcgia vềKhoa học Giáodục ViệtNam,Hà Nội.