Chuyển đổi Số Tại Ngân Hàng Thủy Phong: Giải Pháp và Hỗ trợ

Khái niệm chuyển đổi số

Các điều kiện tiên quyết bao gồm một nhóm khởi động tầm cỡ thường do giám đốc số (Chief of Digital Officer - CDO) lãnh đạo, xem xét cơ cấu tổ chức và nuôi dưỡng văn hóa số cho tổ chức. Là dự ỏn ngắn hạn, được xỏc định rừ ràng, cú thể đo lường được, đúng vai trũ như một mô hình hoặc “ngọn hải đăng” cho các dự án tương tự khác trong sáng kiến chuyển đổi số rộng lớn hơn. Các công ty nên bắt đầu với các dự án có tiềm năng thu được phần thưởng đáng kể với rủi ro có thể kiểm soát được. Các dự án như vậy bao gồm các hoạt động dịch vụ khách hàng và thiết kế lại quy trình yêu cầu bồi thường, từ thời điểm khách hàng cần nộp đơn yêu cầu đến thời điểm hoàn trả. Khách hàng sẽ. rất vui mừng, tiết kiệm chi phí có thể lên đến 40% và hiệu quả, được đo bằng lợi tức đầu tư, có thể tăng tới 5 điểm phần trăm. 5) Chỉ định một nhóm khởi đầu có năng lực cao. Để bắt đầu, những người mới đến có thể (không cố ý) chạy quá xa về những gì có giá trị ở một người đương nhiệm: lý do mà nhiều doanh nghiệp đã tồn tại hơn một thế kỷ là họ xuất sắc trong những gì họ làm. Họ cũng có thể bắt đầu tạo ra xung đột kênh, đặc biệt nếu các đổi mới đe dọa ăn mòn các luồng doanh thu. Do đó, đơn vị chuyển đổi số cần phải được tích hợp lại ở một số giai đoạn và điều đó trở nên khó khăn hơn khi thời gian trôi qua. Dù sự lựa chọn là gì, mục tiêu cuối cùng phải là kết hợp giữa cái cũ và cái mới. 7) Nuôi dưỡng văn hóa chuyển đổi số. Chúng ta đã đề cập đến cách thức làm việc và tư duy chuyển đổi số, nhanh chóng, hợp tác, được trao quyền, sẽ là thiết lập mặc định của những người mới có năng lực về lĩnh vực chuyển đổi số. Các phương pháp này cũng cần được áp dụng trong toàn tổ chức và bây giờ là lúc để bắt đầu nuôi dưỡng chúng. Rất nhiều điều cần phải thay đổi. Tập trung vào nhu cầu của khách hàng hơn là quy trình và thủ tục, phản hồi liên tục của khách hàng, sự thoải mái khi thử nghiệm và học hỏi và do đó, thỉnh thoảng có thất bại và sự cộng tác, tất cả đều quan trọng. Nhưng các công ty có thể cảm thấy rằng họ đang được yêu cầu loại bỏ những điều đã khiến họ thành công và áp dụng một nền văn hóa chưa được kiểm chứng. Không có gì ngạc nhiên khi nghiên cứu của McKinsey đã chỉ ra rằng 46% giám đốc điều hành dịch vụ tài chính cảm thấy thay đổi văn hóa hoặc hành vi là thách thức lớn nhất mà họ phải đối mặt khi theo đuổi chiến lược chuyển đổi số của mình. Tất nhiên, các doanh nghiệp không được yêu cầu từ bỏ những đặc điểm đã làm nên thành công của doanh nghiệp, mà là làm mới di sản của doanh nghiệp bằng những cách nghĩ và cách làm việc sáng tạo. Brad Auerbach, giám đốc ngành công nghiệp Hoa Kỳ tại Facebook, mô tả chuyển đổi số như đang nhớ lại những gì ban đầu đã làm cho họ thành công. Và có những cách tương đối dễ dàng để bắt đầu thay đổi và nhận. được sự ủng hộ. Ví dụ: thay vì đưa ra quyết định bằng cách xem xét trường hợp kinh doanh hoặc những gì đối thủ cạnh tranh đang làm, hãy nhấn mạnh rằng điểm khởi đầu là “Điều này tạo ra giá trị cho khách hàng như thế nào?” Hơn nữa, sự thay đổi có thể bắt đầu ở những lĩnh vực có ít rủi ro hơn, chẳng hạn như trong tiếp thị, bằng cách thử nghiệm các thông điệp và kênh để tìm ra những gì hiệu quả nhất. Giai đoạn 3 đó là mở rộng quy mô, vào thời điểm 18 tháng, các doanh nghiệp sẽ có tiến triển tốt. Doanh nghiệp nên có một số sáng kiến đang hoạt động và bắt đầu đạt được giá trị. Nhưng chỉ khi mọi thứ dường như nằm trong tầm kiểm soát cũng là lúc cần tăng tốc độ chuyển đổi và làm mọi thứ ở quy mô lớn hơn. Trình tự chu đáo của các sáng kiến tiếp theo là chìa khóa cho điều này. Ngoài ra, sẽ cần phải chú ý xây dựng nhiều năng lực hơn nữa. Và để gặt hái được những phần thưởng đầy đủ của một sự chuyển đổi, cuối cùng thì một mô hình hoạt động hoàn toàn mới sẽ được yêu cầu. 8) Các sáng kiến cần thực hiện theo trình tự để có lợi nhuận nhanh chóng. Sắp xếp theo thứ tự nhằm thu được lợi nhuận nhanh chóng là chìa khóa để xây dựng quy mô nhanh chóng. Giá trị mà một cuộc chuyển đổi thu được càng nhiều khi nó tiến triển, thì chuyển đổi càng trở nên tự tài trợ và hỗ trợ mà nó thu được càng lớn. Thông thường, cách tiếp cận của một doanh nghiệp là để cho một nghìn bông hoa nở. Nhưng điều này làm lan truyền nguồn lực khan hiếm một cách mỏng manh. Hơn nữa, việc chuyển đổi phát sinh chi phí vào thời điểm mà sự cạnh tranh có lẽ đang gây áp lực lên tỷ suất lợi nhuận. Do đó, bắt buộc phải theo đuổi một cách cẩn thận một số sáng kiến chuyển đổi số có thể quản lý được để hướng đến hiệu suất của hoạt động kinh doanh cốt lừi trong khi nuụi dưỡng cỏc nguồn tăng trưởng trong tương lai. Các sáng kiến quan trọng về mặt chiến lược, hoàn vốn nhanh và giảm thiểu phức tạp là những sáng kiến cần ưu tiên. Điều này hầu như luôn có nghĩa là phải tìm cách cắt giảm chi phí, một quan niệm phản trực giác đối với nhiều giám đốc điều hành, những người có xu hướng tập trung vào tiềm năng tăng trưởng của công nghệ số. Nhưng bối cảnh mới là vấn đề, áp lực tài chính của một công ty sẽ định hình trình tự ở một mức độ nào đó, CNTT cũng vậy, nếu các hệ thống kế thừa hạn chế các lựa chọn ban đầu và các công ty cần phải linh hoạt. Việc tuyển dụng có thể khó có thể. tuyển được những người cụ thể cần thiết, trong khi công nghệ và hành vi của khách hàng sẽ tiếp tục phát triển. Theo dừi lợi nhuận là điều cần thiết để đảm bảo tất cả cỏc giỏ trị cú sẵn được nắm bắt. Thông thường, các mục tiêu có thể được nâng lên trong quá trình chuyển đổi khi các nguyên mẫu cho thấy những cải tiến năng suất lớn hơn so với đánh giá trên giấy. Và khi các sáng kiến thành công và mang lại lợi ích tài chính dự kiến, hội đồng quản trị và đội ngũ hàng đầu nên được khuyến khích thúc đẩy để đạt được nhiều hơn nữa. Nhưng trong khi tập trung nỗ lực và sự chú ý vào những gì hoạt động tốt cũng quan trọng, thì việc buông bỏ những gì không hiệu quả cũng vậy. 9) Xây dựng khả năng.

Chuyển đổi số trong lĩnh vực ngân hàng

Ưu điểm của việc tạo nền tảng đám mây nội bộ (private cloud) trong tổ chức là giúp cho việc cập nhật, chuyển đổi và phân bổ các nguồn lực bổ sung cho hệ thống công nghệ trở nên đơn giản hơn nhiều, từ đó giúp ngân hàng dễ dàng phát triển và mở rộng dịch vụ của mình hơn. 2) Việc tạo sản phẩm mới trở nên dễ dàng hơn đáng kể nhờ cách tiếp cận theo hướng dịch vụ, hệ thống API nội bộ và API mở. Ngoài ra, điều này thúc giục các tổ chức tài chính áp dụng Ngân hàng mở phù hợp với xu hướng xã hội và chỉ thị quản lý. 3) Phương pháp tiếp cận theo hướng dịch vụ với hệ thống API nội bộ và API mở làm cho việc phát triển các sản phẩm mới đơn giản hơn đáng kể. Bốn là, các giải pháp Chương trình Tài sản số (DAP) phải được sử dụng để tiêu chuẩn hóa và quản lý cơ sở hạ tầng phần cứng. Ngân hàng sẽ có thể đánh giá các mối đe dọa về cơ sở hạ tầng và an ninh mạng bằng cách hiểu các ưu tiên CNTT của mình với sự hỗ trợ của chương trình DAP được triển khai đầy đủ. Ngân hàng cũng sẽ có thể nắm vững danh mục tài sản số của mình và sau đó đưa ra chiến lược chuyển đổi. Tài sản số của ngân hàng chủ yếu thuộc hai loại:. 1) Tài sản vật chất: là tất cả tài sản hữu hình của ngân hàng, có thể được chia nhỏ thành tài sản vật chất kinh doanh, chẳng hạn như thiết bị được sử dụng trong hoạt động của công ty và tài sản vật chất.

Trụ cột Trải nghiệm số cho khách hàng gồm 04 chỉ số thành phần và 25 tiêu chí, cụ thể như sau

Trụ cột Chiến lược số gồm 06 chỉ số thành phần và 24 tiêu chí, cụ thể như sau

Doanh nghiệp tích cực truyền đạt chiến lược chuyển đổi số để đẩy mạnh việc áp dụng; Có hoạt động quản trị việc thực thi chuyển đổi số; Doanh nghiệp tích cực xác định và khuyến khích việc áp dụng các phương pháp hay nhất.

Trụ cột Hạ tầng và Công nghệ số

Trụ cột Vận hành

Trụ cột Chuyển đổi số văn hóa doanh nghiệp

Trụ cột Dữ liệu và tài sản thông tin

Với các nghiệp vụ khác như nguồn vốn (Treasury) và tài trợ thương mại, TechcomBank/MSB/BIDV/VCB/ACB đã mua giải pháp của Finastra (Kondor+), VTB mua Murex (Treasury) và Premium Technology (tài chính chuỗi cung ứng - SCF), China System (tài trợ thương mại)… Về ngân hàng giao dịch - Transaction Banking (Trade Finance, SCF và quản lý dòng tiền - Cash. Management), có TechcomBank, VCB mua giải pháp Intellect, bắt đầu triển khai từ 2019. TechcomBank có Văn phòng Chuyển đổi (iPMO) quản lý chung cả chương trình Chuyển đổi toàn hàng từ 2005, thực hiện Chuyển đổi số toàn diện từ 2018, VIB thuê BSG với hỗ trợ của Commonwealth Bank, ACB cũng thuê Tư vấn nước ngoài, có GĐ Sáng tạo là người nước ngoài… Các ngân hàng cũng thuê tư vấn cho các công việc/dự án Trải nghiệm Khách hàng (MSB với EY - Dự án định vị giá trị khách hàng (Customer Value Proposition - CVP)), Phân tích Dữ liệu (MB/TechcomBank với Experion, SAS)… để hỗ trợ thúc đẩy kinh doanh, sáng tạo các sản phẩm mới … Các NH cũng đầu tư giải pháp hỗ trợ như quản lý khách hàng - CRM/khởi tạo khoản vay - LOS/quản lý nội dung cho doanh nghiệp – ECM/ quản lý quy trình nghiệp vụ - BPM…, cải thiện năng suất lao động qua Công nghệ, phương pháp luận đặc thù như RPA, Bigdata, tinh gọn - Lean/Six Sigma, Cải tiến liên tục (CIP).

Khái quát vê NHTMCP Tiên Phong

Diễn biến tổng tài sản TPB tăng lên nhanh chóng qua các năm một phần nhờ áp dụng hiệu quả chiến lược chuyển đổi số (đơn vị Nghìn Tỷ. Nguồn: Báo cáo tài chính TPBank các năm Sau đây là một số sản phẩm và dịch vụ mà TPBank cung cấp cho cả khách hàng cá nhân và khách hàng doanh nghiệp:. 1) Các sản phẩm cho vay bao gồm khoản vay thấu chi không có thế chấp, khoản thấu chi thế chấp, khoản vay mua ô tô, khoản vay thế chấp tiêu dùng, khoản vay kinh doanh, khoản vay khởi nghiệp và khoản vay mua nhà. 2) Cung cấp một số loại tiết kiệm, bao gồm tiết kiệm truyền thống với lãi suất lặp lại, lãi suất đầu kỳ / cuối kỳ, tiết kiệm điện tử, tiết kiệm có kỳ hạn hàng ngày và tiết kiệm tài sản. 3) Thẻ tín dụng và thẻ ghi nợ có sẵn như các sản phẩm thẻ TPBank. 4) Tpbank cung cấp nhiều tùy chọn ngân hàng số, bao gồm LiveBank, hệ thống ngân hàng tự động 24/7, Savy, một ứng dụng tiết kiệm đa năng, QuickPay, tùy chọn thanh toán bằng mã QR và Ebank, một chương trình ngân hàng điện tử. Cụ thể, theo ICT Index cuối năm 2021, về xếp hạng hạ tầng kỹ thuật, những ngân hàng dẫn đầu đang là TPBank, NamABank, BIDV, Teccombank, MB, Vietcombank,…Trong khi đó, xét về hạ tầng nhân lực (cán bộ chuyên trách CNTT, ATTT), 5 ngân hàng top đầu lần lượt là TPBank, Techcombank, NamABank, VietABank, MB.

Thực trạng chuyển đổi số tại NHTMCP Tiên Phong

Ngân hàng cũng thành lập Ban chuyển đổi số, các đơn vị số hóa và phát triển quy trình, các Tiểu Ban công nghệ, để chịu trách nhiệm/hỗ trợ HĐ Số hóa (HĐ Digital) cập nhật Chiến lược, quản lý và thúc đẩy, triển khai Chiến lược chuyển đổi số một cách đồng bộ, quyết liệt.. trên cấp độ toàn hàng. Định nghĩa việc chuyển đổi số tại ngân hàng TPBank, chuyển đổi số tại TPBank là quá trình thực hiện liên tục:. 2) Gắn sản phẩm vào Customer Journey (CS) và đặt tư tưởng CS xuyên suốt toàn tổ chức. 3) Lan tỏa và thực thi Văn hóa Đổi mới và Sáng tạo. Với Mục tiêu đặt ra đẩy mạnh các sản phẩm dịch vụ đột phá và chuyên biệt, đồng nhất về trải nghiệm, liên thông trên hành trình khách hàng trên nền tảng năng lực phân tích, năng lực tự động hóa với những cải tiến về các sản phẩm và dịch vụ và mô hình tổ chức và nhân lực, công nghệ cho mục tiêu gia tăng lợi ích kinh tế rừ ràng, chứng minh được. Tăng cường ứng dụng giải pháp RPA để tự động hóa các quy trình, các tác vụ lặp đi lặp lại, bắt đầu từ năm 2021, TPBank đã nghiên cứu tích hợp thêm công nghệ AI để tăng cường tự động hóa. Cụ thể tại khối OP, đơn vị đầu tiên thực hiện triển khai RPA đó là áp dụng vào quy trình của trung tâm vận hành thẻ đã đem lại kết quả như sau:. 1) Tăng cường hiệu quả làm việc, tương tác, do đặc trưng công việc tại Khối OP liên quan đến quy trình, tương tác và xử lý trên các hệ thống ứng dụng của TPBank. Đây là các hệ thống dữ liệu thông tin đầu vào khổng lồ phải tiếp nhận hàng ngày. Việc nhập liệu, xử lý, phân loại thông tin được tự động hoá với RPA sẽ giảm tuyệt đối sai sót trong quá trình làm việc đồng thời đẩy nhanh tốc độ xử lý công việc. Nếu con người thường bị tác động bởi những yếu tố bên ngoài như sức khoẻ, thời gian làm việc kéo dài, mất tập trung thì RPA có thể tác nghiệp liên tục 24/24 với tốc. độ cao và ổn định, độ chính xác được đảm bảo tuyệt đối giúp giảm sai sót đồng thời thực hiện nghiêm túc quy trình làm việc hơn rất nhiều. Tại OP, một số nghiệp vụ tại quầy được tiếp nhận và xử lý tự động bởi các RPA, chẳng hạn tiếp nhận yêu cầu qua email theo 1 nghiệp vụ, RPA thực hiện kiểm tra tính đầy đủ của thông tin và thông báo thời hạn sẽ xử lý. Việc này hạn chế rất nhiều việc quá hạn xử lý, hạn chế thiếu sót trong xử lý yêu cầu bới nếu con người xử lý sẽ thực hiện nhiều bước khác nhau. RPA sẽ thực hiện xử lý theo quy trình đã được đề xuất, sau khi hoàn tất sẽ gửi báo cáo cho người quản lý nghiệp vụ đồng thời gửi thông báo cho đơn vị gửi yêu cầu về trạng thái yêu cầu đã được xử lý. 2) Tuân thủ quy trình nội bộ và quản lý rủi ro hiệu quả, do đặc thù tại khối OP công việc cần cú quy trỡnh được ghi lại rừ ràng và chớnh xỏc từng giai đoạn thực hiện, RPA sẽ áp dụng và vận hành tuân thủ nhất quán, thực hiện đầy đủ các nghiệp vụ, tuân thủ quy trình nghiệp vụ nội bộ và xác định lỗi cũng như những bất thường xảy ra trên hệ thống, từ đó giảm thiểu rủi ro tối đa và loại bỏ lỗi trong các hệ thống đang thực hiện vận hành tại khối OP. 3) Tối ưu hoá chi phí dịch vụ nội bộ và tương tác nội bộ tại TPBank khi áp dụng RPA, không chỉ hiệu quả về mặt hoạt động vận hành mà còn giúp tiết kiệm chi phí DVNB từ 20 – 50% nhờ giảm giờ làm các công việc lặp đi lặp lại hàng ngày, giúp người vận hành công việc có thêm thời gian để tập trung vào những công việc hỗ trợ đơn vị Kinh doanh cũng như đề xuất được nhiều cải tiến. 4) Làm việc tận tụy, giảm tải hệ thống: Việc áp dụng RPA có thể được hướng dẫn thực hiện giữa giờ, ngoài giờ và lựa chọn thời điểm thích hợp thực hiện theo một quy trình đã định và gửi báo cáo từng bước cho việc thực hiện để người quản lý kiểm soát. Đây thực sự là những đồng nghiệp tận tụy, làm việc không biết mệt mỏi. 5) Thành công với RPA trong 2020 mang lại hiệu quả thiết thực đối với khối Vận hành nói riêng và TPBank nói chung là vậy nhưng không đồng nghĩa với việc hết thách thức, khó khăn trong triển khai RPA năm 2021.Với tầm nhìn của Ban lãnh đạo ngân hàng, đặc biệt tại khối Vận hành đó là sự chỉ đạo sâu sát đến từ Ban lãnh đạo Khối, thì chúng ta những TPBanker tin vào một năm Chuyển đổi số thành công. của khối Vận hành, góp phần hỗ trợ đắc lực cho các đơn vị kinh doanh hoàn thành xuất sắc các mục tiêu. Xây dựng KPI chuyển đổi số cho các khối, quản lý triển khai đến các phòng/ban để thúc đẩy quá trình, tăng hiệu quả triển khai chuyển đổi số gồm 1) Ban Chuyển đổi số đã xây dựng chương trình elearning toàn hàng, giới thiệu tổng quan về chuyển đổi số, có tạp chí The Innovator Post xuất bản hàng tháng để cập nhật công nghệ, phổ biến kiến thức chuyển đổi số cho toàn thể CBNV ngân hàng. 2) Đổi mới các quy định, quy trình phục vụ khách hàng nhằm gia tăng trải nghiệm khách hàng , Kết hợp các ứng dụng công nghệ giúp gia tăng năng suất & kiểm soát rủi ro. 3) Triển khai các chương trình truyền thông (cuộc thi chuyển đổi số nội bộ, phổ cập Ngân hàng Số..), tổ chức đào tạo, các lớp bồi dưỡng kiến thức. Bốn là, hạ tầng phần cứng cần được tiêu chuẩn hóa và quản lý thông qua các chiến lược kế hoạch hóa tài sản số (Digital Asset Program). Đối với hạ tầng công nghệ thông tin đã tái cấu trúc theo 4 nguyên tắc là đơn giản hóa, tự động hóa, sử dụng trí tuệ nhân tạo và đảm bảo an ninh bảo mật, cụ thể:. 1) ứng dụng các công nghệ hiện đại như: iCloud, Open API, Microservice, Active- Active DC-DR, SDWan (software-defined networking)…. 2) Triển khai mô hình tích hợp và phát triển liên tục CI/CD , DevOps - đây là các mô hình triển khai của những tập đoàn công nghệ lớn, mô hình này giúp hệ thống có thể vừa kiểm tra vừa cập nhật tính năng nhưng vẫn hoạt động trơn tru, không gián đoạn hệ thống. 3) Mở rộng hệ sinh thái trên nền tảng Ngân hàng mở Open Banking, tiêu chuẩn hóa việc kết nối với các đối tác fintech, thương mại điện tử (ecommerce). Đánh giá thực trạng chuyển đổi số đạt được tại NTHMCP Tiên Phong 2.3.1. Các kết quả đạt được. Sau khi phân tích thực trạng ở phần trước, tác giả đúc kết lại TPBank đã đạt được các thành tựu như sau, đặc biệt là đã xây dựng và triển khai được kế hoạch, chiến lược chuyển đổi số trong ngắn hạn cũng như dài hạn, cụ thể như sau:. Thứ nhất, để đảm bảo được bốn yếu tố then chốt mang lại thành công của một ngân hàng số bao gồm 1) phục vụ khách hàng số, 2) tạo môi trường làm việc số, 3) phỏt triển hệ thống ngõn hàng lừi, tớch cực ứng dụng cụng nghệ mới 4) phỏt triển hệ thống ngõn hàng lừi và hạ tầng phần cứng tiờu chuẩn với việc quản lý thụng qua cỏc chiến lược kế hoạch hóa tài sản, ban lãnh đạo TPBank đã xây dựng chiến lược chuyển đổi số với tầm nhìn cho các giai đoạn ngắn, trung và dài hạn đến năm 2030, triển khai việc truyền thông rộng rãi đến các cấp trong toàn ngân hàng, thành lập hội đồng số hóa (hội đồng Digital) phê duyệt và định hướng số hóa toàn hàng.

Định hướng phát triển chuyển đổi số tại NHTMCP Tiên Phong

GIẢI PHÁP THÚC ĐẨY CHUYỂN ĐỔI SỐ TẠI NHTMCP. 1) Khối NHDN Lập nhóm nghiên cứu sản phẩm/trải nghiệm khách hàng doanh nghiệp nhỏ (SME), hỗ trợ toàn diện mảng NHDN-ĐVKD, đầu tư giải pháp nền tảng số. 2) Khối khách hàng lớn IB, Khối nguồn vốn và thị trường tài chính - FM xem xét đầu tư giải pháp nền tảng số. Trên cơ sở các lựa chọn mục trên, ban chiến lược đưa ra các phân tích sâu hơn về các công việc cần thực hiện bao gồm 6 hạng mục lớn:. 1) Số húa đến cốt lừi cỏc Dịch vụ và Nghiệp vụ Ngõn hàng hiện tại. 2) Nghiên cứu các giải pháp Ngân hàng số (Digital Banking) cho NHDN. 3) Nghiên cứu giải pháp/đối tác hỗ trợ SMEs (chăm sóc, hỗ trợ & kết nối, cung cấp giải pháp đáp ứng toàn diện các nhu cầu tài chính và phi tài chính). 4) Nghiên cứu các giải pháp Ngân hàng số (Digital Banking) cho khối FM/IB, phần mềm Treasury, ngân hàng đầu tư (Investment Banking). 5) Tăng cường trải nghiệm khách hàng, tính năng mới, đẩy mạnh kinh doanh với hệ thống ngân hàng cá nhân eBankX (marketing số (Digital Marketing), thanh toán cộng đồng (social payment), cải tiến/nâng cấp người máy T'Aio, tăng cường Cá nhân hóa - tin nhắn quản lý khách hàng CRM, khách hàng thân thiết Loyalty, VoiceAPI…), chuyển dịch kênh số, Ngân hàng Tư vấn. 6) Nghiên cứu giải pháp, đối tác hỗ trợ khách hàng cao cấp (Premier Banking), giải pháp Quản lý tài sản cho khách hàng thượng lưu (Wealth Management Banking). TPBank cũng xác định được 6 trụ cột trong việc triển khai Phát triển Ngân hàng số, đó là:. 1) Kết nối: sẵn sàng để kết nối thật nhanh chóng và kịp thời cả về thời gian kết nối và hạ tầng kĩ thuật (bao gồm kết nối chủ động: chủ động đi kiếm đối tác hoặc kết nối bị động: đối tác yêu cầu TPBank cung cấp dịch vụ kết nối), nhằm đảm bảo: Luôn phải xuất hiện ở vị trí đẹp (đầu tiên) trong TOP các Ngân hàng lớn trong kết nối với Đối tác; Luôn chủ động kết nối với các Đối tác lớn; An toàn, an ninh bảo mật. Bất kì đối tác kết nối nào cũng được đánh giá cẩn trọng và chủ động kiểm soát truy cập,. dùng AI để tầm soát bất thường; Hỗ trợ TPBank khai thác được data khách hàng từ đối tác. 2) Data: yêu cầu đầy đủ, dễ truy cập, tiện lợi cho phân tích, ứng dụng AI, ML trên đó để phân tích. Ngoài việc kết nối với các cơ sở dữ liệu bên ngoài (liên kết, kết nối, tự tạo lập các cơ sở dữ liệu nội bộ), TPBank sẽ nhanh chóng triển khai Project MetaData của TT Data.OP và các cấu phần đi kèm. 3) An ninh bảo mật: Phòng chống được Cyber Risk (Securityscorecard 2021), trong khi vẫn dân chủ hoá trong việc cung cấp data một cách đầy đủ, chính xác để đưa ra quyết định đảm bảo tính an toàn bảo mật. 4) Chuyển đổi Số hóa: Triển khai thần tốc các kế hoạch số hóa, cung cấp dịch vụ thuận tiện cho các khách hàng nội bộ và khách hàng bên ngoài, các đối tác; Nâng cao năng lực vận hành, kết nối nội bộ, liên thông giữa nội bộ và các nền tảng số như eBankX, DigitalCB… tự động thu thập, chia sẻ và khai thác data cho khách hàng nội bộ; Tăng cường ứng dụng giải pháp RPA, kết nối API, để khai thác dữ liệu trên các hệ thống nội tại và các hệ thống liên kết, ứng dụng ML, AI để phân tích với kho dữ liệu phong phú, dân chủ hoá dữ liệu nhưng đảm bảo an ninh bảo mật; Đưa dần AI vào dự báo hành vi trong hoạt động ( dự báo số tiền cần có tại các điểm VTM, ATM, CN) trong các thời điểm) , dự báo thời điểm đông khách, giờ giấc đóng mở tốt nhất theo thời gian thực cho từng đơn vị, điểm giao dịch etc; Tăng cường triển khai, phát triển các giải pháp phần mềm cần thiết cho phát triển kinh doanh, kết nối để lấy dữ liệu tra cứu khách hàng. 5) Kinh doanh trên nền tảng Số: Thanh toán cần đảm bảo dễ dàng, tiện lợi.

Các giải pháp thúc đẩy chuyển đổi số của NHTMCP Tiên Phong

Với sản phẩm trong quản trị rủi ro đối với các hoạt động kinh doanh trên thị trường tài chính (Kondor+): ngân hàng MSB triển khai 9 tháng, VPBank Triển khai 12 tháng. 9) Kế hoạch trên chưa bao gồm các dự án của khối CNTT đã có kế hoạch từ trước:. Nõng cấp hệ thống ngõn hàng lừi FCC, hệ thống thẻ. 10) Triển khai hệ thống quản lý quy trình nghiệp vụ (BPM) trong dự án cải tiến Ngân hàng hiện tại. Hình 9 Lợi ích vê chất lượng của BPM theo nghiên cứu của BeringPoint. Giải pháp cho việc làm sao để giảm được chi phí chuyển đổi số khi hạn chế về nền tảng tài chính. Giải pháp cho việc làm sao để giảm được chi phí chuyển đổi số khi hạn chế về nền tảng tài chính so với các ngân hàng lớn khác đó chính là tự TPBank phải tìm hiểu và nghiên cứu giải pháp cho chính mình bằng phương pháp may đo với từng khối, từng đơn vị. Áp dụng triệt để bốn yếu tố then chốt của một Ngân hàng số đã được TPBank ứng dụng thành công để trở thành ngân hàng số dẫn đầu trong kỷ nguyên số hóa, TPBank đã ứng dụng sáng tạo 4 yếu tố then chốt mang lại thành công của một ngân hàng số như sau:. 1) Phục vụ khách hàng số (Digital customers): Yếu tố này bao gồm 3 mục tiêu: tối ưu hóa các chi nhánh ngân hàng phù hợp với kỷ nguyên số, phát triển các kênh số hóa, lôi kéo lòng trung thành của khách hàng thông qua các dịch vụ cá nhân hóa. Dịch vụ cụ thể: ATM thông minh kết hợp với cảm biến vân tay, nhận diện khuôn mặt, có thể thực hiện được các dịch vụ ngân hàng mà không cần nhân viên phục vụ; Trợ lý ảo tư vấn tài chính hoặc hỗ trợ khách hàng thực hiện các dịch vụ;. các buổi chat video với các chuyên gia tư vấn tài chính; Các lời khuyên tài chính cá nhân và doanh nghiệp được thiết kế phù hợp với dữ liệu của khách hàng thông qua ứng dụng điện thoại hoặc email. Tính năng nhận diện khuôn mặt tại LiveBank - ứng dụng thành công chuyển đổi số của TPBank. Khi Liên hệ thực tế tại TPBank: đối với khách hàng cá nhân TPBank đã triển khai thành công hệ thống LiveBank, hỗ trợ khách hang thực hiện những giao dịch cơ bản mà không cần phải trực tiếp ra quầy như mở tài khoản thanh toán, mở sổ tiết kiệm, phát hành thẻ nhận ngay, nộp/rút tiền mặt, chuyển khoản/thanh toán hóa đơn và các tính năng khác. Khách hàng còn có thể mở TK trực tiếp trên điện thoại và những tác vụ cơ bản qua tích hợp với công nghệ eKYC – phương thức định danh điện tử. Khách hàng cá nhân còn có thể gửi tài khoản TK online qua ứng dụng Savy với số tiền tối thiểu là 30,000 đồng với lãi suất ưu đãi. Với trợ lý ảo tên T’Aio trên Facebook Messenger, khách hàng khi kết nối với TPBank thông qua Facebook có thể được hỗ trợ trực tiếp với các vấn đề liên quan tới tài khoản thanh toán, tiết kiệm, sản phẩm vay, sản phẩm thẻ, eBank, LiveBank cũng như hướng dẫn khách hàng thực hiện một số chức năng như: báo khóa thẻ, mở thẻ, mở tài khoản,. đăng ký khoản vay. Đối với khách hàng doanh nghiệp, TP Bank triển khai dịch vụ NH điện tử eBank có khả năng cung cấp đầy đủ nhu cầu của tổ chức doanh nghiệp, gồm: nhóm chức năng quản lý dòng tiền, nhóm chức năng bảo lãnh, nhóm chức năng tài trợ thương mại, nhóm chức năng chuyển tiền, nhóm chức năng tín dụng và nhóm chức năng huy động. Ngoài ra, khách hàng còn có thể sử dụng dịch vụ chấp nhận thanh toán qua thẻ TPBank mPOS, giúp quá trình thanh toán trở nên thuận tiện hơn thông qua thẻ từ, thẻ chip và thẻ contactless của các NH trong nước phát hành. 2) Tạo một nơi làm việc số (digital workplace): Các ngân hàng phải hiện đại hóa và số hóa các quy trình văn bản hỗ trợ bên cạnh các ứng dụng dịch vụ khách hàng. Thiết bị phần cứng (Máy chủ, Thiết bị lưu trữ, Máy tính, Máy xách tay, thiết bị di động). Hệ thống quản lý tài sản TPBank AMS. Giải pháp cho việc chuyển đổi số tại TPBank đã tạo ra những tình. huống thay thế sức lao động của con người bằng công nghệ. Giải pháp cho việc chuyển đổi số tại TPBank đã tạo ra những tình huống thay thế sức lao động của con người bằng công nghệ. TPBank cần phát triển văn hóa sáng tạo bằng cách động viên nhân viên tạo ra những ý tưởng để giải quyết vấn đề của đơn vị, bên cạnh việc sử dụng thành công công nghệ số để nâng tầm sản phẩm và văn hóa nội bộ của ngân hàng. Từ đó truyền thông từ trong ra ngoài một ngân hàng hiện đại, năng động và đổi mới. Đổi mới sáng tạo vừa là chìa khóa quan trọng trong việc tăng năng suất lao động nội tại của doanh nghiệp, vừa là yếu tố quyết định năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trong việc phát triển thị trường, phát triển khách hàng trong. Do vậy, mỗi cán bộ, mỗi lãnh đạo các cấp đều được kêu gọi thấm nhuần tinh thần này, hưởng ứng nỗ lực hơn nữa trong hoạt động đổi mới sáng tạo, từ đó giúp TPBank hiện thực hóa giấc mơ trường tồn và thịnh vượng. Vai trò của người lãnh đạo tại TPBank trong thời kỳ chuyển đối số không chỉ là người vạch ra chiến lược tầm nhìn cho những thay đổi trong toàn bộ tổ chức, họ còn là người xây dựng văn hóa chuyển đổi số giúp tạo ra môi trường khuyến khích thử nghiệm, thúc đẩy nhân viên suy nghĩ khác biệt và tăng cường công tác, trao đổi giữa các cấp. Khi nói về chuyển đổi số, chúng ta hay nói về công nghệ, vốn hay cơ sở hạ tầng nhưng thực chất là vấn đề con người, cụ thể là tư duy và sự sẵn sàng thay đổi của nhà lãnh đạo mới là thách thức lớn nhất của các doanh nghiệp. Người theo phong cách lãnh đạo chuyển đổi là người truyền cảm hứng và cho phép thay đổi tích cực ở mọi cấp độ, từ cá nhân đến tổ chức; biết nắm bắt cơ hội, chuyển đổi các cảm xúc, giá trị, đạo đức, các mục tiêu dài hạn của cá nhân để đưa doanh nghiệp tiến xa hơn. Lãnh đạo chuyển đổi có thể xuất hiện ở mọi cấp độ của tổ chức: các nhóm, phòng ban, bộ phận hoặc toàn bộ tổ chức. Những lãnh đạo như vậy là những người có tầm nhìn, truyền cảm hứng, táo bạo, thích sự mạo hiểm và suy nghĩ chín chắn. Đặt trong thị trường cạnh tranh khốc liệt hiện nay, lãnh đạo chuyển đổi được xem là một phong cách lãnh đạo phổ biến và hiệu quả nhất. Các cấp quản lý phải học cách thích nghi với sự thay đổi khi tiến tới số hóa tổ chức. Họ cần có suy nghĩ cởi mở, sẵn sàng đón nhận những cái mới, biết tạo dựng mạng lưới kết nối và làm chủ các kênh giao tiếp đa phương thức hiện đại. Người quản lý thế hệ mới phải vượt ra khỏi khuôn khổ truyền thống, biết áp dụng công nghệ để thay đổi cách làm việc và phối hợp được với nhau trong cách triển khai nhằm đạt kết quả đề ra. Sau khi tự thay đổi tư duy, lãnh đạo có thể tiến hành chuyển đổi tổ chức dưới quy mô đội nhóm. Cụ thể là giúp các nhóm làm việc theo những phương pháp mới, hiệu quả hơn và linh hoạt hơn. “Agile” có nguồn gốc là một phương pháp quản lý dự án phát triển doanh nghiệp bằng phần mềm, đặc trưng bởi sự cải tiến liên tục, lặp lại và hợp tác. Với Agile, các nhóm được khuyến khích tập trung vào phản ứng với thay đổi thay vì tuân theo kế hoạch tuyến tính, cho phép quản trị và vận hành linh hoạt hơn. Các lãnh đạo chuyển đổi theo hướng Agile cần phát triển thành các tổ chức tập huấn, khuyến khích nhân viên học tập và phát triển bản thân nhiều hơn. Một tổ chức phát triển dựa vào nền tảng học tập, thử nghiệm và cải tiến liên tục nên được theo đuổi lâu dài. Các nhà lãnh đạo có thể làm gương và truyền cảm hứng cho nhân viên của mình trong các buổi họp giao ban hàng tuần để tổng kết công việc, tìm ra các hướng giải quyết mới cho vấn đề. Vai trò của mỗi nhân viên được TPBank đặt trong hệ sinh thái phát triển nhân tài mà ngân hàng đang nỗ lực xây dựng. Với điểm khởi đầu từ nhân viên đến khi trở thành một lãnh đạo bản lĩnh của TPBank, nhân viên sẽ tìm thấy mình trong những mối liên hệ hữu quan sống động và có đủ các yếu tố cần thiết để tự quyết định sự phát triển cá nhân, nghề nghiệp của bản thân và học hỏi cũng như cập nhật những công nghệ Ngân hàng số mới nhất từ thế giới bên ngoài: 1) Hợp tác và phối hợp cùng Ban chuyển đổi số, ban chuyển đổi số được thành lập nhằm hỗ trợ các cơ chế, chính sách và quy trình vận hành, triển khai chuyển đổi số trong toàn hàng. Để quá trình chuyển đổi số được diễn ra thành công thì rất cần tinh thần chủ động hợp tác của mỗi nhân viên TPBank nhằm lan tỏa và triển khai hiệu quả các chương trình và dự án chuyển đổi số. 2) Cung cấp các đề bài về chuyển đổi số, chuyển đổi số đơn giản là giải phóng sức lao động khỏi những quy trình thủ công nhàm chán, thay vào đó công việc được giảm tải và giúp cán bộ nhân viên tập trung tạo ra nhiều giá trị gia tăng hơn. Do đó trong quá trình làm việc, mỗi vấn đề trong tổ chức chính là những đề bài chuyển đổi số mà mỗi cá nhân/ đơn vị có thể đóng góp cho Ban chuyển đổi số hỗ trợ giải quyết bằng công nghệ. 3) Liên tục học hỏi và rèn luyện tư duy chuyển đổi số.

Một số kiến nghị nhằm thúc đẩy chuyển đổi số

Do vậy việc quản lý thay đổi (quản lý tổng thể cả chương trình chuyển đổi), tiến độ và lộ trình, sự phụ thuộc giữa các dự án, nguồn lực, quản lý đối tác và kiến trúc công nghệ tổng thể… là rất quan trọng, rất cần sự giám sát chặt chẽ, sâu sát trong triển khai để đảm bảo khai thác tối ưu hiệu quả nguồn lực, hiệu quả đầu tư, đáp ứng kịp thời các yêu cầu phát triển kinh doanh toàn hàng nhưng vẫn đảm bảo an toàn, bảo mật toàn hệ thống. Cụ thể: Việc hạn chế một số lĩnh vực áp dụng giao dịch điện tử trong Luật có thể gây cản trở ứng dụng công nghệ số, chuyển đổi số trong những lĩnh vực này; Thiếu quy định về việc chuyển đổi từ văn bản giấy sang bản điện tử và ngược lại, trong khi đây là một nhu cầu rất lớn trong xã hội cần có hành lang pháp lý cụ thể; Thiếu các chính sách hỗ trợ giao dịch điện tử, thúc đẩy giao dịch điện tử trong cơ quan nhà nước; thiếu quy định về việc tạo lập, thu thập, kết nối, chia sẻ dữ liệu của cơ quan nhà nước; Thiếu các quy định về trách nhiệm của các chủ quản nền tảng số, hệ thống thông tin phục vụ giao dịch điện tử (Bích Lan-Nghĩa Đức; Bích Lan, Nghĩa Đức - Báo Quốc n.d.).

Giới hạn của nghiên cứu và hướng nghiên cứu tiếp theo

Có thể thấy, chuyển đổi số được coi là vaccine và động lực giúp các ngành kinh tế vượt qua đại dịch một cách hiệu quả hơn và ngành tài chính - ngân hàng là một trong những yếu tố then chốt kiến tạo hệ sinh thái số về tài chính toàn diện, thúc đẩy chuyển đổi số trong các lĩnh vực khác. Đồng thời kiến nghị Chính phủ cần chỉ đạo đẩy nhanh tiến độ nghiên cứu sửa đổi Luật Giao dịch điện tử mới, ban hành Nghị định về định danh và xác thực điện tử, ban hành Nghị định hướng dẫn Luật An ninh mạng để đưa ra những chỉ dẫn phù hợp, cụ thể hơn.