Phân tích các phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Các nhân tố ảnh h ởng đến đào tạo phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp

Các ph ơng pháp đào tạo kỹ năng cho ng ời lao động Có hai phơng pháp

Các ph ơng pháp đào tạo năng lực quản lý

Dạy nghề theo đơn đặt hàng tại TPHCM

+ Diễn kịch : Nhà quản trị sử dụng các tình huống hoặc các vấn đề nan giải có thực hay h cấu sau đó phân vai một cách tự nhiên cho các học viên nhập vai để giải quyết vấn đề ( Trắc nghiệm bằng hành động). + Mô hình hoá hành vi: Sử dụng băng video đợc soạn thảo đặc biệt để minh hoạ cho các học viên thấy nhà quản trị đã xử lý nh thế nào trong trong những tình huống khác nhau.

Bài học kinh nghiệm của Malayxia

Ngoài ra trong hợp đồng cũng ghi rừ giỏ trị hợp đồng cho từng loại học sinh học nghề và tổng giá trị hợp đồng đào tạo. Ví dụ: Chi phí cho một khoá đào tạo ngoại ngữ, kế toán, quản lý và nghiệp vụ văn phòng từ 35 đến 110 USD tuỳ theo chơng trình và thời gian học mà doanh nghiệp đề nghị.

Sự cần thiết phải đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại một số công ty Dệt- May trên địa bàn Hà Nội

Để có thể tồn tại và phát triển tốt trong môi trờng cạnh tranh khốc liệt đang diẽn ra mạnh mẽ nh vậy mỗi công ty cần xác định riêng cho mình những chiến lợc cạnh tranh khác nhau song công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực thì tất cả các công ty đều phải tiến hành. Tại Thanh Hoá và Ninh Bình có nhiều nhà máy Dệt- May mới đợc xây dựng tại các khu công nghiệp Lễ Môn và Tam Điệp điều này cũng tạo ra sự cạnh tranh lao động trong ngành tỉnhlẻ lên lao động tại các công ty tại Hà Nội, nhất là đối với những ngời thợ có tay nghề cao.

Những đặc điểm chung của ngành dệt_may

Dệt- May là một ngành khá đặc thù ở Việt Nam , do vậy lợng lao động nữ chiếm tỷ lệ cao, trung bình là 82%( thậm chí có các công ty có tỷ lệ nữ. chiếm đến 90%).Chính vì lý do này cho nên có nhiều hạn chế về đào tạo và. Một lợi thế tơng đối lớn đối với dệt_may Việt Nam và một số nớc đang phát triển đó là:Trong giai đoạn này một số nớc công nghiệp mới nh Hồng Kông, Đài Loan, Hàn Quốc…Thời hạn gia nhập thị trbắt đầu chuyển hớng trong ngành công nghiệp, chuyển giao những ngành có trình độ kĩ thuật thấp đối với họ nh dệt_may sang các nớc thế giới thứ ba để họ đầu t và những ngành có trình độ kĩ thuật cao hơn.

Những đặc điểm của một số công ty Dệt-May trên địa bàn Hà Nội

(Nguồn : Phòng TC-HC một số công ty dệt may trên địa bàn Hà Nội) Tuy tốc độ tăng thu nhập bình quân của ngời lao động hàng năm tăng khá cao song chỉ có công ty may Chiến Thắng là có mức thu nhập bình quân là 900.000đồng/tháng, ba công ty còn lại thu nhập trung bình chỉ khoảng 750.000đồng/tháng, thậm chí thu nhập bình quân của công nhân may chỉ dới 650.000đồng/tháng. Một đặc điểm nổi bật nữa, tác động mạnh đến công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực của nhóm 4 công ty dệt_may trên địa bàn Hà Nội theo chiều h- ớng không có lợi đó là sự biến động của lao động trong ngành này rất lớn trong những năm gần đây(ví dụ công ty Dệt vải công nghiệp Hà Nội: tỷ lệ biến động lao động tại 4 tổ may trong phân xởng hàng năm là trên 60% thậm chí 70%).

Phân tích thực trạng Nguồn nhân lực tại một số công ty Dệt- May trên

( Nguồn : Phòng TC-HC công ty may Chiến Thắng) Tại công ty Dệt Vải Công Nghiệp Hà Nội , tình hình không khả quan hơn , trên tổng số lao động năm 2002 là thì lợng biến động tăng trong năm là 172 ngời , khoảng 21.07 % , trong khi đó lợng lao động giảm hàng năm cũng xấp xỉ con số này là 168 ngời khoảng 20.59 % .Tình hình biến động lao động hàng năm diễn ra mạnh mẽ cũng là một trong những nguyên nhân cơ bản làm hạn chế công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại một số công ty dệt may. Tình hình sử dụng lao động tại các công ty trong những năm gần đây đang ngày càng tỏ ra thiếu hợp lý , việc nay bắt nguồn từ hai lý do : nguyên nhân chủ quan là do bố trí lao động cha phù hợp giữa trình độ lao động và yêu cầu của công việc.

Nhận xét thực trạng nguồn nhân lực

Nguyên nhân chính là công nhân dệt thờng có công việc ổn định hơn , tay nghề cao hơn nên thu nhập cao hơn , do vậy sự biến động của nó nhỏ hơn. Đồng thời để đáp ứng với yêu cầu trang bị máy móc hiện đại, với tốc độ đầu t hiện nay và đặc biệt là đáp ứng sự cạnh tranh trong tơng lai, các công ty cần có một kế hoạch đào tạo cụ thể ngay từ bây giờ và đầu t thoả đáng cho công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực.

Phân tích thực trạng đào tạo phát triển nguồn nhân lực 1 Xác định nhu cầu đào tạo

Nguyên nhân chính xuất phát từ việc một số chỉ tiêu đặt ra cha cụ thể và khó định lợng, nh đánh giá bậc thợ thông qua thời gian khoá đào tạovà giáo án của giáo viên mà không qua thực tế đánh giá số lợng và chất lợng sản phẩm mỗi học viên đạt đợc sau đào tạo nh: sản phẩm đạt tiêu chuẩn chất lợng là bao nhiêu %, số sản phẩm làm ra hơn trớc là bao nhiêu …Thời hạn gia nhập thị tr. Trong số này bao gồm công nhân các nghề: May, nhuộm, dệt ..Sở dĩ lọại lao động này đ- ợc bố trí khá phù hợp vì nhu cầu lao động tại các dây chuyền sản xuất, phân x- ởng sản xuất hiện tại và nhu cầu mở rộng trong tơng lai là khá cụ thể và đợc trực tiếp báo cáo lên từ phân xởng.Trong số những ngành nêu trên công nhân ngành may có tỷ lệ bố trí hợp lý cao nhất trên 90% (Tuy nhiên đó chỉ mới xét trên khía cạnh sắp xếp đúng ngành nghề còn nếu xét về sự phù hợp cầp bậc công nhân và cấp bậc công việc thì tỷ lệ phù hợp còn thấp hơn nhiều, chỉ khoảng dới 50%), xếp thứ hai là ngành dệt tỷ lệ phù hợp về bố trí là khoảng 80%, cũng nh công nhân may nếu ta xét về việc phù hợp về cơ cấu của ngành dệt ( ví dụ nh giữa dệt thoi và dệt kim,dệt bạt và dệt vải kĩ thuật ) thì tỷ lệ trên chỉ đạt khoảng 65 %. Đối với công nhân trong ngành nhuộm tỷ lệ bố trí lao. động phù hựp tháp hơn nữa, chỉ khoảng 70%. Nguyên nhân chính dẫn đến tình trạng tỷ lệ bố trí lao động hợp lý về cơ cấu trong từng ngành nhỏ thấp hơn so với tỷ lệ đó trong từng ngành là vì cấp bậc kĩ thuật của các công nhân trong từng ngành nhỏ cha đáp ứng đợc yêu cầu thực tế đặt ra, nhất là đối với công nhân dệt và công nhân may, Trong đó công nhân may là cao hơn cả. Tuy nhiên, cũng xuất hiện những bất hợp lý trong công tác bố trí lao động sau đào tạo, bố trí lao động làm trái với nghề mà họ đã đợc đào tạo nh thợ dệt sang làm ở tổ nhuộm, in.. tại các công ty dệt. Nguyên nhân chủ yếu là từ những sai lệch trong công tác dự báo nhu cầu đào tạo cho mở rộng sản xuất. Tức là khi cán bộ phụ trách công tác lập dự báo cho đào tạo không làm việc một cách có khoa học hoặc cẩu thả trong khâu lập dự báo đào tạo làm cho một số bộ phận thì công nhân mới. đào tạo thừa trong khi một số bộ phận khác lại đào tạo thiếu hụt. Do vậy tình trạng bố trí lao động lầm việc trái ngành đã đợc đào tạo vẫn còn tiếp diễn. Hơn nữa việc. đào tạo mới công nhân sản xuất có trình độ tay nghề thấp so với yêu cầu của thực tế. đòi hỏi cũng là một nguyên nhân lớn dẫn đến tình trạng bố trí lao động bất hợp. lý.Ví dụ đa số thợ may đợc đào tạo ra là thợ bậc 1 hoặc thấp hơn htì bố trí vào làm công việc có yêu cầu cấp bậc kĩ thuật cao hơn. Đối với lao động gián tiếp:. Việc bố trí làm việc sau đào tạo còn nhiều bất cập, tỷ lệ bố trí bất hợp lý khá cao. Tại công ty may Thăng Long tỷ lệ bố trí lao động quản lý trái với ngành nghề đào tạo khoảng 15%, có nhiều kỹ s đợc đào tạo tại các trờng kỹ thuật lại đợc bố trí vào làm các công việc có tính chất của cử nhân kinh tế nh: công tác tiền l-. ơng, BHXH, Marketing. Trong mời năm gần đây tại công ty May Thăng Long có 12 cán bộ đợc đào tạo thì có đến 8 ngời làm những côngviệc trái với ngành nghề. đã đợc đào tạo. Trong đó có 2 cử nhân kinh tế lao động thì cả hai cùng làm trái ngành. Có 5 kĩ s công nghệ thì có đến 3 ngời đợc bố trí làm các nghiệp vụ kinh tế. Tại công ty Dệt Vải công nghiệp Hà Nội, năm 2002 có 2 cán bộ hoàn thành công tác đào tạo thì 1 kỹ s công nghệ Dệt- May lại đợc bố trí vào phòng Tổ chức hành chính, sự bất hợp lý đôi khi nằm ngoài sự mong đợi của ngời quản lý. điều đó cho thấy việc dự báo nhu cầu đào tạo và bố trí lao động sau đào tạo còn cha đợc các công ty lu tâm đúng mức. Vấn đề sử dụng lao động của 4 công ty này còn có nhiều bất cập. Có tr- ờng hợp ngời lao động sau khi đào tạo đợc phân công trái hẳn với chuyên ngành. đợc đào tạo, khiến họ không phát huy đợc những gì đã học dẫn tới chán nản và từ đó góp phần tạo nên t tởng coi thờng việc đào tạo của ngời lao động. Cũng có những trờng hợp đợc đào tạo xong thì họ tìm cách chuyển đi nơi làm việc khác gây thiệt hại cho công ty và làm cho t tởng của một số cán bộ lãnh đạo không muốn đa ngời lao động đi đào tạo vì sợ mất ngời. Tại công ty Dệt Minh Khai trong 3 năm gần đây có 3 ngời đã chuyển công tác trong đó có 2 ngời tốt nghiệp trờng đại học Bách Khoa Hà Nội và một ngời tốt ngiệp đại học Kinh Tế Quốc Dân đã chuyển công tác vì lý do bố trí công việc klhông phù hợp với trình độ và chuyên môn của ngời lao động đã đợc đào tạo. Tại công ty Dệt vải Công Nghiệp Hà Nội trong 2 năm gần đây đã có tới 3 ngời đã xin chuyển việc với lý do bố trí lao động không phù hợp với trình độ và chuyên môn. Đó là cha kể đến những tổn thất do công tác này cha đợc thực hiện tốt của nhiều ngời đang làm việc tại các công ty. Giá nh đội ngũ này đợc tổ chức, bố trí lao động phù hợp thì đã không xảy ra hiện tợng di chuyển của một số cá nhân có trình độ và năng lực đồng thời sử dụng tốt những cán bộ đang công tác và cải thiện tốt tình hình nâng cao năng suất lao động của cán bộ trong các công ty. Sỡ dĩ vấn đề bố trí , sử dụng lao động sau đào tạo tại các công ty Dệt- May còn nhiều tồn tại và hạn chế nguyên nhân chính là do tình hình biến động lao động hàng năm tại các công ty này quá lớn. công nghiệp Hà Nội).Với lý do nào khiến mức biến động diễn ra hàng năm lớn.

Kêt luận về công tác đào tạo

(Nguồn: Phòng Tố chức –tạp chí Công Nghiệp Số 45 năm 2003) Hành chính công ty dệt Minh Khai Hà Nội.) Do tình trạng chung ở các công ty Dệt- May là hàng năm tuyển mới liên tục với số lợng khá lớn cho nên hầu hết số công nhân đợc tuyển này các công ty phảI đ- ợc đào tạo cơ bản. Từ đó dẫn tới sự thụ động trông chờ vào các cơ sở đào tạo hoặc chờ các lớp do tổng công ty Dệt- May Việt Nam mở ra rồi cử ngời đi học vì các công ty ít chủ động đề xuất mở các lớp đào tạo theo nhu cầu bổ sung và tơng lai cho mình.

Nguyên nhân của những tồn tại trên

Công tác đánh giá cán bộ cha tốt nên nên công ty lúng túng trong việc chọn ngời đi học mà nguyên nhân của việc thiếu chính xác trong công tác đánh giá là việc các công ty này thực hiện cơ chế làm khoán sản phẩm, khoán một khối lợng công việc cho công nhân nên hầu nh họ lãng quên việc xây dựng và sử dụng định mức lao động. Yếu tố con ngời là một trong những yếu tố quan trọng nhất tạo nên sự phồn thịnh cho công ty nên cha tích cực ủng hộ vấn đề đào tạo trong công ty, nhất là khi họ bị các vấn đề tài chính chi phối thì họ th ờng gạt bỏ những chơng trình đào tạo, không cử ngời đi học các chơng trình đợc các trờng, Tổng công ty tổ chức.

Dự báo nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực của công ty

Hình thức và ph ơng pháp đào tạo

Thờng xuyên tổ chức các lớp học ngắn hạn nhằm trang bị thêm kiến thức, nhất là về lý thuyết cho đội ngũ bậc thợ cao và trung bình trong công ty thông qua những buổi giảng bài của các kỹ s chuyên ngành có trình độ giỏi và có kinh nghiệm trong và ngoài công ty. Cần phải đặc biệt lu ý với đội ngũ thiết kế, tạo mẫu, cần đầu t lớn cho công tác đào tạo đội ngũ này thông qua các chuyên gia những ngời cán bộ chuyên ngành giỏi, có kinh nghiệm, những cuộc thi sáng tạo mẫu trong từng công ty và trên phạm vi toàn ngành.

Lựa chọn đối t ợng đào tạo

Các công ty Dệt- May trên địa bàn Hà Nội có nhiều thuận lợi hơn các vùng khác về công tác đào tạo cán bộ quản lý vì trên địa bàn có nhiều trờng đào tạo cán bộ quản lý, đào tạo về trình độ lý luận chính trị chính quy hàng đầu của cả nớc. Đối với những công nhân sẽ đợc đa đi đào tạo ở các trờng chuyên nghiệp hoặc những cơ sở đào tạo tốt ngoài công ty cần phải đợc lựa chọn nghiêm ngặt và cân nhắc, phải đạt đợc các yêu cầu nh: sự gắn bó với tổ chức, có tinh thần hăng say học hỏivà tinh thần lao động tốt, trình độ kĩ năng và khả năng nhận thức, tuổi tác…Thời hạn gia nhập thị tr.

Thời gian đào tạo

Tăng c ờng kiểm tra đánh giá chất l ợng đào tạo

Một yêu cầu lớn là những ngời phụ tráchcông việc đào tạo cần phải xác định chính xác các mức chỉ tiêu các mức chỉ tiêu phải làm sao vừa phản ánh đợc sự khuyến khích vừa tạo đợc sự cố gắng cho học sinh: giỏi, khá, trung bình, yếu, kém…Thời hạn gia nhập thị tr Ngoài ra có thể thêm các tiêu thức đánh giá khác: t cách đạo đức …Thời hạn gia nhập thị tr. Công việc này bao gồm: đội ngũ nhân viên, thời gian kiểm tra đánh giá …Thời hạn gia nhập thị tryêu cầu những ngời làm công việc này phải nghiêm túc và công bằng, những giáo viên giảng dạy không tách rời.

Sử dụng lao động sau đào tạọ tại một số công ty Dệt- May trên địa bàn Hà Nội

+ Các công ty cần phải có những chính sách quan tâm thiết thực đến đời sống của ngời lao động, đặc biệt là đội ngũ công nhân, nhằm giúp đỡ họ giải toả bớt những khó khăn trong cuộc sống nh chính sách BHXH, phụ cấp làm ca đêm, thêm giê. Tuy nhiên bên cạnh những biện pháp trực tiếp đợc thực hiện trong công tác đào tạo đối với ngời lao động mỗi công ty cần phải có cách làm riêng để khuyến khích ngời lao động có ý thức không ngừng nâng cao kiến thức nghề nghiệp và ý thức tự đào tạo chính mình.

Đối với Bộ Giáo dục và đào tạo

+ Đi kèm với những yêu cầu trên là những khuyến khích về chế độ lơng, thởng và những đãi ngộ khác khi họ hoàn thành tốt công việc. Đối với công nhân sản xuất :. + Bố trí vào làm công việc phù hợp với nghề đã đào tạo. + Mức độ đòi hỏi của công việc phải có tính chất nâng cao dần theo thời gian công tác để nhằm không ngừng nâng cao và phát huy khả năng và trình độ của công nh©n. + Tiền lơng và những khoản khác phải thực sự phù hợp với khả năng và sự cống hiến của từng ngời.. Trên đây là một trong những yêu cầu căn bản cần hoàn thiện về việc sử dụng lao động sau đào tạo tại một số công ty Dệt –tạp chí Công Nghiệp Số 45 năm 2003)May trên địa bàn thành phố Hà Nội. Để làm đợc điều đó ngoài những chính sách điều chỉnh, hỗ trợ các trờng thì Bộ Giáo dục và Đào tạo cần có những biện pháp tuyên truyền đối với những ngời dân, đặc biệt là đối với những học sinh trung học tránh lối nghĩ “sính” đại học.

Đối với Tổng Công Ty Dệt- May Việt Nam

Bên cạnh việc đào tạo những lớp công nhân kỹ thuật cao cho các công ty thành viên cần phải tổ chức các lớp đào tạo cán bộ quản lý, đặc biệt là đội ngũ thiết kế tạo mẫu, đây là khâu mà ngành Dệt- May của Việt Nam đang yếu kém hơn một số nớc xuất khẩu hàng Dệt- May rất nhiều. Tổng công ty Dệt- May có thể huy động nguồn kinh phí này từ các công ty thành viên, nếu tổ chức quản lý tốt thì tổng chi phí mà các công ty thành viên đóng góp sẽ thấp hơn nhiều so với tổng kinh phí mà mỗi công ty tự bỏ ra để đào tạo riêng tại công ty mình.

Đối với một số công ty Dệt- May trên địa bàn Hà Nội

Từ đó mở những khóa đào tạo một cách thờng xuyên hơn và quy mô lớn hơn. Cách làm này sẽ mang lại kết quả lớn vì thu hút đợc nhiều chuyên gia, giáo viên giỏi trong ngành tham gia giảng dạy, hơn nữa chi phí đào tạo sẽ thấp hơn (tính trong phạm vi toàn ngành Dệt- May) so vối mỗi công ty thành viên tự tổ chức đào tạo riêng. Muốn làm đợc tốt công việc trên, ngoài những khâu tổ chức và quản lý, một vấn đề vô cùng quan trọng đó là kinh phí đào tạo. Tổng công ty Dệt- May có thể huy động nguồn kinh phí này từ các công ty thành viên, nếu tổ chức quản lý tốt thì tổng chi phí mà các công ty thành viên đóng góp sẽ thấp hơn nhiều so với tổng kinh phí mà mỗi công ty tự bỏ ra để đào tạo riêng tại công ty mình. Làm đợc nh vậy thì ngành Dệt- May nói chung và các công ty Dệt- May nói riêng luôn luôn chủ động trớc những kế hoạch, chiến lợc sản xuất kinh doanh kể cả trong trờng hợp có sự thay đổi. Những yêu cầu về nguồn nhân lực khi thực tế đòi hỏi sẽ đợc đáp ứng tốt, giảm bớt sự phụ thuộc vào thị trờng lao. Ngoài sự cải thiện trong công tác đào tạo của mình tổng công ty Dệt- May Việt Nam cần có nhiều biện pháp khác để khuyến khích ngời lao động trong toàn ngành luôn luôn hăng hái,tích cực tham gia sản xuất, tự đào tạo và tự nâng cao tay nghề. Hàng năm công ty mở những đợt thi đua từ cấp cơ sở tới toàn ngành nh: hội thi cán bộ quản lý giỏi, các cuộc thi sáng tạo thiết kế mẫu và thời trang, lao động giỏi toàn ngành trong công nhân trực tiếp sản xuất. Kèm theo đó là những hình thức khen thởng kịp thời xứng đáng để kịp thời động viên, khích lệ ngời lao động phát huy những thành tích tốt của mình. Bên cạnh đó phải phát động các cuộc thi đua sản xuất giỏi, phải chỉ đạo các công ty thành viên xây dựng đợc các tổ đội sản xuất mẫu, phải luôn đi đầu trong phong trào sản xuất, lao động sáng tạo. Các hình thức sinh hoạt tập thể nh: văn nghệ, thể thao đợc tổ chức thờng xuyên hơn. Một trong những cách làm riêng và hiệu quả đó là mỗi công ty cần phải mối liên hệ chặt chẽ với các trờng chuyên nghiệp. Hãy áp dụng luật cung- cầu vào vấn đề đào tạo, theo cách này các công ty có nhu cầu đào tạo sẽ kết hợp với các trờng bằng các hợp đồng đào tạo thông qua hình thức “đơn đặt hàng”. Công ty sẽ có đợc đội ngũ lao động dảm bảo về số lợng cũng nh chất lợng mà mình mong muốn, ngợc lại học sinh các trờng học song đều tìm đợc việc làm tại các công ty theo đúng ngành đã học , từ đó hiệu quả kinh tế của công ty sẽ đợc nâng cao lên rất nhiều .Tuy nhiên khi tiến hành đào tạo theo hinh thức này các công ty cần có nhng quy định cũng nh những yêu cầu cụ thể nh về số lợng , chất lợng , thời gian kết thúc hợp đồng đào tạo và chuyển giao lao động sau. đào tạo .Đồng thời có những hình thức kiểm tra đánh giá chất lợng lao động sau. đào tạo thật tốt. Cách làm này đã đợc áp dụng ở một số nớc phát triển và một số nớc khác, trong ngành Dệt- May Hàn Quốc là một nớc điển hình sử dụng cách làm này và họ. đã gặt hái đợc nhiều thành công lớn trong vấn đề cung cấp cũng nh đáp ứng nhân lực trong nghành Dệt –tạp chí Công Nghiệp Số 45 năm 2003)May. Nớc ta một số doanh nghiệp ở TPHCM đã và đang áp dụng hình thức này từ một vài năm trở lại đây và có kết quả tốt.Tại Hà Nội, Hình thức này đã bắt đầu đợc thực hiện , trong đó có một số công ty Dệt –tạp chí Công Nghiệp Số 45 năm 2003)May và đang cho kết quả rất khả quan. Một yêu cầu đặt ra hết sức cần thiết đối với các công ty Dệt- May trên. địa bàn thành phố Hà Nội trong công tác đào tạo nguồn nhân lực là phải có những giải pháp và chính sách kích thích những học viên và những ngời lao. động không ngừng học hỏi , trau dồi kinh nghiệm, kiến thức và tự đào tạo là cái cơ bản để nâng cao trình độ và tay nghề của ngời lao động. Hi vọng trong tơng lai không xa, khi các trờng dạy nghề mở rộng và đổi mới phơng pháp giảng dạy, các công ty Dệt –tạp chí Công Nghiệp Số 45 năm 2003)May cần đợc đáp ứng một lực l- ợng lao động to lớn thì hình thức đào tạo này sẽ đóng góp không nhỏ vào sự thành công trong vấn đề đào tạo nhân lực cho nghành Dệt –tạp chí Công Nghiệp Số 45 năm 2003)May của nớc ta.