Đề xuất giải pháp cải tiến đào tạo phát triển nguồn nhân lực tại chi nhánh AgriBank Láng Hạ

Tình hình sản xuất kinh doanh của Chi nhánh Láng Hạ

Để đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ của nền kinh tế đất nước lúc bấy giờ, Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam đã đề ra định hướng chiến lược: Củng cố và giữ vững thị trường nông thôn, tiếp cận nhanh và từng bước chiếm lĩnh thị phần tại thị trường thành thị, phát triển kinh doanh đa năng, hiện đại hoá công nghệ ngân hàng, góp phần thúc đẩy kinh tế đất nước. Đáp ứng được yêu cầu chuyển dịch cơ cấu sản xuất, sắp xếp đổi mới doanh nghiệp, mở rộng và nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng, thích ứng nhanh chóng với môi trường kinh doanh mới, tiếp tục đổi mới công nghệ và đào tạo nguồn nhân lực phù hợp với tiến trình hiện đại hoá hệ thống ngân hàng và theo kịp tiến trình hội nhập khu vực và quốc tế trong tương lai gần Nhìn lại 10 năm hoạt động và trưởng thành (1997-2007) Chi nhánh Láng Hạ đã nỗ lực vượt qua những khó khăn, trở ngại để khẳng định vị thế của mình trong hệ thống Ngân hàng Nông nghiệp cũng như trên địa bàn Thủ đô.

Đánh giá thực trạng đào tạo và phát triển NNL của Chi nhánh Láng Hạ

Cán bộ viên chức trong Chi nhánh: số lượng lớn, tuổi đời trẻ, trình độ tương đối cao và đồng đều; Song so với yêu cầu của công việc trong thời kỳ mới thì vẫn cần phải đào tạo thêm, chưa tương xứng với nhu cầu hiện đại hóa Ngân hàng trong tương lai tới. Hoặc, nếu xét thấy các Chi nhánh có thể tự tổ chức đào tạo, Tổng giám đốc NHNo&PTNT Việt Nam gửi công văn xuống Chi nhánh để các Chi nhánh chủ động xây dựng chương trình, tổ chức các lớp đào tạo đó và báo cáo lại kết quả thực hiện chương trình cho Trung tâm đào tạo NHNo&PTNT Việt Nam. Bên cạnh đó, việc cử cán bộ theo học ở các truờng lớp chính quy cũng rất quan trọng, bởi có rất nhiều chương trình đào tạo đòi hỏi phải có thời gian đào tạo dài, học tập thường xuyên và quy trình đào tạo bài bản làm thay đổi căn bản trình độ cán bộ.

_ Giáo viên kiêm chức của chi nhánh được cử đi đào tạo tại Trụ sở chính các chương trình đào tạo như: đào tạo chương trình WB (IPCAS); chương trình đào tạo chuyên gia đầu ngành trên cơ sở dự án hợp tác đào tạo giữa NHNo&PTNT Việt Nam với các tổ chức khác. Bên cạnh những mặt đã đạt đuợc, chương trình đào tạo của Chi nhánh vẫn còn tồn tại một số hạn chế như: Cơ sở vật chất kỹ thuật phục vụ học tập chưa đáp ứng yêu cầu công nghệ mới, đặc biệt các chương trình đào tạo do Chi nhánh tổ chức thường phải thực hiện tại họi trường của Chi nhánh, trang. Xác định nhu cầu đào tạo của Chi nhánh thường được lên kế hoạch từ đầu năm, nếu giữa năm hoặc cuối năm có xuất hiện các chương trình đào tạo ngoài kế hoạch thì việc tiến hành chương trình gặp rất nhiều khó khăn, có thể phải chuyển sang nhu cầu của năm sau.

Các chương trình đào tạo thường chỉ được đánh giá theo các tiêu thức như: tỷ lệ đạt tiêu chuẩn, tỷ lệ khá giỏi sau khóa học… mà chưa thực sự tính đến hiệu quả đối với CBVC, những thay đổi hành vi, kỹ năng sau đào tạo của CBVC, những hiệu quả mà tổ chức nhận được…. Tuy nhiên, trong giai đoạn hiện nay, chỉ tiêu về tỷ lệ khá, giỏi các lớp nghiệp vụ, tỷ lệ CB đạt trình độ tin học cơ bản đang dần mất đi giá trị bởi yêu cầu của khoa học hiện đại thì những yếu tố đó phải được “phổ cập” đến toàn bộ CBVC chi nhánh. Qua khảo sát mức độ hiệu quả công tác đào tạo đối với học viên, 47/48 CBVC được tham gia các hoạt động đào tạo của chi nhánh trong 3 năm gần đây thì có đến 25,5 % CBVC rất hài lòng với chương trình đào tạo trong khi số không hài lòng chỉ chiếm 2,127%.

Phương hướng, kế hoạch phát triển của Chi nhánh

_ Hoàn thành chương trình đào tạo WB (IPCAS) về hiện đại hóa hoạt động ngân hàng. _ Hoàn thành đào tạo theo dự án AFD 3 và khai thác được nội dung đào tạo theo từng chuyên đề. _ Xây dựng được đội ngũ giảng viên kiêm chức cho từng nghiệp vụ, trung bình có từ 2 - 3 giảng viên kiêm chức/ nghiệp vụ và cử đi học các lớp đào tạo giảng viên kiêm chức do TTĐT tổ chức.

_ Tất cả CB sau khi dự học các lớp của TSC và TTĐT tổ chức phải tổ chức đào tạo lại kiến thức đã học cho 100% CB nghiệp vụ có liên quan trong đơn vị. Kế hoạch tổ chức gồm hai phần: Phần đăng ký nhu cầu với trụ sở chính và phần chi nhánh tự tổ chức đào tạo. (không có liên kết đào tạo các đơn vị trong cơ sở đào tạo khu vực tổ chức).

Nguồn: Kế hoạch đào tạo năm 2007, phòng TCCB&ĐT, NHNo&PTNT Láng Hạ.

Quan điểm về đào tạo và phát triển NNL trong 5 năm tới

Tạo mọi điều kiện thuận lợi nhất cho cán bộ viên chức tham gia học tập, nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ. Có chính sách đãi ngộ hợp lý với cán bộ tham gia tích cực vào phát triển đào tạo, ứng dụng các đề án, chuyên đề về đào tạo có tính thực tiễn và hiệu qủa cao. Nâng cao hơn nữa nhận thức của đội ngũ cán bộ quản lý về tầm quan trọng của công tác đào tạo và phát triển NNL trong tình hình mới với phương châm.

Bồi dưỡng trình độ đội ngũ cán bộ làm công tác đào tạo, học hỏi kinh nghiệm quản lý tiên tiến ttrong khu vực và trên thế giới. Bồi dưỡng đội ngũ giảng viên kiêm chức, xây dựng để trình giám đốc quy chế quản lý, đãi ngộ thích đáng cho đội ngũ này để họ góp sức nhiều hơn cho hoạt động đào tạo. Kết hợp với các chuyên gia đầu ngành, những cán bộ có học hàm, học vị cao nghiên cứu nâng cao nội dung và chất lượng các chương trình đào tạo, tài liệu giảng dạy.

Thường xuyên tổ chức các buổi đánh giá công tác đào tạo để kịp thời khắc phục những hạn chế, phát huy những mặt tích cực đã đạt được.

Một số giải pháp nhằm cải tiến đào tạo và phát triển NNL tại Chi nhánh NHNo&PTNT Láng Hạ

Ngoài ra còn một số mục tiêu nổi bật như: cải tiến phong cách giao dịch với khách hàng, công tác tổ chức cán bộ đặc biệt chú trọng đào tạo tại chỗ, khuyến khích tự học tập, công tác tiếp thị thông tin tuyên truyền cần tiến hành xây dựng trang Web riêng cập nhật đầy đủ thông tin về chi nhánh, hoàn thiện quy định về khoán tài chính để đưa vào thực hiện trong năm 2007, đẩy mạnh tiến độ ứng dụng công nghệ tin học trong các nghiệp vụ…. (9 nghiệp vụ chi nhánh cần đào tạo trong năm: Quản trị ngân hàng; nghiệp vụ tín dụng; nghiệp vụ kế hoạch; nghiệp vụ kế toán;. nghiệp vụ ngân quỹ; nghiệp vụ thanh toán quốc tế; nghiệp vụ thẩm định;. nghiệp vụ tin học nâng cao; quản trị nhân sự). Chi nhánh mới đề cập tới việc phổ cập trình độ A tiếng anh, nhưng thời gian tới, trình độ Anh văn của CBVC cần đạt mức độ cao hơn, dần tiến đến phổ cập trình độ B, C và nâng dần tỷ lệ cử nhân ngoại ngữ trong tổng số CBVC.

Ở Chi nhánh Láng Hạ, thời điểm cho chi phí cơ hội nhỏ nhất là đào tạo trong ngày nghỉ (thứ 7, Chủ nhật), với các chương trình có thời gian đào tạo dài thì nên bố trí vào đầu năm hoặc giữa năm, tránh các ngày cuối năm, khi mà công việc nhiều, như vậy chi phí cơ hội thấp hơn. Chi nhánh Láng Hạ đã đánh giá kiến thức mà học viên thu được sau khóa học qua các chỉ tiêu như: tỷ lệ đạt khá giỏi các khóa học, thực hiện các bài kiểm tra cuối khóa…Nhưng hiệu quả của việc áp dụng chúng vào thực hiện công việc sau đào tạo lại chưa được đánh giá đúng mức. Có biện pháp khuyến khích CBVC tham gia hoạt động đào tạo: thực hiện đầy đủ các chính sách ưu tiên đối với đội ngũ giảng viên kiêm chức (phụ cấp trách nhiệm, tăng lương…) để có thể thu hút nhân tài tham gia giảng dậy; có kế hoạch tổ chức kiểm tra trình độ hoặc đánh giá chất lượng CB để CBVC chủ động học tập bổ xung những kỹ năng kinh nghiệm mà mình còn hạn chế.

Bên cạnh đó, Chi nhánh cần tranh thủ các dự án hợp tác để đào tạo cán bộ theo chuẩn mực quốc tế, học tập kinh nghiệm hoạt động của các ngân hàng hiện đại trong khu vực và trên thế giới, đặc biệt là việc xây dựng và triển khai các đề án về đào tạo.