MỤC LỤC
Như đã nói ở trên TQM liên tục được cải tiến, cho đến nay chưa có một văn bản cụ thể nào bắt buộc hay chuẩn hoá TQM mà TQM được xây dựng và áp dụng hoàn toàn dựa trên sự sáng tạo, tinh thần tập thể và ý thức của mọi người trong tổ chức. Với mục tiêu là xoá bỏ hàng rào ngăn cản trong quá trình quản lý của tổ chức, TQM yêu cầu xoá bỏ dần chức năng quản lý theo tuyến dọc hình thành một hệ thống quản lý theo tuyến ngang kết hợp với tuyến dọc (quản lý chéo) thông qua một ban quản lý đóng vai trò phối hợp tạo nên một hệ thống phối hợp thông tin thông suốt đầy đủ kịp thời và chính xác.
Doanh nghiệp không chỉ đơn giản là tạo ra sản phẩm với tiêu chuẩn quy cách, thông số kỹ thuật mà doanh nghiệp phải chủ động xác định nhu cầu khách hàng của mình để từ những thông tin thu được có thể thiết kế và cung ứng sản phẩm đáp ứng nhu cầu khách hàng. TQM tạo ra một môi trường làm việc mà trong đó mọi người có sự thông hiểu lẫn nhau, nhờ đó mà thông tin truyền đạt trong nội bộ được thuận lợi và sẽ nâng cao hiệu quả hoạt động quản lý, tạo ra một hệ thống thông tin truyền đạt nhanh có hiệu quả và tiết kiệm thời gian.
Sử dụng ngôi nhà chất lượng đảm bảo được sự phối hợp nhịp nhàng giữa các đơn vị trong thiết kế, tạo một môi trường làm việc theo tổ nhóm trong ngôi nhà chất lượng, đảm bảo cho những nhà thiết kế nắm bắt được các mục tiêu thiết kế, hiểu được mối quan hệ qua lại của các chi tiết đặc điểm trong quá trình thiết kế. Việc áp dụng các ứng dụng của khoa học kỹ thuật vào quản lý, tổ chức sản xuất là rất cần thiết, thời gian sáng chế phất minh ra công nghệ mới bị rút ngắn làm cho khấu hao vô hình diễn ra với tốc độ ngày càng nhanh làm cho các tổ chức doanh nghiệp thầnh lập sau có điều kiện áp dụng hơn.
"Chất lượng phải bắt đầu từ nhận thức", do đó muốn triển khai TQM trong doanh nhiệp thì mọi người trong doanh nghiệp phải am hiểu về vấn đề chất lượng. Bởi vậy để đi tới thành công khi áp dụng TQM thì tất cả các thành viên phải hiểu vấn đề mình cần phải làm dứa sự cam kết bằng văn bản của toàn thể lãnh đạo và mội người trong tổ chức.
Nhưng nếu chỉ am hiểu mà không có sự cam kết thì mọi thứ sẽ trở nên lộn xộn bởi khụng cú mục tiờu rừ ràng làm cũng được khụng làm cũng được. Họ phải tuyên truyền làm cho tát cả mội người trong tổ chức hiểu được tại sao họ phải làm chất lượng, và tạo được sự đồng tình nhất trí của mọi người.
Để đảm bảo thực hiện tốt các yêu cầu đó doanh nghiệp cần xây dựng một hệ thống kế toỏn giỏ thành nhằm theo dừi nhận dạng và phõn tớch những chi phớ liờn quan đến chất lượng trong doanh nghiệp bao gồm cả chi phí sản xuất và dịch vụ. Chi phí chất lượng cũng giống như các loại chi phí khác nó cần phải được kiểm soỏt chặt chẽ, theo dừi và điều chỉnh khi đú mới cú thể đỏnh giỏ được hiệu quả kinh tế của việc cải tiến chất lượng khi áp dụng TQM.
Để quá trình sản xuất kinh doanh diễn ra với hiệu quả cao và đồng bộ cần phải có kế hoạch mô tả tỷ mỷ tất cả các công việc liên quan đến từng chức năng, nhiệm vụ, dựa trên sự hoạt động thực tế của hệ thống. Đây là cơ sở quan trọng trong việc áp dụng TQM, góp phần phát triển hoạt động của nhóm QC để cải tiến liên tục và khả năng vận dụng 6M1I (Machines, Men, Materials, Methods, Measurent, Minus, Information).
Các kế hoạch cải tiến này cần dựa trên chu trình PDCA nhằm đảm bảo tính liên tục và hiệu quả. Ngoài các công tác trên TQM còn yêu cầu kế hoạch về Mua hàng- Bán hàng- Dịch vụ, kế hoạch sản xuất theo JIT, kế hoạch dự trù các nguồn lực cần thiết.
+ Phải xây dựng dựa trên những đặc trưng cơ bản để làm tiêu chuẩn cho tất cả các yêu cầu của sản phẩm và các công việc trong toàn doanh nghiệp với mục đích tạo ra khả năng đáp ứng nhu cầu tiềm ẩn của khách hàng. Hệ thống chất lượng của doanh nghiệp luôn phải được xem xét để hoàn thiện, cải tiến cho phù hợp với từng thời kỳ sao cho luôn đạt hiệu quả cao.
Là hình thức thể hiện các hoạt động của một quy trình sản xuất hoặc cung cấp dịch vụ thông qua các sơ đồ khối và các ký hiệu nhất định được dùng để nhận biết, phân tích quá trình, phát hiện những hạn chế và các hoạt động thừa không tạo ra giỏ trị gia tăng cũng như giỳp mỗi người hiểu rừ vị trớ và cụng việc của họ trong toàn bộ quy trình. Là loại biểu đồ hình cột phản ánh các dữ liệu chất lượng được sắp xếp theo thứ tự từ cao tới thấp, trong đó xác định thứ tự các vấn đề theo mức độ quan trọng cần giải quyết hoặc ưu tiên.
Đây là kỹ thuật dùng để phân tích hai biến số xem chúng có quan hệ với nhau hay không và tương quan giữa chúng là mạnh hay yếu, thuận hay nghịch.
Nhóm chất lượng
Trong đó Ông đề cập đến đào tạo và thiết kế chương trình đào tạo cho từng cấp từ lãnh đạo cấp cao cho đến các cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp. - Nội dung đào tạo luôn được cải tiến, cập nhật cho phù hợp với mục tiêu chính sách chiến lược của từng giai đoạn.
Thực thi TQM
Giới thiệu khái quát về công ty
Trong thời kỳ này theo hiệp định ký kết giữa Liên xô và Việi Nam, phía Liên Xô sẽ cung đầu tư viện trợ đưa sang Việt Nam một thiết bị dây truyền công nghiệ của Leningrat chế tạo, sản lượng 1500 tấn/năm và Việt Nam sẽ sản xuất các loại quần áo xuân thu trang bị cho quân đội Liên Xô. Thực hiện trả lương khoán từ phân xưởng đến người lao động, tinh giảm bộ máy quản lý và lực lượng công nhân (bằng nhiều biện pháp khuyến khích đãi ngộ), sắp xếp lại bộ máy quản lý, tổ chức lại sản xuất cho hợp lý, sử dụng đội ngũ cán bộ công nhân viên có chất lượng cao.
Phó giám đốc phụ trách sản xuất, chất lượng, QMR:Phụ trách vềe hoạt động của công ty, phối hợp với các phòng kế hoạch để lên kế hoạch sản xuất hàng tháng, trực tiếp chỉ đạo các phòng: Phòng KCS, phòng vật tư, phân xưởng dệt, phân xưởng sợi, phân xưởng hoàn thành. Qua việc nờu rừ chức năng nhiệm vụ của cỏc phũng ban trong cụng ty, ta cú thể khái quát bức tranh toàn diện về các hoạt động của công ty và các mối quan hệ với người lao động với các phòng ban, giữa các phòng ban với nhau để giải quyết thông suốt có hiệu quả các vấn đề chất lượng và vị thế cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường.
Nhờ những nỗ lực trong sản xuất và tiêu thụ sản phẩm, doanh thu tiêu thụ của công ty tăng dần qua các năm, thu nhập của người lao động tăng.
Phương hướng hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty trong thời gian tới
Sở dĩ thu được những kết quả khả quan trên là do bộ phận KCS và các thao tác viên trên dây truyền bám sát chặt chẽ từng công đoạn sản xuất để kiểm tra sai sót trong quá trình dệt theo nguyên tắc đảm bảo ngay từ đầu. Trong xu thế cạnh tranh ngày nay, để đứng vững trên thương trường, một mặt công ty cần phải đảm bảo sản xuất ra sản phẩm theo yêu cầu khách hàng, mặt khác phải luôn cải tiến chất lượng sản phẩm đáp ứng sự thay đổi của nhu cầu ngày càng cao của khách hàng.
Hơn nữa, do dây truyền thiết bị công nghệ lạc hậu cũ kỹ, hỏng hóc cộng với sự vận hành thiếu cẩn thận của người công nhân nên sản phẩm làm ra có nhiều lỗi kỹ thuật cho nên bộ phận KCS hiện nay của công ty không chỉ đóng vai trò kiểm tra sản phẩm đầu ra mà còn phải thực hiện sửa lỗi để hoàn thành công đoạn cuối cùng cho ra vải thành phẩm. Trong một quá trình dài hoạt động của công ty, quản lý chất lượng khởi đầu từ kiểm tra, tức là đã thực hiện một chức năng của quản lý trên cơ sở kinh nghiệm của cán bộ công nhân viên, dó đó việc hoàn thiện hệ thống quản lý chất lượng ở công ty hiện nay không phải là vấn đề quá khó.
Từ khi chuyển đổi cơ chế kinh tế Công ty thực hiện chế độ hạch toán độc lập, khoán sản phẩm đến người lao động, trả lương theo sản phẩm cộng với các biện pháp khuyến khích về chất lượng sản phẩm cho nên người công nhân có ý thức nâng cao năng suất, chất lượng, đẩy nhanh được tiến độ sản xuất, hoàn thành kế hoạch sản xuất. Nhờ những sự chuyển biến tích cực trên mà quá trình triển khai áp dụng hệ thống tiêu chuẩn Quốc tế ISO 9002 ở công ty được hoàn thành trong gần một năm và hiện tại công ty lại đang triển khai áp dụng hệ thống quản lý chất lượng toàn diện TQM.
Việc kiểm soát từng công đoạn của quá trình sản xuất còn chưa được thực hiện một cách chặt chẽ, chất lượng bán thành phẩm trên dây truyền chưa cao. Việc kiểm soát quá trình tuy đã thực hiện theo tiêu chuẩn Quốc tế ISO 9002 nhưng hiệu quả chưa cao do vấn đề nhận thức của cán bộ công nhân viên còn hạn chế, các quy trình chưa được cải tiến hoàn thiện cho phù hợp.
- Công ty đã thường xuyên đào tạo cho cán bộ công nhân viên về vấn đề chất lượng và tạo ra sự nỗ lực quyết tâm của toàn thể công ty vì mục tiêu chất lượng (công tác đào tạo này vẫn được thực hiện hàng năm trong công ty). Nước ta hiện nay cũng có một vài công ty đang triển khai một số nội dụng TQM một cách tương đối bài bản như công ty liên doanh Toyota Việt Nam, công ty liên doanh Cotas Tootal Phong Phú, công ty Castrol Việt Nam (Castrol Việt Nam Limited).
- Cũng như các doanh nghiệp nhà nước, sau một thời giam dài hoạt động trong cơ chế kế hoạch hoá tập trung quan liêu bao cấp, toàn thể cán bộ công nhân viên trong công ty ít nhiều chịu ảnh hưởng của lề lối làm việc cũ, tạo nên sức ỳ về tinh thần sáng tạo, khả năng cập nhật kiến thức chưa cao. - Đối với đội ngũ công nhân: Tuy đây là đối tượng trực tiếp sản xuất ra sản phẩm, có vai trò quyết định đối với sản phẩm sản xuất ra, nhưng thời gian qua công ty chưa thật sự phát huy vai trò làm chủ của người lao động trong quá trình quản lý chất lượng sản phẩm.
Còn những nội dung khác thì chưa được thực hiện một cách đầy đủ hoặc chưa thực hiện như máy móc thiết bị không được bố trí một cách gọn gàng ngăn nắp, thuận tiện cho sản xuất, những máy móc hỏng hóc không còn sử dụng được nữa nhưng vẫn chưa được thanh lý (hiện nay công ty có 73/124 đầu mục tài sản cố định hết khấu hao, trong đó 43/124 đầu mục là máy móc thiết bị, có những máy móc thiết bị đã hết khấu hao 10 năm nay mà vẫn chưa được thanh lý). Một phần do chưa nhận thức được đúng đắn của tầm quan trọng của quản lý chất lượng cũng như công tác quản lý chất lượng trong doanh nghiệp, một phần do thiếu thốn nguồn lực nhất là nguồn lực tài chính cộng với sự lạc hậu về khoa học công nghệ, máy móc thiết bị khiến cho việc áp dụng hệ thống (TQM) càng trở nên khó khăn.