MỤC LỤC
Phân tích công việc có vai trò vô cùng quan trọng trong hệ thống quản lý nguồn nhân lực, nó là cơ sở nên tảng và căn cứ cho các công tác khác như công tác tuyển dụng, đào tạo, công tác đánh giá thực hiện công việc và thực hiện chế độ lương thưởng. Tuy nhiên, tại các công ty trong Tổng công ty hiện nay như đã phân tích ở chương II, hoạt động phân tích công việc chủ yếu do người trưởng bộ phận các đơn vị tự xây dựng và sau đó nộp cho phòng Tổ chức lao động.
* Tiến hành rà soát lại và tiến hành phân tích công việc đối với tất cả các công việc theo chu kỳ 3 năm một lần nhằm sửa đổi bổ sung nội dung các công việc cho phù hợp với tình hình thực tế. Mục tiêu của đánh giá có vị trí rất quan trọng trong quá trình đánh giá, vì mục tiêu đánh giá sẽ quyết định toàn bộ hệ thống đánh giá, từ việc xây dựng các chỉ tiêu, tiêu chuẩn đánh giá đến hệ thống thông tin phản hồi kết quả đánh giá. Theo tác giả, mục tiêu bao trùm của đánh giá thực hiện công việc không chỉ là đo lường kết quả thực hiện mà quan trọng hơn và khó khăn hơn là phải phát hiện được tiềm năng của người lao động.
Để đạt được điều này đòi hỏi các chỉ tiêu đánh giá phải được xác định đầy đủ, chi tiết, dựa vào các bản phân tích công việc, song cần bổ sung thêm các chỉ tiêu nhằm phát hiện ra các tiềm năng của người lao động. Trên cơ sở đó làm cơ sở để giải thích, trao đổi, phản hồi thông tin giữa người lao động và người lãnh đạo trực tiếp khi có sự chênh lệch về kết quả đánh giá nhằm có sự đánh giá chính xác nhất.
Sau khi đánh giá, sẽ thu được tổng số điểm do người lao động tự đánh giá và số điểm do người lãnh đạo trực tiếp đánh giá đối với kết quả thực hiện công việc của mỗi nhân viên. Công ty nên tiến hành xác định lại giá trị của từng công việc từ đó điều chỉnh lại hệ thống thang bảng lương chức danh cho phù hợp với mức độ phức tạp của công việc, yêu cầu về trách nhiệm, điều kiện làm việc. Tác giả kiến nghị Tổng công ty xem rút ngắn thời gian tăng lương xuống cùng thời gian với thời gian tăng lương của hệ số lương cấp bậc nhà nước mà người lao động đang hưởng, để khuyến khích người lao động.
Để từ đó người lao động có cái nhìn toàn diện hơn về mức lương mà họ được nhận cũng như có cái nhìn công bằng hơn khi so sánh với thu nhập của những người đồng nghiệp, hoặc với các mức lương ở các doanh nghiệp khác. Năm là, nghiên cứu xây dựng chế độ điều chỉnh lương theo mức trượt giá hàng năm hoặc có chế độ hỗ trợ lương cho người lao động với một tỷ lệ thích hợp nhằm giảm bớt các thiệt hại do lạm phát.
- Cần nghiên cứu điều chỉnh nâng giá trị các mức thưởng cho phù hợp với tình hình giá cả hiện nay nhằm đảm bảo phần thưởng phải có giá trị, có tác dụng kích thích người lao động phấn đấu làm việc để đạt được phần thưởng. Khi đã có các qui định về mức thưởng cần phải thông báo và giải thích cho người lao động để họ nhận thấy được mối liờn hệ rừ ràng giữa kết quả làm việc và phần thưởng. - Quyết định khen thưởng cần được đưa ra một cách kịp thời, đúng lúc, khoảng cách từ khi người lao động có thành tích được thưởng cho đến khi được khen thưởng càng sớm càng tốt.
Quyết định khen thưởng phải được tiến hành công khai trước toàn công ty nhằm nêu một tấm gương sáng cho những người khác noi theo và học tập, cũng như khích lệ tinh thần của người được khen thưởng, thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng của người lao động. - Thu hút người lao động tham giao đóng góp ý kiến trong việc xây dựng chương trình khen thưởng để có thể xây dựng được chương trình khen thưởng phù hợp với nguyện vọng của người lao động, mặt khác cũng làm cho người lao động hiểu rừ hơn về chương trỡnh khen thưởng và cú kế hoạch phấn đấu.
Theo tác giả để xác định nhu cầu đào tạo dựa trên cơ sở so sánh kết quả giữa trình độ hiện có của người lao động với yêu cầu của công việc thì công ty có thể vận dụng phương pháp xác định nhu cầu đào tạo dựa vào mô hình năng lực do thạc sỹ Trần Thị Nga trình bày trong luận văn thạc sỹ : “ Nâng cao chất lượng công tác đào tạo cán bộ công chức ngân hàng nhà nước trong giai đoạn hiện nay”. Hiện tại công ty vẫn chưa xây dựng các tiêu chuẩn cụ thể làm căn cứ để lựa chọn đối tượng cử đi đào tạo đối với hình thức đào tạo nâng cao trình độ cho người lao động mà hoàn toàn do người lãnh đạo quyết định, đôi khi cử luân phiên nhằm giải quyết quyền lợi, hoặc ưu tiên những người lãnh đạo đối với các khóa đào tạo ở nước ngoài. Nhằm phát triển nguồn nhân lực trong TCT, theo tác gia cần đa dạng hoá các nguồn vốn đầu tư cho đào tạo và khuyến khích CBCNV tham gia đào tạo theo phương châm TCT và CBCNV cùng làm.(Qua kết quả điều tra có tới 34% người trả lời sẵn sàng chi trả mộtphần kinh phí đào tạo; trong đó 60% trả lời sẵn sàng chi trả từ 30% đến 50% kinh phí của khoá học).
Tổng công ty, các công ty thành viên chịu trách nhiệm tạo điều kiện về thời gian và các chế độ khác trong thời gian CBCNV đi học và kèm theo đó là chế độ khuyến khích thưởng phạt phù hợp (ví dụ nhu chính sách khuyến khích đối với học viên có thành tích học tập xuất sắc v.v…). Để đánh giá chính xác hiệu quả công tác đào tạo từ đó có những biện pháp nâng cao hiệu quả công tác đào tạo đáp ứng nhu cầu về lao động chất lượng cũng như thỏa mãn nhu cầu học tập của người lao động thì ngoài chỉ tiêu đánh giá thông qua kết quả học tập của người lao động như hiện nay, công ty nên đánh giá thông qua phản ánh của học viên, giáo viên và người quản lý về các khóa đào tạo.
+ Mức độ phù hợp của nội dung chương trình đào tạo + Mức độ đổi mới về kiến thức, kỹ năng được đào tạo + Mức độ phù hợp về thời gian của khoá học. + Mức độ phù hợp của phương pháp giảng dạy + Hệ thống giáo trình, bài giảng. - Mức độ nâng cao năng suất, chất lượng công việc của người lao động sau khi được đào tạo.
- Mức độ nâng cao về tiền lương và thu nhập của người lao động sau khi được đào tạo. Hai là, Phương pháp đánh giá được sử dụng là phương pháp phỏng vấn, điều tra bằng bảng hỏi với các câu hỏi được thiết kế sẵn đối với các đối tượng: người được đi đào tạo, giảng viên tham gia đào tạo, cán bộ quản lý của Tổng công ty, của công ty.
- Nắm được các kỹ năng khuyến khích các thành viên làm việc theo nhóm như khen thưởng, xử phạt kịp thời chính xác, động viên các thành viên khi họ gặp khó khăn. Ví dụ như trong từng giai đoạn của quá trình sản xuất cần đặt ra những mục tiêu cụ thể, thiết kế cách thức làm việc, đánh giá thực hiện công việc để nâng cao kết quả thực hiện chung. Hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh bắt nguồn từ tổ sản xuất vì vậy việc nắm vững và vận dụng vào quản lý tổ làm việc sẽ góp phần tạo ra động lực cho người lao động trong tổ.
Sau khi hoàn thiện các tiêu chuẩn, bước tiếp theo là kiểm tra, khảo sát đánh giá lại đội ngũ tổ trưởng sản xuất thông qua phỏng vẩn theo các câu hỏi đã được thiết kế sẵn. Trên cơ sở kết quả đánh giá năng lực của đội ngũ cán bộ tổ trưởng của các tổ sản xuất, Tổng công ty cần có biện pháp sàng lọc những tổ trưởng chưa đáp ứng được với yêu cầu cũng như trách nhiệm của người tổ trưởng từ đó có những biện pháp đào tạo phù hợp nhằm nâng cao chất lượng cho đội ngũ này.