Những giải pháp tăng cường công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Đầu tư và Xây dựng Quyết Tiến

Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty trong thời gian qua

THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY ĐẦU TƯ XÂY DỰNG QUYẾT TIẾN

Quyết định tuyển dụng

• Đánh giá chung về công tác đào tạo và phát triển nhân lực của công ty trong những năm gần đây

Ngoài ra công ty còn hay tuyển thẳng những công nhân viên là người thân quen của một số thành viên trong công ty mà không thông qua bất kỳ khâu tuyển dụng nào ngoài việc Quyết định tuyển dụng, điều này làm ảnh hưởng rất lớn tới đầu vào của nguồn nhân lực, vì vậy mà chất lượng của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực không được đảm bảo. Trong một số khóa học trong khi Lựa chọn đối tác (các tổ chức đào tạo) luôn được quan tâm, thì mật độ thực hiện các bước còn lại giảm dần theo thứ tự: Thông tin phản hồi, Cách thức tổ chức khoá học, Động viên khuyến khích, đặc biệt là công tác Động viên khuyến khích hầu như không mấy khi được công ty thực hiện mà nếu có thì chỉ mang nặng tính hình thức. Không giống như hình thức đào tạo trong doanh nghiệp, đào tạo ngoài doanh nghiệp lại không chịu sự kiểm soát của công ty, các nội dung đào tạo và phương pháp đào tạo phụ thuộc hoàn toàn vào các trung tâm đào tạo này. Thực hiện đánh giá kết quả đào tạo. Sau khi thực hiện xong khóa đào tạo của mình, công ty thường thực hiện đánh giá hiệu quả của đào tạo theo 3 mức:. 1) đánh giá phản ứng của học viên trong khóa học, xem nhận xét của học viên về nội dung, phương pháp và công tác tổ chức lớp học, với giả định là nếu học viên thích thú với lớp học thì thường học được nhiều hơn;. 2) đánh giá mức độ học tập của học viên, được tổ chức ngay trước và ngay sau khóa học, rồi lấy kết quả so sánh với nhau;. 3) đánh giá sự thay đổi hành vi của học viên trong công việc làm hàng ngày, thường thực hiện sau khóa học vài ba tháng;.

MỘT SỐ GIẢI PHÁP TĂNG CƯỜNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO, PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY ĐẦU TƯ XÂY DỰNG

• Một số giải pháp tăng cường công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong công ty

Do đó không chỉ làm ảnh hưởng tới công tác phát triển nguồn nhân lực trong công ty mà còn làm ảnh hưởng tới việc thu hút nguồn nhân lực chất lượng cao cho đào tạo nguồn nhân lực. * Nguyên nhân sâu xa của phát triển nhân lực chưa tốt. • Có lẽ nhược điểm lớn nhất của Quyết Tiến là vẫn mang một phần tính chất của công ty gia đình, vì toàn bộ bộ máy lãnh đạo trong công ty là người trong gia đình, nên nhiều khi dẫn đến sự chồng chéo trong điều hành và ra quyết định, ảnh hưởng đến tiến độ của công việc cũng như sự chồng chéo trong công việc. Ví dụ: Về nguyên tắc chung giám đốc, PGĐ giao việc cho trưởng phòng và trưởng phòng điều động nhân viên, nhưng đôi khi PGĐ lại giao việc trực tiếp cho nhân viên mà không thông qua trưởng phòng, điều này làm cho công việc chồng chéo và ảnh hưởng đến việc quản lý logic trong công ty. Hoặc khi PGĐ này đưa ra quyết định thì PGĐ khác lại phản đối và không hợp tác. Từ nhược điểm "chết người" này mà việc quản lý nhân sự trở lên vô cùng phức tạp và khó đạt hiệu quả như mong muốn. Mặt khác cũng gây ra những mâu thuẫn giữa các đối tượng quản trị và đối tượng bị quản trị. Cũng chính từ nhược điểm này mà vô hình chung làm này sinh những bản tính độc đoán của cán bộ quản lý và sự đố kỵ trong nhân viên công ty. • Nguyên nhân thứ hai cũng nguy hiểm không kém đó chính là những người đứng đầu công ty quản lý mang cảm tính nhiều, điều này được thể hiện ngay trong cách tuyển nhân sự, cũng là do những suy nghĩ mang tính chất gia đình, dòng tộc và thôn xóm. Với cách thức quản lý như trên thật khó tránh khỏi tình trạng nể nang người thân qua đó mà làm mất đi tính nghiêm minh của người lãnh đạo, bên cạnh đó nó còn tạo ra những tiền đề không tốt cho các trường hợp sau này. Hiện tại công ty đang trong giai đoạn phát triển mạnh mẽ và những cán bộ chủ chốt này là những người tài giỏi nên ảnh hưởng của nú là chưa đủ rừ ràng, nhưng thử tưởng tượng khi những đối tượng này nghỉ hay vì lý do nào đó mà mất đoàn kết thì hậu quả là vô cùng nghiêm trọng. CHƯƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP TĂNG CƯỜNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO,. phương châm kiểm soát đầu tư mở rộng sản xuất kinh doanh đa nghành nghề, sản phẩm, dịch vụ, tập trung vào lĩnh vực thế mạnh là xây lắp, nâng cao năng lực tài chính và quy mô doanh nghiệp. Xây dựng Công ty phát triển ổn định bền vững với những mục tiêu cụ thể như sau:. Thứ nhất: mở rộng kinh doanh, phát triển thị trường. - Duy trì thường xuyên chính sách hợp lý với khách hàng truyền thống và không ngừng tìm kiếm khách hàng mới. Đẩy mạnh phát triển mạng lưới chi nhánh để tăng thêm khả năng tiếp cận với cơ hội kinh doanh mới và qua đó tăng thêm khả năng thu hút nhân lực chất lượng cao. Duy trì thị trường truyền thống tại các tỉnh miền Bắc đặc biệt là khu vực Lào Cai để từ đó tạo nền tảng vững chắc cho việc phát triển rộng khắp cả nước và tiến sang khu vực các nước bạn. - Tạo dựng hình ảnh tích cực của Công ty đối với xã hội và nhà đầu tư. Thứ hai: đầu tư phát triển. Tiếp tục thực hiện đầu tư các Dự án còn dở dang. Hoàn thiện và nâng cao hiệu quả của Ban quản lý dự án; tăng cường việc giám sát, nghiệm thu các công trình đúng trình tự, thủ tục; xử lý kịp thời các vướng mắc trong quá trình thi công nhằm đảm bảo đúng tiến độ, chất lượng công trình. Tiếp tục nghiên cứu mở rộng đầu tư kinh doanh: Nghiên cứu lập dự án đầu tư kinh doanh dịch vụ tại khu đất rộng hơn 5000 m2 của Công ty tại trung tâm thành phố Lào Cai. Nghiên cứu, Khảo sát kỹ lưỡng và phát hiện các lĩnh vực kinh doanh dịch vụ thương mại, tài chính có triển vọng để đầu tư phát triển nâng cao năng lực tài chính và quy mô của Công ty nhằm tạo điều kiện cho việc phát triển ngành thế mạnh của công ty - ngành xây lắp. Thứ ba: tài chính. Vốn là yếu tố quan trọng đối với các doanh nghiệp, nhất là trong giai đoạn đầu tư phát triển chiếm lĩnh thị phần. Công ty tập trung:. - Tổ chức bộ máy tài chính kế toán tinh gọn, năng động, xây dựng và tiếp tục hoàn thiện quy chế quản lý tài chính phù hợp với thời kỳ mới. - Quản lý tài chính minh bạch, công khai. - Thanh toán đầy đủ đúng hạn các khoản nợ vay, bảo đảm uy tín với các tổ chức tín dụng. - Xác định chính xác nhu cầu vốn của từng thời kỳ. Cân đối và sử dụng mọi nguồn vốn hiện có cho sản xuất kinh doanh một cách hợp lý và hiệu quả theo hướng chủ động tài chính, bảo toàn và phát triển vốn. - Đảm bảo Huy động vốn có hiệu quả phục vụ cho các dự án đầu tư phát triển của Công ty. Thứ tư, xây dựng hệ thống thông tin:. - Xây dựng và hoàn thiện hệ thống báo cáo về sản xuất, tài chính phù hợp với các chuẩn mực và điều kiện kinh doanh của Công ty. - Tiếp tục hoàn thiện phần mềm kế toán cung cấp số liệu cho công tác quản lý;. Nghiên cứu xây dựng phần mền tin học cập nhật thông tin thống nhất trong toàn Công ty. Hoàn thiện trang web của Công ty nhằm phục vụ kịp thời cho việc ra các quyết định điều hành kinh doanh. Ngoài ra tiếp tục đầu tư thêm 18 tỷ đồng xây dựng thêm các kho bãi giúp công ty chủ động nguồn cung ứng nguyên vật liệu đáp ứng quy mô các công trình sắp tới và đảm bảo cung ứng đủ NVL trong giai đoạn bão giá một cách hợp lý nhất. Từ nguồn vốn huy động được công ty quyết định đầu tư thêm 60 tỷ đồng, trong đó 12 tỷ đầu tư mua thêm 3 máy xúc cỡ lớn, số còn lại đầu tư vào thị trường bất động sản của tỉnh Lào Cai. Định hướng chung của công ty về công tác đào tạo và phát triển nhân lực. - Kiện toàn bộ máy theo hướng tinh gọn, chất lượng. - Chú trọng công tác đào tạo lại, đào tạo chuyên sâu, đào tạo đón đầu để nâng cao chất lượng lao dộng. Thực hiện việc nâng cao trình độ quản lý cho cán bộ có đủ năng lực lãnh đạo Công ty. Tăng cường bổ sung kiến thức cần thiết cho cho cán bộ đáp ứng yêu cầu trong cơ chế mới. - Thu hút thêm nhân sự có năng lực. Hạn chế việc tăng số lượng tuyệt đối về lao động trong Công ty, song vẫn phải đạt ra chỉ tiêu tuyển dụng một số cán bộ chuyên gia thực sự có năng lực chuyên môn nhằm nâng cao chất lượng cho đội ngũ cán bộ lãnh đạo, cán bộ quản lý Công ty. - Tuyển thêm 15 cán bộ nhân viên cho các phòng ban trong đó 8 cho phòng kỹ thuật, 1 cho phòng tài chính kế toán, 2 cho phòng hành chính, 3 cho phòng vật tư - vận tải, 1 cho phòng dự án thiết kế và cần thêm 250 công nhân lao động cho mảng cầu đường. Một số giải pháp tăng cường công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong công ty. Hoàn thiện công tác tuyển dụng. Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm, thu hút và tuyển chọn từ nhiều nguồn khác nhau những nhân viên đủ khả năng đảm nhiệm những vị trí mà doanh nghiệp cần tuyển. Ngoài ra, quá trình tuyển dụng nhân sự có ảnh hưởng rất lớn tới chất lượng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp sau này. Khi doanh nghiệp thu hút được nhiều người ứng tuyển và tuyển chọn được những người phù hợp với doanh nghiệp, thì chất lượng nhân sự sẽ được nâng lên rất nhiều. Từ đó, hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nhân lực của doanh nghiệp cũng sẽ được thay đổi một cách tích cực. Muốn hoạt động này diễn ra thuận lợi và đạt hiệu quả cao thì ta cần hiểu thêm về nguyên tắc của quản trị chất lượng mà ở đây là nguyên tắc "just in time", nghĩa là làm đúng ngay từ đầu, đảm bảo chất lượng ngay từ đầu khi đó chất lượng toàn bộ hoạt động mới được đảm bảo. Mặc dù vấn đề về chi phí sẽ là chở ngại không nhỏ cho bất kỳ doanh nghiệp nào nhưng tìm được nguồn lao động phù hợp với mình thì cần thực hiện công tác nghiên cứu và tuyển chọn kỹ lưỡng. Nếu thực hiện công việc này tốt không những sẽ tạo thuận lợi cho công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực mà còn làm giảm chi phí đào tạo đáng kể qua đó nâng cao hiệu quả công tác đào tạo. Các nguồn tuyển dụng nhân sự. Doanh nghiệp hiện đang tuyển dụng nhân lực từ hai nguồn, ở bên trong doanh nghiệp và ở thị trường lao động bên ngoài doanh nghiệp. Nguồn nhân lực bên trong thường được ưu tiên hơn, nhưng nguồn nhân lực bên ngoài lại có quy mô rộng lớn hơn, nên được tuyển dụng nhiều hơn. * Nguồn nhân lực từ trong doanh nghiệp: là những người đang làm việc cho doanh nghiệp. Họ thường được lựa chọn cho những vị trí công việc cao hơn mà họ đang đảm nhận. Với nguồn nhõn lực này, doanh nghiệp hiểu rất rừ về khả năng, tớnh cỏch của họ, nên việc chọn lựa dễ hơn, chính xác hơn. Khi lựa chọn nguồn nhân lực này, doanh nghiệp không mất thời gian đào tạo, chi phí tuyển dụng và vẫn duy trì được công việc như cũ, và kích thích được tinh thần, khả năng làm việc của nhân viên. Tuy nhiên, khi sử dụng nguồn nhân lực này, doanh nghiệp sẽ không thay đổi được chất lượng nguồn nhân lực. * Nguồn nhân lực bên ngoài doanh nghiệp: rất đa dạng, phong phú như sinh viên các trường đại học, cao đẳng, các trung tâm dạy nghề, những lao động tại địa phương hay những lao động đang làm việc trong các tổ chức khác. Với nguồn nhân lực rộng lớn này, doanh nghiệp có nhiều sự lựa chọn hơn, nhưng lại cũng khó khăn lựa chọn hơn. Khi tuyển dụng từ bên ngoài, doanh nghiệp phải mất chi phí tuyển dụng, đào tạo, hướng dẫn..Nguồn nhân lực này sẽ làm thay đổi chất lượng lao động của doanh nghiệp. Đánh giá đầu vào. Sau khi đã xác định được đầu vào công ty cần tiến hành đánh giá và phân loại chất lượng cũng như số lượng đầu vào này một cách nghiêm túc, vì nó có ảnh hưởng tới kế hoạch hiện tại của công ty cũng như những kế hoạch lâu dài khác, thậm chí nó còn ảnh hưởng mạnh tới chi phí cho đào tạo và phát triển nhân lực. Các tiêu thức đánh giá đầu vào như:. •Tính ổn định trong ngắn hạn và dài hạn theo kế hoạch của công ty. •Chi phí tuyển dụng và chi phí đào tạo. •Đáp ứng nhu cầu công việc nào. •Tính gắn kết với công ty lâu dài hay ngắn hạn. Áp dụng phương pháp tuyển dụng mới “Phương pháp A cho tuyển dụng”:. 1) Viết một “bảng điểm” với những kết quả có thể xác định bằng số lượng mà cụng ty mong đợi một nhõn viờn cú thể mang lại. Đú là thời điểm chớnh xỏc, rừ ràng. 2) Xỏc định rừ những nhõn tố trong văn hoỏ doanh nghiệp cần phải cú ở cỏc ứng cử viên. 3) Tìm kiếm những ứng cử viên sáng giá nhất bằng cách sử dụng mạng Internet và suy nghĩ hai lần trước khi phụ thuộc quá nhiều vào những quảng cáo việc làm và những nhà tuyển dụng trung gian. 4) Xem xét trả mức thưởng cao hơn cho những nhân viên tìm được những ứng cử viên hạng A được tuyển dụng. - Family (Ủng hộ giúp đỡ để họ trở thành thành viên của đại gia đình công ty) - Freedom (Tự do đưa ra các quyết định). Ngoài ra cũng cần hạn chế tuyển dụng theo kiểu "gia đình" để cân đối với các nguồn tuyển dụng khác. Mục đích là để tránh những ảnh hưởng tiêu cực từ đối. tượng này đến các đối tượng khác, đến công tác đào tạo và phát triển nhân lực trong công ty và cả sự hoạt động của toàn doanh nghiệp trong tương lai. Đồng bộ giữa công tác đào tạo với các công tác quản lý ngồn nhân lực khác Đồng bộ giữa công tác đào tạo và các công tác quản lý nhân lực khác được coi là một trong những yếu điểm của Quyết Tiến như đã nêu ở phần trước. Trong khi đó để việc quản lý con người có hiệu quả, các chính sách quản lý cần đồng bộ với nhau. Trong công tác quản lý nguồn nhân lực, công tác đào tạo cần phải được thực hiện đồng bộ với các công tác quản lý con người chủ yếu khác như thiết kế và phân tích công việc, tuyển chọn, sử dụng và đánh giá kết quả công việc, trả lương và phúc lợi. Từ đó mà làm tăng hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nói riêng và công tác quản lý nguồn nhân lực nói chung. Với cách tiếp cận trong quản lý kinh doanh hiệu quả, khâu đầu tiên là công tác thiết kế cụng việc. Cần phải phõn tớch rừ cụng việc, đưa ra một bản mụ tả cụng việc cụ thể và rừ ràng, làm cơ sở cho cỏc cụng tỏc quản lý con người khỏc. Thứ đến là việc đánh giá kết quả công việc trong công ty cũng cần kết hợp tốt để phối hợp với công tác đào tạo. Từ việc đánh giá kết quả công việc, người ta còn sẽ tìm ra nhu cầu đào tạo cho mỗi nhân viên, công việc này cần được làm tốt. Tránh tình trạng hiểu sai việc đánh giá kết quả công việc chỉ để trả lương, từ đó không thể tìm ra những mặt yếu kém cần đào tạo và phát triển của nhân viên. Hệ thống tiền lương và phúc lợi đồng bộ sẽ có tác dụng thúc đẩy công tác đào tạo. Với hệ thống lương theo quy định của nhà nước đã quá lỗi thời, không tạo động lực cho người lao động phấn đấu vươn lên bằng kết quả công việc và bằng việc nỗ lực học tập. Do đó cần xác định lại cơ cấu lương và phúc lợi hợp lý căn cứ vào mức độ đóng góp của người lao động, doanh thu để tạo động lực mạnh mẽ hơn nữa và quan trọng là tạo sự đồng bộ tốt cho việc đào tạo và phát triển nhân lực trong công ty. Như vậy cần phải nhấn mạnh rằng muốn doanh nghiệp làm tốt công tác đào tạo và phát triển thì các nội dung chính sách về quản lý NNL phải đồng bộ với nhau, hỗ trợ và thúc đẩy lẫn nhau. Nếu các chính sách về thiết kế công việc, tuyển chọn nhân viên, đánh giá kết quả công việc và trả lương đã không phù hợp và bổ trợ được cho nhau chắc chắn sẽ làm ảnh hưởng tới công tác đào tạo và phát triển NNL. Hình thức đào tạo phải phù hợp với từng đối tượng. Cách thức đào tạo của Quyết Tiến chưa thể nói là phù hợp với từng đối tượng riêng biệt. Trong khi đó mỗi đối tượng khác nhau lại cần có cách đào tạo khác nhau sao cho phù hợp, qua đó nâng cao hiệu quả đào tạo. Tuy nhiên dù là đối tượng nào đi chăng nữa thì doanh nghiệp cũng nên thực hiện đàp tạo qua 3 giai đoạn sau:. • Đào tạo nhập môn cho đối tượng mới. • Đào tạo đối tượng mới cho doanh nghiệp. Đối tượng là công nhân lao động. Thường xuyên hoạt động ở công trường và là đối tượng chủ yếu hoạt động chân tay, cũng là đối tượng có tư duy chất xám ít nhất so với hai đối tượng còn lại nên phương thức đào tạo cũng cần định hướng theo những nguyên tắc sau:. • Phương thức đào tạo đơn giản dễ hiểu. • Gắn với thực tế cao. • Hướng phương thức đào tạo giảm tối đa lý thuyết theo phương châm "trăm hay không bằng tay quen". Như vậy với đối tượng này có hai phương pháp phù hợp nhất đó là - Đào tạo tập trung. - Đào tạo kèm cặp. Đối tượng là nhân viên văn phòng. Nhân viên văn phòng là đối tượng chủ yếu làm việc trong các văn phòng công ty theo chuyên môn và nghiệp vụ riêng. Những nhân viên này được xếp chung vào một phòng để tác nghiệp với nhau trong cùng lĩnh vực chuyên môn của mình nhằm giải quyết những công việc đòi hỏi nhiều tới chất xám trí tuệ. Như vậy những đối tượng này lại thiên về hoạt động trí óc chứ không thiên về hoạt động chân tay như đối tượng công nhân lao động, thêm nữa cách thức hành động của họ mang tính chuyên môn cao nên tính khái quát trong công việc cũng không được biểu hiện rừ nột như đối tượng cỏn bộ quản lý. Từ những đặc điểm này công ty nên có hướng đào tạo phù hợp như sau:. • Tập chung đào tạo chuyên môn sâu. • Tạo lập và nâng cao khả năng làm việc nhóm. Có một cách thức đào tạo khá hiệu quả hiện nay mà các nhà quản lý có thể áp dụng để nâng cao cả hai khả năng trên cho nhân viên đó là: "Giao việc quá khả năng", cụ thể là:. Giao các nhiệm vụ vượt quá khả năng của nhân viên là cách làm đòi hỏi người nhân viên phải vượt ra khỏi những gì đã biết và qua đó học thêm được những kỹ năng mới. Phương pháp này sẽ giúp những nhân viên nhiều triển vọng phát triển có cơ hội trau dồi thêm kinh nghiệm công tác. Mặt khác trong quá trình làm việc do công việc được giao là quá khả năng của nhân viên đó, điều này sẽ hối thúc sự tương tác giữa các thành viên vì anh ta sẽ cần nhiều hơn sự hỗ trợ từ đồng nghiệp, từ đó mà nâng cao sự gắn kết giữa các thành viên và tăng hiệu quả làm việc nhóm. Nhà quản lý có thể thực hiện điều này bằng cách yêu cầu người nhân viên phải sử dụng một công nghệ mới, hay nói cách khác là giao cho họ phụ trách một công việc đòi hỏi có trình độ cao hơn. Trên lý thuyết, cả công ty lẫn nhân viên đều có lợi. Công ty sẽ có thêm nhiều nhân viên tài năng. Còn nhân viên sẽ có thêm triển vọng phát triển nghề nghiệp của mình. Tuy nhiên, trong thực tế cũng cần thận trọng với phương pháp này vì nó hàm chứa nhiều rủi ro và công ty cần tính toán kỹ lưỡng với một vài tiêu chí sau:. Chọn đúng người. Điều đầu tiên cần lưu ý là phải chọn đúng người có khả năng hoàn thành một nhiệm vụ vượt quá năng lực của mình. Khuyến khích đúng cách. Việc hoàn thành tốt một nhiệm vụ vượt quá khả năng đồng nghĩa với việc họ có thể được đề bạt lên những vị trí có mức lương cao hơn. Giao đúng việc. Khi đã chọn được ứng viên cho việc giao nhiệm vụ vượt quá khả năng, kế tiếp bạn phải xác định đúng công việc để giao. Chấp nhận nếu thất bại. Như đã nói ở trên phương pháp này hàm chứa nhiều rủi ro, nghĩa là có thành công cũng có thất bại, do đó nhà quả lý công ty phải chấp nhận nếu điều tồi tệ nhất xảy ra. Quan trọng là phải cho người nhân viên đó biết anh ta vẫn góp phần quan trọng trong sự phát triển của công ty. Có như thế, nhân viên của bạn sẽ không sợ thất bại để rồi một ngày nào đó họ lại tham gia vào các bài tập rèn luyện năng lực. Như vậy việc giao các nhiệm vụ vượt quá khả năng của nhân viên một cách có khoa học sẽ giúp họ nâng cao năng lực và sẽ mang lại lợi ích cho cả hai bên. Ngoài ra, còn có một cách nữa để đào tạo nhân viên cũng khá hiệu quả mà nhiều công ty nước ngoài áp dụng thành công đó là : "Luân chuyển nhân viên". Mục đích của phương pháp này là giúp nhân viên học hỏi thêm về các quy trình làm việc của công ty và cảm thấy thích thú hơn với công việc mới. Đây là một chiến lược quản trị nhân sự nhằm giúp cho việc quản lý tốt hơn, tạo môi trường làm việc năng động và sáng tạo. Các chuyên gia khuyên rằng nên thay đổi vai trò nhân viên của mình 2 năm một lần. Khoảng thời gian này vừa đủ cung cấp cho nhân viên những kinh nghiệm và kiến thức cần thiết để đảm nhận vai trò mới. Cứ như vậy, nhân viên sẽ học hỏi thêm được những kiến thức mới và hoàn thiện kỹ năng giao tiếp nội bộ. Từ việc luân chuyển này, nhân viên sẽ góp nhặt được những kinh nghiệm vô giá trong lĩnh vực mà họ đó tham gia. Do biết rừ vai trũ và chức năng của từng bộ phận khác nhau trong công ty trong những lần luân chuyển, nếu được cân nhắc vào những vị trí mới, những người này thường có những ý tưởng rất mới lạ, và kết quả là công ty đã sở hữu một nguồn cảm hứng sáng tạo. Cần hiểu rằng việc luân chuyển không giống như việc đào thải một ai đó, nếu như nhân viên đó không tốt hoặc không có khả năng phát triển thì không nên gửi những người này qua các bộ phận khác, điều này chỉ tốn công vô ích thậm chí còn phản tác dụng. Bờn cạnh đú phải chắc rằng nhõn viờn của cụng ty hiểu rừ việc làm. này và dễ dàng chấp nhận công việc mới trong bất kỳ một bộ phận nào trong công ty của bạn. Ngoài ra phương pháp này còn có một ưu điểm đáng kể nữa là tiết kiệm được rất nhiều chi phí tuyển dụng cho công ty, đồng thời giúp cho nhân viên của bạn tăng khả năng cạnh tranh trong công việc. Đối tượng là cán bộ quản lý. Cán bộ quản lý được coi là đối tượng có tầm ảnh hưởng rất quan trọng trong bất kỳ doanh nghiệp nào, họ là những người làm công tác quản lý trong doanh nghiệp, họ điều tiết nhịp độ làm việc, đưa ra phương thức làm việc và đề ra những chiến lược công tác cụ thể. Từ đó có thể thấy cách thức hoạt động và tư duy làm việc của họ rất khác với hai đối tượng trên, do đó mà công tác đào tạo cũng khác. Trong khoa học quản lý hiện đại có một phương thức đào tạo đối tượng này đang rất được sự quan tâm của nhiều nhà quản trị cao cấp đó là: Phương pháp sử dụng "mô hình Năng lực" để giáo dục và đào tạo nhà quản lý, công trình này là của nhà nghiên cứu Boyatzis được ông phát minh vào năm 1980. Boyatzis đã xếp các năng lực của nhà quản lý thành năm nhóm như sau:. 1) Quản lý mục tiêu và hành động: định hướng hiệu suất, chủ động hành động (proactivity), sử dụng các khái niệm để chẩn đoán, và quan tâm tới những ảnh hưởng;. 2) Lãnh đạo: tự tin, sử dụng các trình bày bằng lời nói, tư duy logic, khái quát hoá;. 3) Quản lý nguồn nhân lực: sử dụng quyền lực xã hội, quan tâm tích cực đến con người, quản lý các quá trình nhóm, tự đánh giá đúng đắn;. 4) Chỉ đạo hoạt động của cấp dưới: phát triển người dưới quyền, sử dụng quyền lực đơn phương, không gò bó;. 5) Quan tâm đến những người xung quanh: tự chủ, khách quan trong nhận thức, năng lực thích ứng và chịu đựng, quan tâm và gần gũi mọi người.