Hoàn thiện quản lý kênh phân phối sản phẩm trên thị trường nội địa của Công ty TRIUMPH International (Vietnam) Ltd

Khái quát về hoạt động kinh doanh của công ty 1. Quá trình hình thành và phát triển

+ Địa bàn Hà Nội không quá rộng, nhiệm vụ của chi nhánh Hà Nội là quản lý và phát triển đại lý, Tổng đại lý sẽ tạo ra chồng chéo về thị trường, khách hàng (có thể một khách hàng nhận được sự tiếp thị bán hàng, báo giá của công ty và của tổng đại lý). + Tổng đại lý ngoài phân phối TRIUMPH còn phân phối một số các mặt hàng của hãng khác như Vera, BonBon.. Do vậy đại lý bán lẻ của Công ty khi gọi hàng của các đối thủ có thể lấy luôn hàng của TRIUMPH. - Thị trường Hải Phòng, Quảng Ninh: Các thị trường này ở xa các chi nhánh phía Bắc của Công ty, để quản lý Công ty đã cắt cử mỗi vùng một đại diện thương mại quản lý địa bàn của mình. Việc đảm bảo hàng hóa cho các đại lý, tổng đại lý sẽ được chuyển thẳng từ kho Bình Dương tới tận các đại lý thông qua dịch vụ SMS. * Về chiều rộng của kênh: Nhìn chung tại thị trường Việt Nam kênh phân phối của Công ty TRIUMPH qua trung gian là vừa phải, tuy nhiên cần quản lý tốt các trung gian của các tổng đại lý. Tuy nhiên ở thị trường của các chi nhánh thì kênh phân phối của TRIUMPH qua trung gian còn hẹp, chưa bao phủ được thị trường. Nhìn chung, về cơ cấu kênh phân phối qua trung gian của Công ty TRIUMPH còn có nhiều điểm chưa phù hợp làm cho khó khăn trong công tác quản lý kênh sau này và làm giảm hiệu quả của kênh. Để thấy được nguyên nhân của những điểm chưa hợp lý trong cấu trúc kênh phân phối của Công ty TRIUMPH, phần sau đây sẽ phân tích vấn đề thiết kế kênh phân phối sản phẩm của Công ty. Đánh giá về tổ chức kênh phân phối của Công ty. Khi các doanh nghiệp tổ chức kênh phân phối để tiêu thụ sản phẩm may sẵn, họ có thể theo nhiều cách khác nhau, nhưng những công việc cơ bản doanh nghiệp phải thực hiện trong quá trình tổ chức kênh đó là:. - Nhận dạng nhu cầu thiết lập kênh. - Xác định và phối hợp các mục tiêu phân phối - Phân loại các công việc phân phối. - Đánh giá các biến số ảnh hưởng đến cấu trúc kênh - Phát triển các cấu trúc kênh và phương án thế vị kênh - Lựa chọn và quyết định tổ chức kênh. Trên đây là tổng thể của quy trình thiết kế kênh. Tuy nhiên áp dụng trong thực tiễn đối với từng doanh nghiệp cụ thể thì việc thiết kế kênh cũng có những thay đổi. Các doanh nghiệp sẽ nhìn nhận và đánh giá vị trí cũng như các điều kiện thuận lợi, khó khăn của mình để từ đó cân đối đưa ra các bước của chu trình thiết kế kênh một cách hợp lý tránh những bước không cần thiết để giảm thiểu tối đa về chi phí, lao động. Các bước ấy có thể nằm trong quy trình tổng thể cũng có thể là những bước sáng tạo thêm của doanh nghiệp. Việc thiết kế kênh phân phối của Công ty TRIUMPH chủ yếu dựa trên sự vận dụng kinh nghiệm trên cơ sở mục tiêu của Công ty đặt ra. Thực tế, Công ty TRIUMPH không xây dựng một quy trình thiết kế kênh bài bản. Qua tìm hiểu thực tế vấn đề thiết kế kênh phân phối sản phẩm underwear của Công ty TRIUMPH, có thể chia quy trình thiết kế kênh phân phối của Công ty thành 3 bước:. - Xác định mục tiêu của kênh phân phối - Phát triển các cấu trúc kênh. - Quyết định tổ chức kênh. Với quy trình thiết kế như trên, Công ty TRIUMPH đã không thực hiện những bước quan trọng trong quy trình thiết kế kênh. Chính vì vậy đã tạo nên. sự phát triển kênh một cách tự phát, cũng như những điểm chưa hợp lý về chiều dài, chiều rộng của hệ thống kênh phân phối của Công ty TRIUMPH. • Đánh giá về những công đoạn cụ thể của quy trình thiết kế kênh + Xác định mục tiêu của kênh phân phối:. Mục tiêu của kênh phân phối mà Công ty TRIUMPH đặt ra là: Bao phủ thị trường trên cơ sở phát triển thêm các cửa hàng bán lẻ trực tiếp, cải tạo các cửa hàng bán lẻ hiện có, bán buôn trực tiếp cho các tổng đại lý. Mục tiêu của Công ty TRIUMPH đề ra cho hệ thống kênh phân phối là đầy đủ và có thứ tự ưu tiên. Tuy nhiên, việc thực hiện các mục tiêu này là không đơn giản. Thực tế, muốn xây dựng các cửa hàng Boutique phải cần có ở vị trí thương mại thuận lợi nên giá thuê cửa hàng rất cao. Các đại lý của Công ty TRIUMPH tuy nhiều nhưng chỉ mới ở dạng tự phát, là kênh truyền thống nên tính ổn định không cao. Để có thể đạt mục tiêu bao phủ thị trường thì cần phải hoàn thiện hơn nữa chính sách về quản lý kênh, điều hành kênh, thiết kế kênh. Việc xác định mục tiêu phân phối phải phù hợp với các mục tiêu chiến lược trong các biến số marketing - mix khác. Muốn vậy, các mục tiờu phõn phối phải được xỏc định rừ ràng, cụ thể. + Phát triển cấu trúc kênh PPHH:. Do không phát triển tổ chức lựa chọn, quản lý các thành viên tham gia vào kênh theo mục tiêu phân phối của từng sản phẩm , hay có thể nói chưa có hoạt động tổ chức của kênh nên cấu trúc kênh phân phối của doanh nghiệp có những đặc điểm sau:. - Hệ thống kênh phân phối chưa được tổ chức và quản lý nhằm vào thị trường mục tiêu cụ thể nên hệ thống dễ gây cạnh tranh nội bộ, không có sự hợp tác, làm lãng phí nguồn lực của từng thành viên. - Do tính liên kết chưa cao nên các dòng thông tin phản hồi trong kênh phân phối không được quản lý, vì vậy hạn chế khả năng phản ứng của cả hệ. Mặt khác, hạn chế khả năng tập hợp và phân phối thông tin của các thành viên. - Do hầu hết các trung gian thương mại tham gia trong kênh thiếu quản lý theo mạng cho từng mặt hàng nên không thể nắm được nhu cầu của khách hàng để đáp ứng kịp thời. + Quyết định tổ chức kênh:. a) Tiêu chuẩn kinh tế: Mỗi lựa chọn kênh có một công suất bán hàng và chi phí khác nhau. ( Nguồn: Báo cáo kết quả kinh doanh công ty TRIUMPH năm 2006) b) Tiêu chuẩn kiểm soát: Nếu sử dụng một nhà phân phối bán hàng thì đặt ra nhiều vấn đề kiểm soát hơn. Nhà phân phối là một cơ sở kinh doanh. độc lập thường chỉ quan tâm nâng cao lợi nhuận của chính họ. Nhân viên ở đây có thể tập trung vào các khách hàng quan trọng về loại hàng họ mua hơn là chú ý tới mức lãi của họ trong một tên hàng nào đó của Công ty thương mại. Hơn nữa, các nhân viên nhà phân phối sẽ không rành về các chi tiết quanh sản phẩm của Công ty, hay không xử lý hữu hiệu các tài liệu quảng cáo của Công ty. c) Tiêu chuẩn thích nghi. Mỗi kênh đều có một kỳ hoạt động giao ước và sau đó mất đi tính linh hoạt nào đó. Giả sử Công ty TRIUMPH chỉ sử dụng một hay hai nhà phân phối bán hàng thường phải ký một hợp đồng năm năm. Trong thời gian này, những kiểu bán hàng khác như bán hàng qua thư tín chẳng hạn, có thể hữu hiệu hơn, nhưng Công ty TRIUMPH không được tùy tiện xóa bỏ hợp đồng nhà phân phối được. Do đó việc sử dụng các đại diện thương mại sẽ có tính thích ứng nhanh hơn và hiệu quả hơn đối với từng thời kỳ mà TRIUMPH đưa ra những chính sách của mình. Thực trạng quản lý kênh phân phối sản phẩm của Công ty TRIUMPH. Thực trạng lựa chọn thành viên. Trước khi tiếp nhận thành viên tham gia vào hệ thống phân phối sản phẩm của mình, TRIUMPH sẽ lựa chọn vào các tiêu chuẩn về đại lý, nhà phân phối đã được xây dựng để làm cơ sở lựa chọn. Tiêu chuẩn lựa chọn:. + Yêu cầu về tính hợp pháp của địa điểm, pháp nhân đã được công nhận bằng văn bản còn hiệu lực là quyết định để xem xét các bước tiếp theo. + Khả năng về tài chính: Đây là yếu tố quan trọng để xem xét, nếu các đại lý, nhà phân phối có tiềm lực về tài chính mạnh thì sẽ hạn chế được các rủi ro về công nợ và khả năng nhận hàng. + Vị trí: Đại lý có địa điểm kinh doanh ở khu vực dân cư, trục đường thuận lợi về giao thông sẽ có nhiều cơ hội bán hàng và trở thành đại lý của TRIUMPH. + Tiềm năng bán hàng: Sản lượng tối thiểu là yếu tố bắt buộc để đảm bảo cho việc vận chuyển cũng như khả năng phát triển của đại lý. Quy trình các bước lựa chọn:. Sau khi nghiên cứu thị trườngvà tiếp xúc các cá nhân, tổ chức có nhu cầu trở thành thành viên trong kênh phân phối sản phẩm của công ty TRIUMPH, TRIUMPH sẽ tiến hành việc lựa chọn theo quy trình sau:. + Đánh giá các thành viên bằng phương pháp lượng hoá các yếu tố trong tiêu chuẩn lựa chọn để có số điểm phù hợp với khả năng thực tế. + Căn cứ vào số điểm, bộ phận bán hàng sẽ đề xuất để Ban Giám Đốc ra quyết định và thực hiện các thủ tục cần thiết khác. Trong quá trình lựa chọn thành viên kênh phân phối, công tác khảo sát, đánh giá là vô cùng quan trọng. Công tác này phải thực hiện một cách đầy đủ, chính xác và trung thực. Do vậy, người khảo sát đánh giá phải được đào tạo và trang bị đầy đủ các kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc cũng như phẩm chất, đạo đức là yếu tố không thể thiếu được. Thực trạng khuyến khích các thành viên kênh a) Đối với kênh phân phối trực tiếp (Boutique).