MỤC LỤC
Việc tìm kiếm và lựa chọn các trung gian là một công việc cần thiết, nó giúp cho công ty có thể tuyển chọn đ−ợc những trung gian phù hợp khi có sự thay đổi trong kênh nh− việc tạo mới một kênh hoặc cơ cấu lại kênh cũ. Để đảm bảo thuyết phục các thành viên này tham gia vào kênh công ty có thể sử dụng các biện pháp nh− cam kết đảm bảo lợi ích cho các thành viên, thực hiện các biện pháp hỗ trợ các thành viên trong việc tiêu thụ sản phẩm.
Để đảm bảo việc đánh giá đ−ợc chính xác phải thu thập đầy đủ thông tin cần thiết, những thông tin này có thể lấy từ các báo cáo định kỳ nh− báo cáo bán hàng, báo cáo hàng tồn kho, doanh thu, biên bản giải quyết khiếu nại của khách hàng,…Để đánh giá hoạt động của kênh ta đem so sánh mức độ thực hiện các chỉ tiêu cụ thể với mục tiêu đề ra và với mức độ thực hiện trước. Các biện pháp này có thể là cơ cấu lại kênh phân phối loại bỏ những trung gian hoạt động kém hiệu quả và tìm kiếm thêm những thành viên mới, tổ chức thêm một số kênh mới trên những thị trường mới; hoặc tập trung vào vấn đề khuyến khích các thành viên trong kênh tháo gỡ những vướng mắc trong hoạt động.
Cuối cùng các nhà quản trị sẽ tổng hợp các đánh giá, phân tích lại và đ−a ra hiện trạng của kênh phân phối và các thành viên kênh, chỉ ra những −u điểm và hạn chế cũng nh− nguyên nhân của tình trạng. Chẳng hạn khi nảy sinh mâu thuẫn giữa các trung gian trong việc tổ chức mạng lưới tiêu thụ trên một khu vực thị trường(các trung gian lấn sang địa bàn của ng−ời khác) nếu mục tiêu là giúp cho ng−ời tiêu dùng có thể mua sản phẩm của công ty với điều kiện thuận lợi nhất thì nhà quản trị kênh có thể duy trì xung đột này để tạo ra sự cạnh tranh giữa các trung gian trong việc tổ chức tiêu thụ sản phẩm, nếu mục tiêu là khuyến khích sự hợp tác giữa các thành viên thì khi xung đột này sảy ra công ty phải có biện pháp giải quyết buộc các trung gian tuân thủ phạm vi tiêu thụ của mình không nên để kéo dài….
Và sự hoạt động của họ có thể gây ra những khó khăn cho các thành viên khác, ví dụ nh− họ có thể tổ chức lấy việc vận chuyển do vậy họ sẽ đ−ợc khấu trừ đi phần chi phí vận chuyển trong giá bán nh− vậy họ có thể bán với giá thấp hơn các trung gian khác, mặt khác hoạt động của họ có thể gây ra sự chồng chéo trong tiêu thụ(lôi kéo những trung gian là người bán buôn, bán lẻ của đại lý tham gia vào kênh của họ). Kênh 1,6 và 7 là kênh dành cho sản phẩm tiêu dùng công nghiệp sản phẩm chính ở đây là giấy cuộn và một số loại giấy thành phẩm khác.
Về nguyên tắc đại lý là những trung gian có quyền hành động thay mặt công ty trong việc tổ chức hoạt động tiêu thụ sản phẩm của công ty, do vậy việc tuyển chọn các loại trung gian này phải hết sức chặt chẽ. Để có thể tuyển chọn đ−ợc các đại lý có năng lực có thể đảm nhận tốt việc tiêu thụ hàng hoá thì không phải chỉ căn cứ vào chỉ tiêu khả năng tài chính của người nhận làm đại lý, mà còn phải quan tâm đến rất nhiều các chỉ tiêu khác nh− địa điểm đặt đại lý và kho bãi, mối quan hệ của đại lý với những trung gian khác nh− các nhà bán buôn và bán lẻ… Tuy nhiên hiện nay do nhu cầu về giấy cao hơn khả năng cung ứng của các nhà máy, việc tiêu thụ giấy của công ty gặp nhiều thuận lợi cho nên công ty ch−a thực sự quan tâm lắm đến vấn đề lựa chọn đại lý phân phối. Do vậy để đảm bảo lựa chọn đ−ợc đại lý phù hợp kiến nghị thành lập ra một tổ công tác gồm ba ng−ời (hai cán bộ về thị tr−ờng và một cán bộ về tài chính) do Phòng Thị tr−ờng quản lý.
Tổ công tác này có nhiệm vụ đi thẩm tra những điều kiện của các đơn vị nhận làm đại lý tiêu thụ giấy trên các phương diện như hệ thống kho bãi, địa điểm đặt đại lý, mạng lưới bán hàng của bên nhận đại lý, khả năng tài chính của bên nhận đại lý… xem có đảm bảo yêu cầu hay không. Do việc tuyển chọn đại lý ồ ạt dẫn tới việc các đại lý tập trung về mặt địa lý không đạt được mục tiêu bao phủ thị trường và làm cho chi phí tiêu thụ tăng lên(do phần lớn các đại lý tập trung ở các khu vực các thành phố thị xã), do vậy trong thời gian tới việc mở thêm đại lý phải thực sự xuất phát từ nhu cầu của thị tr−ờng. Công ty(mà trực tiếp là Phòng Thị tr−ờng) phải cử nhân viên đi điều tra nghiên cứu nhu cầu của thị tr−ờng và tình hình tiêu thụ sản phẩm của công ty tại các khu vực thị trường, trên cơ sở đó đề xuất với ban lãnh đạo công ty để quyết định xem có mở đại lý hay không.
Mặt khác cần phải kiểm soát chặt chẽ hơn hoạt động của các đại lý, trên cơ sở báo cáo bán hàng của các đại lý Phòng Thị trường sẽ cử nhân viên đến kiểm tra hoạt động của các đại lý hoạt động kém hiệu quả, từ kết quả kiểm tra đó đề xuất với công ty các biện pháp hỗ trợ cho đại lý đó. Đối với những đại lý có hiện t−ợng chiếm dụng vốn của công ty, thực hiện không tốt những quy định về bán hàng đại lý thì công ty không nên ký tiếp hợp đồng đại lý.
Bái, Hoà Bình và Bắc Ninh mở thêm một đại lý ở mỗi tỉnh(các đại lý nhận hàng trực tiếp từ công ty). Vì vậy để có thể tổ chức tốt việc tiêu thụ tại khu vực này cũng nh− để hỗ trợ hoạt động của chi nhánh. Đà Nẵng công ty nên có những phương án mở thêm một số đại lý trực thuộc công ty tại những khu vực mà mạng l−ới bán hàng của chi nhánh còn yếu.
Sau một thời gian hoạt động nếu chi nhánh Đà Nẵng có thể quản lý đ−ợc thì. Huế và tỉnh Khánh Hoà mỗi địa phương ba đại lý(các đại lý nhận hàng thông qua chi nhánh Đà Nẵng). Tuy nhiên việc tiêu thụ sản phẩm ở đây còn yếu và gặp nhiều khó khăn do ở đây có hai nhà máy lớn là nhà máy giấy Tân Mai và công ty giấy Đồng Nai và do chính sách điều tiết thị tr−ờng của Công ty giấy Việt Nam.
Cho nên để đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ tại khu vực thị trường này kiến nghị ngoài mạng lưới tiêu thụ đã có nay mở thêm tại T.P Hồ Chí Minh 3 đại lý, tại hai tỉnh Vĩnh Long và Cần Thơ mỗi tỉnh 3 đại lý(các đại lý này nhận hàng tại chi nhánh T.P Hồ Chí Minh).
Hiện tại, trong hoạt động của mạng lưới phân phối của công ty tồn tại hai loại xung đột chính. Công ty có qui định thời hạn tối đa để đại lý bán hết một lô hàng là 45 ngày, nếu v−ợt quá thời gian trên mà ch−a tiêu thụ. Cụ thể là trong tháng có thể họ đã tiêu thụ đ−ợc hàng song trong báo cáo bán hàng nộp cho công ty thì họ không bán hoặc bán đ−ợc rất ít hàng.
Để giải quyết tốt vấn đề trên, trước hết trong hợp đồng đại lý phải bổ xung thờm điều khoản qui định rừ trỏch nhiệm của đại lý trong việc thanh toán tiền hàng cụ thể là đại lý phải thanh toán tiền hàng ngay sau khi bán. Mặt khác công ty có thể nâng mức hoa hồng đại lý từ 0,8% lên 1,5% để khuyến khích các đại lý trong việc tiêu thụ sản phẩm. Một loại xung đột nữa là xung đột giữa các đại lý với nhau trong việc tiêu thụ sản phẩm.
Do các đại lý tập trung phần lớn ở các tỉnh phía Bắc(chủ yếu ở các khu vực trung tâm) do vậy các đại lý lấn sang địa bàn hoặc lôi kéo trung gian của đại lý khác là không thể tránh khỏi. Tuy nhiên do mục tiêu của công ty là tạo điều kiện thuận lợi nhất cho khách hàng trong việc mua sản phẩm, cho nên đối với loại xung đột này công ty nên duy trì ở một mức.