MỤC LỤC
- Nhân viên cần được đầu tư thỏa đáng để phát triển các năng lực riêng nhằm thỏa mãn các nhu cầu cá nhân, đồng thời tạo ra năng suất lao động, hiệu quả làm việc cao và đóng góp tốt nhất cho tổ chức. - Các chính sách, chương trình và thực tiễn quản lý cần được thiết lập và thực hiện để thỏa mãn các nhu cầu về vật chất lẫn tinh thần của nhân viên.
- Cấp kỹ thuật: Cấp kỹ thuật có nhiệm vụ dự kiến các phương tiện cần sử dụng để đạt được mục tiêu phát triển đã đề ra, xác định các mục tiêu kỹ thuật riêng cho từng phương tiện (mục tiêu đào tạo, mục tiêu tuyển dụng). Xác định các mục tiêu tác nghiệp (mục tiêu đánh giá ứng cử viên co hoạt động tuyển dụng…) trước khi dự kiến những công việc cụ thể cần thực hiện.
- Trả công lao động: Giống như tiếp xúc nội bộ, trả lương là một phương tiện có khả năng giảm thiểu sự chênh lệch về chất giữ nhu cầu và nguồn nhân lực, nó trực tiếp tác động vào động cơ làm việc. - Điều kiện làm việc: Việc thiết lập điều kiện làm việc thích hợp cũng được coi là một phương tiện hành động nhằm thu hẹp sự chênh lệch về chất giữa nhu cầu và nguồn nhân lực.
Ngoài ra, phân tích công việc còn cung cấp các thông tin về những yêu cầu, đặc điểm của công việc như là các hành động nào cần được tiến hành thực hiện, thực hiện như thế nào và tại sao lại cần phải thực hiện như vậy, các loại trang thiết bị dụng cụ nào cần thiết khi thực hiện công việc; các mối quan hệ với cấp trên, cấp dưới và các đồng nghiệp trong thực hiện công việc,…. Ưu điểm của hình thức này là đơn giảm, có thể đào tạo nhiều người cùng một lúc; ít tốn kém, thời gian đào tạo ngắn, học viên trong quá trình học tập lại có thể tạo ra được sản phẩm cho công ty; không cần các phương tiện học tập chuyên biệt như phòng học,đội ngũ cán bộ giảng dạy; học viên được trực tiếp giải quyết các vấn đề thực tiễn, nhanh chóng biết kết quả học tập.
- Phõn cụng trỏch nhiệm giữa cỏc bộ phận một cỏch rừ ràng, thiết lập quan hệ hợp tác hữu hiệu giữa các bộ phận. Đây là vấn đề rất quan trọng nên bất kỳ doanh nghiệp nào cũng phải đặc biệt chú ý đến vấn đề này, nó có tầm ảnh hưởng rất lớn đến công tác điều hành của công ty sau này.
Giai đoạn thứ hai là giai đoạn từ năm 2000-2005: với sự phát triển rất nhanh chóng của nền kinh tế đặc biệt là sự phát triển knh tế của tỉnh Hải Dương đã tạo ra cơ hội phát triển mới cho công ty, nắm bắt được điều đó giám đốc công ty đã quyết định đầu tư mở rộng như: xây dựng thêm nhà kho, tuyển dụng thêm nhân viên,mua thêm 4 chiếc ô tô trọng tải 1,5 tấn,một số xe máy và các vật dụng chuyên dùng khác, nâng cấp trang thiết bị văn phòng, cải tạo môi trường làm việc. Các phòng như phòng quản lý nhân sự, phòng kế toán, phòng thu ngân có một trưởng phòng và các nhân viên, còn các phòng như phòng colgate, phòng thiên long, phòng về sản phẩm sữa,… đều gồm có một giám sát, một số nhân viên bán hàng và nhân viên giao hàng, số người trong những phòng này thường giao động từ 10 cho đến 15 người. Ví dụ như chiến lược phát triển thị trường của công ty mỗi năm phải đạt từ 15 - 20% nó chịu ảnh hưởng rất lớn từ chiến lược phát triển thị trường của nhà sản xuất từ 15% trở lên và các chiến lược khác như chiến lược marketing, tăng chiết khấu, giảm giá, các dịch vụ chăm sóc khách hàng, các dịch vụ bán hàng.
Cùng với các chiến lược marketing của hãng sản xuất và của công ty, các nhân viên bán hàng sẽ triển khai kết hợp với nhiều chiến lược bán hàng khác để mỗi thành viên này đều có thể đạt được các mức doanh thu đã được chia, để khuyến khích nhân viên đạt được chỉ tiêu công ty thường kế hợp với nhà sản xuất trả thêm cho nhân viên bán hàng một khoản thu nhập khác ngoài lương chính đó là lương ăn theo doanh số. Để khắc phục điều này, với kinh nghiệm hoạt động lâu năm trên thị trường Hải Dương và với sự hiểu biết về thị trường này, công ty đã đề ra cho mình một chiến lược marketing khác cùng được thực hiện song song với các chiến lược marketing của nhà sản xuất nhằm khắc phụ những điểm yếu của nhau, bổ trợ cho nhau để cho các chiến lược marketing này đều đem lại hiệu quả.
Mặc dù công ty đã có nhiều biện pháp nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực như: đào tạo nâng cao kỹ năng bán hàng cho nhân viên, tuyển dụng lao động đã qua đào tạo, sa thải những nhân viên thiếu năng lực,… nhưng hiện tại công ty vẫn chưa có được một đội ngũ lao động thực sự tốt. - Công ty cũng chưa đáp ứng được các nhu cầu ngày càng cao của nhân viên như tăng lương,điều kiện làm việc; chưa tạo điều kiện nhiều cho nhân viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân; chưa quan tâm, động viên nhiều tới các nhân viên tại nơi làm việc nên công ty cũng đã nhiều lần mất đi những nhân viên giỏi,giàu kinh nghiệm và đã từng làm việc lâu năm cho công ty. - Thiết kế lại công việc: là sự thay đổi một cách hệ thống nội dung công việc nhằm thay đổi những tiêu chuẩn về hiểu biết, kỹ năng, năng lực và các yếu tố khác cần thiết đối với người thực hiện công việc nhằm nâng cao hiệu quả công việc hoặc động cơ làm việc.
- Nhân viên chưa có tác phong công nghiệp: điều này cũng rất dễ hiểu vì phần lớn các nhân viên trong công ty xuất phát từ người lao động làm nông nghiệp, chưa được qua đào tạo cơ bản, họ làm việc chủ yếu là bằng kinh nghiệm bản thân là chính. - Nhân viên chưa có tác phong công nghiệp: điều này cũng rất dễ hiểu vì phần lớn các nhân viên trong công ty xuất phát từ người lao động làm nông nghiệp, chưa được qua đào tạo cơ bản, họ làm việc chủ yếu là bằng kinh nghiệm bản thân là chính. - Mức độ hài lòng của nhân viên trong công ty là chưa cao như việc quan hệ giữa người với người, nhân viên với công ty chưa tốt; trong quản lý ít có sự tham gia của nhân viên, công ty chưa có được nền văn hóa riêng cho công ty mình như cách ứng sử trong công ty hay các hoạt động vui chơi giải trí….
Nhưng do đặc điểm của công ty là một nhà phân phối nên chủ yếu công việc cần sự liên kết rất cao giữa con người với con người nên việc quản lý là rất khó khăn, vì vậy năng xuất lao động phụ thuộc chủ yếu năng lực, tâm lý làm việc của các nhân viên trong công ty.
Dự vào phương hướng phát triển chung của công ty, đặc biệt là kế hoạch phát triển của công ty trong giai đoạn 2007 – 2010, công ty có kế hoach phát triển nguồn nhân lực với mục tiêu nâng cao chất lượng nguồn nhân lực mà không mở rộng quy mô. Thứ nhất: công ty phải xây dựng kế hoạch dài hạn và kế hoạch cụ thể phát triển và quản lý nguồn nhân lực theo mục tiêu của doanh nghiệp: Tuy rằng công ty cũng đã xây dựng kế hoạch nhân lực ngắn hạn khoảng từ 3 - 5 năm nhưng như vậy thì chưa đủ, công ty cần tiếp tục xây dựng cho mình các kế hoạch nhân lực 7 năm, 10 năm. Thứ ba: công ty phải cải cách tích cực chế độ tiền lương sao cho mức lương của nhân viên có năng lực sáng tạo phải cao hơn các nhân viên khác: Công ty không những phải tăng lương cho những nhân viên này mà còn phải có chế độ chăm sóc đặc biệt đối với những nhân viên này.
Mỗi tuyến bán hàng gồm có từ 30 – 35 khách hàng, nhưng số khách hàng tiềm năng và thường xuyên của công ty không nhiều đến như vậy, số khách hàng ảo là tương đối nhiều, gây ra hiện tượng này là do nhân viên làm thị trường của nhà sản xuất xuống làm nên họ chỉ quan tâm đến số lượng mà bỏ qua chất lượng nên họ cho cả những khách hàng không có một chút tiềm năng nào – đây là những cửa hàng quá nhỏ, mỗi lần nhân viên này đi bán cũng chỉ bán được cho khoảng từ 6 – 10 khách hàng. Theo quy định của công ty, cứ sau một tuần mới đi lại tuyến đó và phải ghé thăm tất cả các khách hàng, nhưng thực chất số khách hàng mà nhân viên bán hàng ghé thăm chỉ khoảng từ 10-15 khách hàng, nên họ thường hoàn thành công việc rất sớm so với thời gian quy định vào khoảng từ 3 - 4 h.