Chiến lược Phát triển Kinh doanh Viễn thông của Tổng công ty Điện lực TP. Hồ Chí Minh đến năm 2020
MỤC LỤC
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) Để hình thành một ma trận EFE cần thực hiện qua 5 bước như sau
− Bước 1: Trên cơ sở phân tích những yếu tố bên ngoài, lập một danh mục những yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu có thể ảnh hưởng chủ yếu đến sự thành công của doanh nghiệp trong ngành/lĩnh vực kinh doanh. − Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận.Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố có trong ma trận, cao nhất là điểm 5 và thấp nhất là điểm 1.
Phân tích hoàn cảnh nội bộ - Phân tích chuỗi giá trị doanh nghiệp
* Phát triển công nghệ: Gồm các hoạt động, các chi phí và các tài sản liên quan đến nghiên cứu và phát triển sản phẩm, nghiên cứu và phát triển qui trình sản xuất, cải tiến thiết kế qui trình sản xuất, thiết kế máy móc thiết bị, phát triển phần mềm vi tính, hệ thống thông tin liên lạc và phát triển hệ thống hỗ trợ máy tính. Dù quá trình quản trị chiến lược được thiết lập, tổ chức thực hiện và giám sát bởi các nhà chiến lược, nhưng muốn thành công thì các nhà quản trị và các nhân viên ở tất cả các bộ phận phải cùng nhau làm việc, phải cởi mở trong việc trao đổi thông tin và cung cấp các thông tin cần thiết để phục vụ cho quá trình quản trị chiến lược.
Phân tích SWOT
Cơ hội có thể xuất phát từ sự thay đổi công nghệ và thị trường dù là quốc tế hay trong phạm vi hẹp, từ sự thay đổi trong chính sách của nhà nước có liên quan tới lĩnh vự hoạt động của doanh nghiệp, từ sự thay đổi khuôn mẫu xã hội, cấu trúc dân số hay cấu trúc thời trang.., từ các sự kiện diễn ra trong khu vực. Các yếu tố bên trong cần phân tích có thể là: Văn hóa doanh nghiệp, hình ảnh doanh nghiệp, cơ cấu tổ chức, nhân lực chủ chốt, khả năng sử dụng các nguồn lực, kinh nghiệm đã có, hiệu quả hoạt động, năng lực hoạt động, danh tiếng thương hiệu, thị phần, nguồn tài chính, hợp đồng chính yếu, bản quyền và bí mật thương mại.
Những nhóm yếu tố chính ảnh hưởng đến việc ra quyết định
Mô hình phân tích SWOT thích hợp cho việc đánh giá hiện trạng của doanh nghiệp thông qua việc phân tích tình hình bên trong (Strengths và Weaknesses) và bên ngoài doanh nghiệp (Opportunities và Threats). Sứ mệnh là mệnh đề nêu lên các nguyên tắc kinh doanh, mụch đích, triết lý, các quan điểm của doanh nghiệp từ đó xác định vĩnh vực kinh doanh, loại sản phẩm cơ bản (loại hình dịch vụ chính), lĩnh vực công nghệ phục vụ cho nhóm khách hàng chính, đáp ứng nhu cầu thị trường.
Nội dung của một tuyên bố sứ mệnh
- Các lý giải về môi trường, dự báo nhu cầu - Nguồn lực hiện có và các khả năng đặc biệt.
Mục tiêu chiến lược
Xây dựng phương án chiến lược
Phương án chiến lược cấp Công ty
Ma trận QSPM sử dụng các dữ liệu đầu vào từ những phân tích SWOT để giúp các chiến lược gia quyết định khách quan chiến lược nào trong số các chiến lược có khả năng thay thế là chiến lược hấp dẫn nhất và xứng đáng để doanh nghiệp theo đuổi nhằm thực hiện thành công các mục tiêu của mình. • Chiến lược suy giảm: Là các giải pháp làm tăng doanh số và lợi nhuận của những đơn vị không còn lợi thế canh tranh và sức hấp dẫn trên thị trường kém những chiến lược suy giảm mà các doanh nghiệp có thể lựa chọn theo các mức độ suy giảm từ ít đến nhiều.
Phương án chiến lược cấp kinh doanh 1. Các chiến lược cấp kinh doanh
Mặc dù chiến lược trọng tâm không nhằm giành chi phí thấp hay đặc trưng hoá theo quan điểm toàn thị trường, nó cũng giành được một trong hai hoặc cả hai vị trí này trong thị trường mục tiêu hẹp của nó. Ngoài các bước như lựa chọn chiến lược công ty cần rà soát kỹ theo các căn cứ: Lợi thế cạnh tranh, giai đoạn phát triển ngành và chu kỳ sống của sản phẩm, phân tích chuỗi giá trị của khách hàng, doanh nghiệp và đối thủ cạnh tranh, dự đoán phát hiện chuỗi và phân tích chuỗi giá trị để xác định cấu trúc ngành theo chiều dọc và theo chiều ngang, phân tích trường lợi nhuận và hàm cầu.
Phương án các chiến lược chức năng
Chiến lược này dựa trên giả định rằng doanh nghiệp có khả năng thực hiện một mục tiêu chiến lược hẹp hiệu quả hơn so với các đối thủ đang cạnh tranh với mục tiêu rộng hơn. Có ba lựa chọn cơ bản để làm điều này, đó là: huấn luyện người lao động, tổ chức lực lượng lao động thành các nhóm tự quản, nối kết giữa tiền công và sự thực hiện.
MINH (EVNHCMC)
Giới thiệu khái quát về Tổng Công ty Điện lực TP.HCM và Công ty Thông tin Viễn thông Điện lực
- Khái quát về Công ty Thông tin Viễn thông Điện lực (EVNTELECOM)
- Trung tâm Tư vấn Thiết kế Viễn thông Điện lực - Trung tâm Viễn thông Điện lực miền Bắc - Trung tâm Viễn thông Điện lực miền Trung - Trung tâm Viễn thông Điện lực Tây Nguyên - Trung tâm Viễn thông Điện lực miền Nam - Ban Quản lý các Dự án Viễn thông Điện lực. Hoạt động kinh doanh các sản phẩm dịch vụ trên bao gồm các khâu phát triển khách hàng, thu cước, chăm sóc khách hàng, bảo hành, bảo trì thiết bị đầu cuối, khắc phục sự cố và triển khai các chương trình tiếp thị do Công ty Viễn thông Điện lực xây dựng triển khai trên toàn quốc.
Môi trường vĩ mô
- Chính sách phát triển bưu chính viễn thông của Bộ bưu chính viễn thông và của chính quyền địa phương
- Các yếu tố kinh tế vĩ mô
- Dung lượng thị trường viễn thông và xu hướng xã hội trong sử dụng dịch vụ viễn thông
- Mục tiêu: “Mục tiêu cuả chính phủ ta đến năm 2010 và định hướng đến 2020 là cung cấp cho xã hội, người tiêu dùng các dịch vụ bưu chính, viễn thông hiện đại, đa dạng, phong phú với giá cả thấp hơn hoặc tương đương mức bình quân của các nước trong khu vực; đáp ứng mọi nhu cầu thông tin phục vụ kinh tế - xã hội, an ninh, quốc phòng. Thiết bị đầu cuối của CDMA là chỉ sử dụng được cho một mạng di động EVNTelecom, người dùng CDMA phải mua thiết bị cung cấp bởi hệ thống kinh doanh từ các Công ty Điện lực, thậm chí một chiếc điện thoại di động của EVNtelecom không thể dùng khi nối kết với nhà cung cấp CDMA khác, nếu có ai muốn trải nghiệm công nghệ CDMA của EVNTelecom thì bắt buộc phải mua một chiếc điện thoại mới và cũng không thể thay đổi nhà cung cấp dịch vụ di động trong khi các máy dùng công nghệ GSM thì có thể thay đổi Sim và thay đổi mạng điện thoại một cách dễ dàng, nếu không hài lòng với nhà cung cấp này thì người tiêu dùng còn có thể lựa chọn cho mình một nhà cung cấp dịch vụ khác hoặc dùng thử dịch vụ của nhiều mạng khác nhau để chọn ra dịch vụ, gói cước phù hợp nhất.
Tình hình hoạt động kinh doanh ngành Viễn thông
- Công nghệ CMDA tuy có nhiều ưu điểm về mặt kỹ thuật, những cũng là một mối nguy hiểm tiềm tàng cho EVNTtelecom. Điều này một lần nữa khẳng định xu hướng dịch vụ viễn thông đang phát triển theo hướng di động và các ứng dụng lien quan đến internet.
Phân tích môi trường cạnh tranh 1. Thiết bị đầu cuối CDMA
- Áp lực từ các nhà cạnh tranh hiện tại trong ngành
- Tình hình đầu tư xây dựng hạ tầng Viễn thông
- Tình hình kinh doanh Viễn thông
Qua phân tích đánh giá trên, đồng thời tham khảo ý kiến một số chuyên gia (bao gồm 15 lãnh đạo cấp trưởng phòng đang hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh viễn thông của các Công ty Điện lực theo hình thức trao đổi trực tiếp, tác giả xây dựng được ma trận các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh viễn thông của ENVHCMC (Xem phụ lục 1). Ngoài việc cung cấp mới thiết bị đầu cuối, các phụ kiện phục vụ cho công tác bảo trì thay thế chiếm một phần không nhỏ trong chi phí lẽ ra không tồn tại như các nhà cung cấp dịch vụ khác, bao gồm: các phụ kiện như pin, sạc, antten, bàn phím, dây nối, lực lượng nhân công thực hiện công tác bảo trì, và một số chi phí khác từ công tác quản lý thiết bị đầu cuối.
Truyền dẫn
Lượng chi phí cho thiết bị đầu cuối chiếm tỷ trọng không nhỏ trong tổng chi phí ( hơn 20%) trở thành một trở ngại không nhỏ trong việc triển khai kinh doanh các dịch vụ viễn thông. Đòi hỏi phải có một giải pháp mạnh về mặt công nghệ để có thể chuyển áp lực gây ra từ việc cung cấp thiết bị đầu cuối theo hướng có lợi hơn.
Các dịch vụ Internet
Đó là nhường phần cung cấp thiết bị đầu cuối cho thị trường tự do quyết định. Hiện nay, EVNHCMC đại diện cho EVNTelecom triển khai kinh doanh 5 loại hình dịch vụ chính trên địa bàn Thành Phố Hồ Chí Minh.
Các dịch vụ trên nền mạng NGN
- Các dịch vụ giá trị gia tăng phong phú dựa trên hạ tầng IP của mạng NGN như IPTV, Video on Demand, Game online.
Các dịch vụ mạng 3G
Với lượng doanh thu hoa hồng có được như trên, ta có thể dễ dàng đối chiếu được lượng doanh thu nhỏ bé mà EVNHCMC có được từ hoạt động kinh doanh viễn thông với lượng chi phí khổng lồ từ việc vận hành một bộ máy cồng kềnh nhưng không hiệu quả, từ việc sửa chữa bảo hành thiết bị đầu cuối, chi phí triển khai xây dựng các đại lý bán lẻ các chương trình chiêu thị. Từ những phân tích về các mặt chính yếu của Tổng Công ty Điện lực TPHCM trong quá trình kinh doanh dịch vụ viễn thông trên địa bàn TP.HCM, chúng ta đã điểm qua một số các nội dung cụ thể như hạ tầng cơ sở, công nghệ đang sử dụng, tính chất và cơ cấu của các loại hình dịch vụ, cơ cấu tổ chức nhân lực, tình hình phát triển thuê bao, doanh thu, các công tác hỗ trợ bán hàng, thu cước.
EVNHCMC) ĐẾN NĂM 2020
- Chiến lược kinh doanh Viễn thông cho EVNHCMC
- Cơ chế chính sách
- Lựa chọn nhóm chiến lược thực hiện cơ chế chính sách
Sau khi cú được những quyết định rừ ràng về một số yếu tố tỏc động mạnh đến toàn bộ chiến lược kinh doanh của EVNTelecom như yếu tố công nghệ, yếu tố sản phẩm, thị trường mục tiờu rừ ràng cho từng sản phẩm dịch vụ, ta đề ra những mục tiêu cụ thể, ta có thể vận dụng những điểm mạnh, điểm yếu, tận dụng những cơ hội, khéo léo né tránh những đe dọa đã phân tích ở phần trên để xây dựng các chiến lược kinh doanh cụ thể. Khi năng lực doanh nghiệp đạt đến một mức nhất định, thành công trong việc đáp ứng chính xác nhu cầu của một khách hàng chính là những thông tin về thị trường, thông tin về giá cả, thông tin về nguồn nguyên liệu, thông tin về vận chuyển, thông tin về khả năng huy động nhân lực, thông tin về chính sách hỗ trợ có được, thông tin về đối tác, thông tin về các trở ngại đang xảy ra hoặc có thể xảy ra…v.v.
