MỤC LỤC
Họ đang giải quyết các vấn đề khó khăn trong các hoạt động hàng ngày của họPP mô hình ứng xử sử dụng các băng Video được soạn thảo đặc biệt để minh họa xem các nhà quản trị đã hành xử thế nào trong các tình huống khác nhau và để phát triển các kỹ năng giao tiếp. Hiệu quả khi thuyết trình viên cung cấp nhiều thông tin mới, lớp ít người, mọi người đều được thảo luận, hỗ trợ bằng các phương tiện nghe nhìn.
Ưu điểm so PP đào tạo tại chỗ : không làm gián đoạn hay trì trệ dây chuyền sản xuất, tránh nguy hiểm tính mạng hoặc phá hủy cơ sở vật chất.
Kế hoạch phát triển nhân sự : Không nhất thiết hứng thú khi được đề bạt lên chức vụ cao hơn hoặc được thuyên chuyển qua khu vực địa dư khác. Việc đề bạt, cất nhắc trong tương lai sẽ chỉ là một trong những hướng phát triển nhân viên và doanh nghiệp. • Thuyên chuyển công việc ra ngoài và dự phòng thuyên chuyển nhân viên ra ngoài.
Kế hoạch nhân sự kế thừa : Hàng năm, trưởng bộ phận đánh giá năng suất, tiềm năng và khả năng kế thừa cho nhân viên. Người phụ trách nhân sự điều phối các cuộc họp này và cuối cùng trình cho người lãnh đạo chương trình nhân sự tổng thể để lãnh đạo thông qua. Xác định hướng phát triển của từng nhân viên từng bước hoạch định thực hiện các biện pháp khai thác và kích thích.
Cấp dưới lắng nghe lời nhận xét đánh giá của cấp trên, sau đó cả hai bên thảo luận về việc cần phải cải tiến cái gì và làm cách nào cải tiến hoàn thành công việc (giải quyết vấn đề) và sau cùng hai bên thỏa thuận về các mục tiêu cải tiến. Nhưng vào thập niên 2000, đất nước Việt Nam sẽ phát triển , lúc bấy giờ các vấn đề nổi cộm bắt đầu xuất hiện , và chúng ta sẽ trở tay không kịp.Các nhà quản trị Việt Nam cần nắm vững các yếu tố của chương trình Lương Bổng và Đãi Ngộ. Nhưng lương bổng và đãi ngộ không phải chỉ đơn thuần chỉ có mặt tài chánh ,mà còn những mặt khác phi tài chánh .Sau gần một thế kỷ ,các lý thuyết gia về quản trị mới khám phá ra rằng tại các nước công nghiệp , vật chất như lương bổng va tiền thưởng chỉ là một mặt của vấn đề.
Bản thân công việc có hấp dẫn không, có thách đố đòi hỏi sự phấn đấu không , nhân viên có được giao trách nhiệm không , công nhân có cơ hội được cấp trên nhận biết thành tích của mình hay không , khi làm việc họ có cảm giác vui khi hoàn thành công việc không , và họ có cơ hội thăng tiến không. Do đó , chương trình lương bổng và đãi ngộ phải công bằng .Công bằng đối với bên ngoài và công bằng trong nội bộ .Công bằng đối với bên ngoài nghĩa là lương bổng và đãi ngộ ở các nơi khác thế nào thì ở công ty cũng gần tương tự , không được chênh lệch quá. Bầu không khí văn hóa của công ty ảnh hưởng rất lớn đến cách tuyển chọn nhân viên , đến thái độ của cấp trên và cấp dưới , đến hành vi công tác , đến việc đánh giá TTCT, và do đó nó ảnh hưởng đến việc sắp xếp lương bổng và đãi ngộ.
Ngược lại đối với các hãng có ít các cấp bậc quản trị ,hoặc ngay cả các hãng lớn có nhiều cấp bậc quản trị , nếu họ để cho cấp quản trị trực tuyến quyết định các vấn đề về lương bổng , công nhân sẽ được hưởng lương hợp lý hơn , vì các cấp quản trị này đi sâu đi sát công nhân hơn. Nơi nào không thiết lập được mức thang lương một cách logic - dựa trên đách giá công việc - thì nơi đó thường trả lương một cách bất thường , hỗn loạn bởi vì nó dựa trên thái độ đánh giá theo truyền thống bảo thụ , dựa trên các quyết định độc đoán tùy tiện , dựa trên động cơ cá nhân và thiên vị. Ủy ban đánh giá sắp hạng các mức độ khó khăn của mỗi yếu tố (dựa trên Bảng mô tả công việc), kế tiếp phân bổ mức thù lao cho mỗi yếu tố (khó nhất, khó giải thích suông sẻ cho nhân viên hiểu), sau cùng sắp xếp các kết quả thành biểu mẫu đơn giá và bảng cân đối so sánh công việc. 4) Phương pháp tính điểm : ấn định giá trị bằng số cho các yếu tố công việc và tổng số các giá trị này cung cấp một bản đánh giá giá trị tương đối của công việc.
• Kế hoạch tiền lương phải ổn định, nhưng cần uyển chuyển, điều chỉnh kịp thời khi tình hình thay đổi. • Chú trọng giảm chi phí lao động, gia tăng năng suất và mức thù lao đủ cao tạo thuận lợi tuyển mộ và duy trì lực lượng lao động. • Nên trả thù lao và tiền lương theo mức thang lương công bằng và có hiệu quả.
• Thời gian làm việc hợp lý ít cản trở sinh hoạt bình thường của CNV. • Kiểm tra điều chỉnh tiền lương dễ dàng, dễ kiểm tra ngân sách và chi phí lao động, công nhân dễ hiểu.
Muốn duy trì và quản trị hệ thống lương bổng , càn phải cập nhật hóa cơ cấu lương, cơ cấu lương bổng cố định nhưng uyển chuyển và giải quyết các khiếu nại một cách khách quan khoa học. Ngoài ra, cần điều chỉnh mức lương theo định kỳ, theo mức độ kinh doanh của công ty, theo mức thăng trầm và xu hướng kinh tế, theo mức lương đang thịnh hành trong xã hội, điều chỉnh theo chi phí sinh hoạt và điều chỉnh theo khả năng chi trả của công ty. Khái niệm: Phúc lợi hay còn gọi là lương bổng đãi ngộ gián tiếp về mặt tài chính.Phúc lợi bao gồm hai phần chính: Phúc lợi theo luật pháp quy định và phúc lợi do các Công ty tự nguyện áp dụng nhằm kích thích động viên nhân viên làm việc, nhằm duy trì và lôi cuốn người tài về làm việc cho Công ty.
Mục đích là nhằm từng bước mở rộng và nâng cao việc bảo đảm vật chất, góp phần ổn định đời sống cho người lao động và gia đình trong các trường hợp người lao động ốm đau, thai sản, hết tuổi lao động, chết, bị tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệp, mất việc làm, gặp rủi ro hoặc các khó khăn khác trong cuộc sống. Ngoài các khoản phúc lợi do luật pháp quy định, các Công còn áp dụng một số hình thức phúc lợi tự nguyện nhằm khuyến khích nhân viên làm việc, an tâm công tác, và gắn bó lâu dài với Công ty. Công ty mua bảo hiểm thêm cho nhân viên, loại bảo hiểm này đề phòng trường hợp nhân viên qua đời thì người thân của họ được lãnh một số tiền cố định hoặc dựa trên mức thu nhập hàng tháng của nhân viên đó.
Ở Việt Nam , do đa số nhân dân lao động còn quá bận tâm đến miếng cơm manh áo, cho nên việc kích thích phi tài chính chưa thực sự trở thành nhu cầu thiết yếu trong cuộc sống lao động.
Vì vậy cần phải có một số nguyên tắc, một số chính sách quy định mối tương quan nhân sự tại công ty xí nghiệp để lập lại kỹ cương một cách khoa học. Thi hành kỷ luật có hiệu quả là nhắm vào hành vi sai trái của nhân viên, nhằm đảm bảo rằng hành vi của nhân viên phù hợp với các quy luật của công ty. Thi hành kỷ luật đúng lúc và đúng cách sẽ giúp cho nhân viên làm việc có ý thức kỷ luật hơn, có năng suất hơn và vì thế có lợi cho nhân viên trong trường kỳ.
Việc thi hành kỷ luật hợp lý sẽ làm cho các thành viên của nhóm có các hành vi chấp nhận, ngược lại có thể gây hậu quả tác hại đến các thành viên của nhóm khác nữa. Thi hành kỷ luật mà không phạt là cho công nhân viên nghỉ một vài ngày để suy nghĩ xem người đó có thực sự muốn tuân theo luật lệ của công ty và có muốn tiếp tục làm việc không. Cho nhân viên nghỉ việc: Kỹ sư, kế toán viên, công nhân, nhân viên hành chính, tài xế lái xe.Thủ tục cho nghỉ việc: được xác định trong thỏa ước tập thể đối với các vụ vi phạm nặng.
Để làm giảm bớt sự tổn thương đối với người bị giáng chức, công ty cần thiết lập ra một giai đoạn thử việc đối với người được thăng chức vào công việc của người bị giáng chức. Thương nghị tập thể là một hình thức thảo luận giữa các cấp quản trị với đại biểu của công nhân (công đoàn) để giải quyết các vấn đề rắc rối nảy sinh giữa các cấp quản trị và công nhân. Giao tế nhân sự là sự kết hợp một số người để có thể kích thích họ hợp tác hữu hiệu, đồng thời làm cho họ thỏa mãn cả về kinh tế, xã hội và tâm lý.