MỤC LỤC
Tiêu biểu là Nguyễn Trường Tộ (1830-1871), ông đã đề xuất chương trình cải cách, chấn hưng kinh tế đất nước rất tiến bộ và hợp thời, nhưng đã bị triều đình phong kiến lạc hậu, thối nát bác bỏ do “đi ngược lại với những quy tắc truyền thống cũ”. Phong cách quản lý truyền thống dựa trên tinh thần Nho giáo, ý thức hệ gia trưởng, thống trị trong các tập đoàn này (ví dụ như: nạn sùng bái mù quáng, đánh giá năng lực chủ yếu dựa vào thâm niên làm việc, sự phụ thuộc vào những giá trị tập thể) là một trong những nguyên nhân khiến cho các tập đoàn trở nên kém linh hoạt trước những thay đổi, bóp nghẹt đi tính sáng tạo cá nhân, làm giảm hiệu quả hoạt động của công ty.
Ngoài chức năng định hình, quản lý các giá trị VHDN, nhà lãnh đạo còn phải thay đổi chúng do yêu cầu của sự thay đổi chiến lược trong trường hợp văn hoá không hỗ trợ hoặc thậm chí còn đối ngược với chiến lược mới. Trong khi đó, văn hoá do tập thể thành viên trong doanh nghiệp tạo ra nên việc thay đổi văn hoá cho phù hợp với chiến lược hiệu quả hơn nhiều so với việc thay đổi chiến lược cho phù hợp với môi trường văn hoá hiện tại.
Sự thành công của mỗi doanh nghiệp, đặc biệt là ở các nước Châu á thường được dựa trên mối quan hệ cá nhân của người lãnh đạo, còn các nước Tây Âu thì thành công của doanh nghiệp lại được dựa trên các yếu tố như khả năng quản lý các nguồn lực, năng suất làm việc, tính năng động của nhân viên… Ngoài những yếu tố chủ quan, để xây dựng văn hoá doanh nghiệp còn phải chú trọng tới những yếu tố khách quan. Cho đến nay đã có không biết bao nhiêu bài báo, sách giáo khoa ca ngợi tài năng tổ chức và quản lý của Jack Welch - một người mà tên tuổi gắn liền với những thành công đã trở thành huyền thoại của tập đoàn GE (General Electric) trong suốt hai thập kỷ 80 và 90 của thế kỷ 20, đặc biệt là trong lĩnh vực quản lý, điều hành nhân sự.
Dưới đây là một số giải pháp cho nhà quản lý trong việc quản lý nhân sự, cũng như các ứng xử trong các mối quan hệ với cấp dưới, một vài trong số đó được trình bày dưới dạng những trò chơi nhỏ mà thông qua đó người quản lý có thể hiểu hơn về tâm tư, nguyện vọng của nhân viên để từ đó có những hành động và thái độ đúng đắn tạo nên tâm lý tin tưởng và một môi trường làm việc dân chủ trong công ty. Đó chính là cơ sở khách quan để xây dựng những quy định, những chính sách, tạo ra một môi trường làm việc ít xung đột và được cập nhật những yếu tố mới.
Bài học rút ra từ trò chơi này là quản trị phải dựa trên thông tin hai chiều, đưa "luật chơi" nhưng cũng phải thường xuyên lắng nghe phản hồi. Nhân sự mới không chỉ cần có kỹ nǎng làm việc mà còn phải thích hợp với vǎn hóa công ty.
Việc đánh giá nǎng lực nhân viên nằm trong các chuỗi hoạt động nhằm thu hút, duy trì và phát triển nguồn nhân lực được bao gồm trong một hệ thống quản lý và phát triển nguồn nhân lực được bao gồm trong một hệ thống quản lý và phát triển nguồn nhân lực dài hơi. Những điều đã đề cập trong chương này đều nói về cách ứng xử và giao tiếp của nhà quản lý đối với các nhân viên trong công ty, vậy ngược lại thì sao, nếu nhà quản lý quản lý các nhân viên theo cách của mình thì tại sao các nhân viên lại không thể “quản lý” sếp của họ?.
Theo tôi cái đó là do các nguyên nhân chính sau trong quá trình giao tiếp với khách hàng cũng như các nét văn hóa trong kinh doanh mà nhà quản lý cần phải quán triệt cụ thể đến các nhân viên của mình, đặc biệt là nhân viên bán hàng và các nhân viên đảm nhận vai trò ngoại giao với các đối tác kinh doanh. Cho dù bạn gặp gỡ những khách hàng mới như thế nào thì cách tuyệt vời để tạo lập và thể hiện sự tin tưởng đối với khách hàng là lên một kế hoạch tiếp cận khách hàng và sau đó thực hiện đúng những gì đã ghi trong kế hoạch - thậm chí chỉ là một cuộc gọi lại cho khách hàng sau một khoảng thời gian nào đó.
Tất nhiên, bạn có thể hỏi kinh nghiệm của người khác hoặc doanh nghiệp khác trong tiếp xúc với khách hàng ở trường hợp tương tự để xem họ làm như thế nào nếu họ phải xử lý tình huống đó. Trên đây là những kỹ năng trong quá trình giao tiếp với khách hàng cũng như các đối tác kinh doanh ma qua đó bạn có thể rút ra được những kinh nghiệm quý báu cho bản thân trong vai trò là người bán hàng và đặc biệt là vai trò của một nhà quản lý.
Bao gồm tất cả những hiện tượng mà một người nhìn, nghe và cảm thấy khi tiếp xúc với một tổ chức có nền văn hoá xa lạ như: ngôn ngữ, công nghệ, sản phẩm, phong cách của tổ chức đó thể hiện qua cách ăn mặc, cách biểu lộ cảm xúc của nhân viên, những câu chuyện và những huyền thoại về tổ chức, các buổi lễ kỉ niệm hàng năm. Việc lý giải những hoạt động và quyết định trước đây của doanh nghiệp có thể giúp gợi ý những phương pháp hoạt động, năng lực quản lý và triển vọng bán hàng trong tương lai, v.v..và có thể là một yếu tố quan trọng cho việc dự đoán khả năng thành công của doanh nghiệp hay ý tưởng kinh doanh dự kiến.
Danh vọng người dưới quyền cũng là danh vọng của nhà quản lý Đối với người dưới quyền, điều quan trọng là cấp trên có giúp anh ta trong công việc hàng ngày không, có tiến cử anh ta theo khả năng công tác không. Ví dụ, nếu một trong số các nhân viên thể hiện tham vọng lãnh đạo một bộ phận nào đó, người quản lý nên giải thích cho anh ta rằng, cần phải làm gì và làm thế nào để có thể đạt được điều đó.
Chắc chắn rồi sẽ có nhiều người áp dụng nguyên tắc này theo kiểu thống kê, có nghĩa là bạn bắt đầu tập hợp số liệu hoạt động, rồi phân tích xem đâu là 20, đâu là 80. Nhưng cách làm hiệu quả hơn lại là đếm số phiếu không bầu cho ứng cử viên, vì số phiếu không bầu bao giờ cũng ít hơn, công sức vì thế cũng ít hơn, mà lại đỡ sai sót.
Do tham vọng, nếu không có tham vọng thì không thành công.
Ngày nay, khi mà trình độ công nghệ giữa các nhà sản xuất không chênh lệch mấy thì lợi thế cạnh tranh không chỉ đơn thuần là vấn đề giá cả, chất lượng sản phẩm mà quan trọng là mối quan hệ giữa doanh nghiệp và khách hàng. Chẳng hạn, trong bộ phận nghiên cứu thị trường ở các công ty, tập đoàn lớn không chỉ có các chuyên viên kinh doanh, tiếp thị mà còn có cả các chuyên viên về tâm lý học, xã hội học, nhân chủng học, mỹ học.
Tổ chức dịch vụ tốt, chăm sóc cho khách hàng, đối xử tử tế với nhân viên, người lao động là việc chẳng tốn kém nhiều so với cái lợi lớn mà nó mang lại như đã nói ở trên. Và đó là những gì mà triết lý 3 P mang đến cho nhận thức của các nhà quản lý khi quyết định một hướng đi cho doanh nghiệp cũng như tìm kiếm một triết lý kinh doanh cho doanh nghiệp của mình.
Trong bất cứ cấp độ văn hoá nào (văn hoá xã hội, văn hoá nghề nghiệp, VHDN..) cũng đều có các quan niệm chung, được hình thành và tồn tại trong một thời gian dài, chúng ăn sâu vào tâm lý của hầu hết các thành viên trong nền văn hoá đó và trở thành điều mặc nhiên được công nhận. Lấy ví dụ, một công ty có thể tuyên bố rằng họ “coi trọng con người và luôn tạo ra những sản phẩm có chất lượng cao”, nhưng đó chỉ là những “lời nói” còn trên thực tế họ chỉ lo chạy theo lợi nhuận, bất chấp mọi thủ đoạn để làm giàu, đi ngược lại với lợi ích của khách hàng.
- Cần có cơ chế, biện pháp tuyển dụng những người có trình độ, chuyên môn và thái độ cởi mở, dám chấp nhận sự khác nhau trong cách nhìn nhận, đánh giá cũng như khác nhau trong lối sống. - Cần tìm hiểu và phát huy những nét văn hoá, chuẩn mực truyền thống vốn có trong mỗi cộng đồng mà các cá nhân là những đại diện./.