Đánh giá hiệu quả công tác tạo động lực lao động cho cán bộ nhân viên tại chi nhánh Ngân hàng TMCP Công thương TP Hà Nội

Học thuyết nhu cầu của Maslow

Maslow cho rằng nhu cầu của con người rất đa dạng và phong phú có những cấp độ khác nhau về nhu cầu. Khi những nhu cầu về cấp độ thấp được thỏa mãn thì lập tức những nhu cầu ở mức độ cao hơn thúc đẩy người lao động làm việc để thỏa mãn.

Học thuyết về sự kỳ vọng của V.room Nhu

Học thuyết này cho rằng cường độ của xu hướng hành động theo một cách nào đó phụ thuộc vào độ kỳ vọng rằng hành động đó sẽ đem đến một kết quả nhất định, cái họ nhận được là sự thỏa mãn mong muốn, sự hấp dẫn từ kết quả đó. - Mối liên hệ giữa kết quả - phần thưởng (hy vọng): là mức độ cá nhân tin rằng thực hiện công việc ở một mức độ cụ thể nào đó sẽ dẫn đến việc thu hút được một kết quả như mong muốn. Học thuyết này co thấy để tạo động lực cho người lao động nhà quản lý cần phải có chính sách khen thưởng hợp lý, kịp thời, công bằng khách quan, hình thưởng nhiều hơn so với hình phạt.

Học thuyết về 2 nhóm yếu tố của Herzberg

Việc áp dụng hình thức thưởng phạt đều phải dựa vào kết quả đạt được của từng người lao động là tốt hay xấu tránh đánh giá một cách sai lệch. - Nhóm các yếu tố thúc đẩy: là những nhân tố tạo ra sự thỏa mãn về công việc của người lao động như thành tích, sự công nhận, bản thân công việc, trách nhiệm và sự thăng tiến. Tóm lại người lao động cảm nhận được vị trí công việc của minh, trách nhiệm của mình đối với tổ chức và cảm thấy mình được tôn trọng họ sẽ có trách nhiệm hơn với công việc làm việc nhiệt tình hăng say và hiệu quả hơn.

Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc

- Nhóm các yếu tố duy trì: là các chính sách tổ chức, công tác quản trị, giám sát các điều kiện làm việc. Nhà quản lý cần đánh giá một cách khách quan và công bằng, đánh giá hợp lý và kịp thời sẽ có tác dụng khuyến khích người lao động. Tạo điều kiện và môi trường làm việc thuận lợi để người lao động hoàn.

Kích thích lao động

Tiền lương là khoản thu nhập chính giúp họ và gia đình ổn định và nâng cao mức sống.Ngoài ra tiền lương còn biểu hiện giá trị, địa vị của người lao động do đó tiền lương có tác dụng khuyến khích người lao động làm việc và ngược lại nếu tiền lương không thỏa đáng nó sẽ kìm hãm sự say mê của người lao động với công việc. - Phúc lợi tự nguyện: ngoài các khoản do pháp luật quy định, doanh nghiệp còn áp dụng một số hình thức phúc lợi tự nguyện nhằm khuyến khích người lao động làm việc tốt hơn, yên tâm công tác và gắn bó với tổ chức nhiều hơn như: các chương trình bảo vệ cho sức khỏe, các dịch vụ, trợ cấp độc hại và các trợ cấp khác. Những người lao động khi được làm việc trong bầu không khí lành mạnh thì sẽ có thái độ tích cực, xuất hiện mối quan hệ tương trợ, tạo nên sự ấm cúng, yêu mến tập thể của mình hơn, tập thể đạt được hiệu quả cao hơn trong lao động và ngược lại nếu mối quan hệ này không được quan tâm xây dựng tốt nó sẽ tác động đến hành vi của con người, giữa những người lao động với nhau.

KT giao

• ĐÁNH GIÁ CÁC HOẠT ĐỘNG TẠO ĐỘNG LỰC CHO CÁN BỘ NHÂN VIÊN TẠI CHI NHÁNH NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG TP HÀ

Năm 2009: chi nhánh Ngân Hàng TMCP Công Thương TP Thành Phố Hà Nội đã tự cân đối được vốn kinh doanh nâng cao chất lượng tín dụng đảm bảo đầu tư an toàn hiệu quả, phát triển đa dạng dịch vụ ngân hàng và có được chất lượng dịch vụ cao nhằm thỏa mãn khách hàng mang đến sự an toàn và tin tưởng tuyệt đối từ khách hàng. Với quy mô rộng lớn và số lượng cán bộ đông đảo và để hoàn thành tốt hơn nữa mục tiêu kinh doanh đã đề ra Ngân Hàng TMCP Công Thương đã đi đầu trong việc hiện đại hóa hệ thống trang thiết bị công nghệ kỹ thuật trang bị máy móc hiện đại nhằm phục vụ nhu cầu làm việc và giúp cho nhân viên đạt được năng suất làm việc cao nhất. Chi nhánh căn cứ trên cơ sở kế hoạch chiến lược dài hạn của Ngân Hàng TMCP Công thương Việt Nam để xây dựng kế hoạch hàng năm, sau đó thông qua cuộc họp đầu năm giữa ban giám đốc và các trưởng phòng để chỉ đạo hướng dẫn thực hiện mục tiêu trong năm đến tất cả cán bộ nhân viên trong chi nhánh.

Qua biểu đồ trên ta thấy đa số cán bộ nhân viên hài lòng về kết quả đánh giá thực hiện công việc, còn một tỷ lệ nhỏ nhân viên chưa hài lòng là do thông tin phản hồi chậm làm cho người lao động chưa kịp nắm bắt kịp thời kết quả lao động của mình từ đó rút ra kinh nghiệm để làm việc tốt hơn. Điều này cho thấy hoạt động đào tạo đã được ban lãnh đạo quan tâm.Trình độ mặt bằng văn hóa là cao, tỷ lệ nhân viên có trình độ đại học chiếm phần lớn nhưng vẫn còn tỷ lệ nhân viên có trình độ cao đẳng và trung cấp, đây là những đối tượng có nhu cầu được đào tạo rất cao. Không chỉ đảm bảo điều kiện làm việc mà trong khi thực hiện công việc, muốn hoàn thành tốt công việc của cá nhân người lao động cũng như của chi nhánh thì cán bộ nhân viên còn phải thường xuyên phối hợp thực hiện công việc với các đồng nghiệp khác.

Do chi nhánh hoạt động kinh doanh về nghành dịch vụ là chính nên việc xây dựng một nền văn hóa mang phong cách giao dịch riêng của Ngân Hàng TMCP Công Thương Việt Nam đồng thời tạo ra một phong cách mới và riêng cho chi nhánh là. Tại chi nhánh tiền thưởng cũng đã có được rát nhiều mặt tích cực tuy nhiờn vẫn cũn một số hạn chế nhỏ cần xem xột như: chưa rừ ràng về thưởng cho cỏc lao động cá nhân, chủ yếu mới chỉ thưởng bình quân cho cán bộ nhân viên dựa vào kết quả kinh doanh mà chi nhánh đạt được. - Chi nhánh nên đa dạng các hình thức khen thưởng, không nên chỉ dừng lại ở việc khen thưởng cá nhân, tập thể, tổ chức xã hội đồng khen thưởng mà chi nhánh có thể áp dụng một số hình thức thưởng như: Thưởng sáng kiến, thưởng đảm bảo ngày làm việc, thưởng hoàn thành vượt mức kế hoạch, thưởng cho những cá nhân tạo được hình ảnh đẹp, tạo được uy tín và phong cách đẹp khi giao dịch với khách hàng.

Nhân viên luôn luôn muốn được cấp trên của mình ghi nhận, đánh giá những nỗ lực cố gắng của bản thân mình đã cống hiến cho tổ chức, họ muốn có sự khác biệt giữa những nhân viên lao động chăm chỉ , hoàn thành tốt nhiệm vụ với những nhân viên khác. Đào tạo và phát triển nhân lực là mục tiêu quan trọng của chi nhánh nhằm sử dụng tối đa nguồn nhân lực hiện có và nâng cao năng suất lao động cá nhân cũng như tập thể thụng qua việc giỳp cho nhõn viờn hiểu rừ hơn về cụng việc, nắm vững nghiệp vụ, chức năng để từ đó nhân viên có thái độ tự giác hơn đối với công việc của mình, nâng cao khả năng thích ứng của nhân viên với công việc. Trong quá trình sử dụng lao động nếu nhân viên đáp ứng đủ điều kiện có thể tiến hành bố trí công việc, còn nếu chưa đáp ứng được đầy đủ các yêu cầu của công việc chi nhánh nên có các biện pháp phù hợp để điều chỉnh, chi nhánh có thể tạo điều kiện để nhân viên học thêm các lớp đào tạo để đáp ứng công việc.

Khi thuyên chuyển cần chú ý: cần có sự đồng ý của người quản lý ở bộ phận mới chấp nhận, đảm bảo sự phù hợp giữa trình độ của nhân viên được thuyên chuyển với công việc mới, thực hiện các hoạt động đào tạo để cung cấp kiến thức và kỹ năng cần thiết cho nhân viên. Đối với các trưởng phòng trong chi nhánh cần luôn thể hiện mình trước nhân viên về phong cách làm việc, chuẩn mực, cơi mở, chan hòa, rèn luyện tính cẩn thận chu đáo và luôn sẵn sàng giúp đỡ nhân viên trong quá trình thực hiện công việc cũng như trong đời sống.