So sánh mức độ hài lòng của nhân viên đối với doanh nghiệp tại Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn và Ngân hàng Sài Gòn Thương Tín

MỤC LỤC

Các lý thuyết nội dung của động cơ

Theo Maslow, giả thiết có năm cấp nhu cầu từ thấp đến cao: Sinh lý, an toàn, xã hội, tôn trọng và tự thể hiện mình như Sơ đồ 2. Có những yếu tố có thể thúc đẩy những người dưới quyền nếu như chúng thực sự hiện diện và có khả năng gây bất mãn hơn khi chúng vắng mặt.

Sơ đồ 2: Hệ thống thứ bậc trong lý thuyết nhu cầu của Maslow

Các lý thuyết quá trình của động cơ

Lý thuyết mong đợi của Vroom cho rằng logic của động cơ mong đợi là các cá nhân đều cật lực làm việc để đạt được thành tích dẫn đến những phần thưởng mong muốn. Mong đợi sẽ là bằng không, nếu người đó tin rằng không nào làm ra được, chẳng hạn, 50 đơn vị sản phẩm trong một ngày để đặt chỉ tiêu khoán sản phẩm sản xuất trong ngày.

Mô hình tổng hợp của động cơ – Mô hình Porter-Lawler

Hai chương trình được cho là có hiệu quả cao trong việc làm tăng động cơ cho nhân viên là làm phong phú công việc và gắn tiền lương với kết quả thực hiện công việc. Việc gắn tiền lương với kết quả thực hiện công việc là số tiền mà nhân viên nhận được do làm việc, thực ra là một gói bao gồm tiền lương và các phụ cấp khác nhau, như tiền bảo hiểm y tế, tiền nghỉ phép hưởng lương, tiền bảo hiểm nhân thọ và tiền nghỉ ốm.

Các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ hài lòng của nhân viên đối với doanh nghiệp

Các đợt đào tạo giúp nhân viên cập nhật những kiến thức thực hiện tốt cho công việc, việc nhân viên được cử tham gia các khoá đào tạo hiệu quả giúp nhân viên cảm thấy tự tin trong thực hiện công việc, nhân viên cảm thấy có sự phát triển cải tiến trong công việc, đồng thời thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đến cá nhân viên điều này có thể làm tăng mức độ hài lòng của nhân viên đối với doanh nghiệp. Nếu tiền lương phù hợp, phản ánh đúng sức lao động của người lao động, thì nó khuyến khích người lao động sản xuất, làm việc, phát huy khả năng vốn có của họ để tạo ra năng suất lao động cao hơn, góp phần thúc đẩy nền kinh tế phát triển; ngược lại, tiền lương không phù hợp, phản ánh sai lệch sức lao động, nó cản trở tính năng động, sáng tạo của người lao động và kìm hãm sự phát triển của doanh nghiệp, nền kinh tế.

Tác động của sự hài lòng đối với doanh nghiệp đến kết quả làm việc của nhân viên

Phúc lợi bao gồm hai phần chính: phúc lợi theo luật pháp quy định và phúc lợi do các doanh nghiệp tự nguyện áp dụng một phần nhằm kích thích động viên nhân viên làm việc, và một phần nhằm duy trì và lôi cuốn người có tài về làm việc cho doanh nghiệp. Vì vậy trong một thời gian dài nhiều Công ty rất quan tâm thực hiện nhiều biện pháp để làm cho người lao động thỏa mãn như hình thành các đội nhóm, doanh nghiệp các cuộc tham quan cắm trại, huấn luyện các nhà quản lý sao cho nhạy cảm với những quan tâm của người lao động,.

Cơ sở thực tiễn

Chắc chắn là những người lao động bất mãn sẽ vắng mặt nhiều hơn, song ở đây một lần nữa các nhân tố khác đã làm cho hệ số tương quan giảm. Trường hợp này cũng tương tự như với năng suất. - Sự thỏa mãn và sự thuyên chuyển. Tồn tại một quan hệ nghịch biến giữa sự thỏa mãn và sự thuyên chuyển và hệ số tương quan là cao hơn so với sự vắng mặt. Và ở đây, một lần nữa các nhân tố khác như cung - cầu trên thị trường lao động, hy vọng về những cơ hội làm việc khác, thâm niên.. là những ràng buộc quan trọng cho việc chuyển công tác. Một biến trung hòa quan trọng trong quan hệ thỏa mãn- thuyên chuyển là trình độ thực hiện nhiệm vụ của người lao động. Mức độ thỏa mãn là ít quan trọng trong dự báo thuyên chuyển đối với những người thực hiện nhiệm vụ xuất sắc. Thông thường các doanh nghiệp có một nỗ lực đáng quan tâm trong việc giữ người lao động tốt. Họ được tăng lương, khen ngợi, thưởng, đề bạt.. Ngược lại, đối với những người thực hiện công việc kém, doanh nghiệp không muốn giữ họ, thậm chí còn đưa ra những khuyến khích cho họ nghỉ việc hoặc chuyển công tác. Vì thế ta có thể hy vọng là sự thỏa mãn đối với công việc là quan trọng hơn trong ảnh hưởng tới những người lao động kém trong việc ở lại hay ra đi so với những người lao động tốt. Nếu không quan tâm đến sự thỏa mãn, những người lao động kém có xu hướng ở lại với doanh nghiệp mạnh hơn những người lao động tốt bởi vì các phần thưởng mà họ nhận được tạo cho họ nhiều lý do hơn trong việc ở lại với doanh nghiệp. Job Decriptive Index) và Công việc trên bình diện chung ( JIG - Job In General ). Một công trình nghiên cứu khác của Tiến sĩ Trần Kim Dung cũng đã chỉ ra mức độ khác biệt về trình độ quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp du lịch theo hình thức sở hữu và loại hình kinh doanh – thông qua số liệu sơ cấp của các cuộc điều tra tại 86 doanh nghiệp; 558 phiếu điều tra cá nhân về quan điểm của nhân viên và 125 phiếu điều tra về đánh giá của khách hàng đối với đội ngũ, nhân viên du lịch trên địa bàn TP.Hồ Chí Minh.

GIÁM ĐỐC

Đánh giá và so sánh mức độ hài lòng của nhân viên đối với doanh nghiệp tại Ngân hàng Sài Gòn Thương Tín và Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển

Mục đích thông qua phần này chúng ta sẽ tìm ra được những điểm khác biệt cơ bản về mức độ hài lòng đối với các yếu tố : công việc, chính sách đào tạo, môi trường và không khí làm việc, thu nhập, ý thức gắn bó với tổ chức của nhân viên tại Ngân hàng Sài Gòn Thương Tín và Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông thôn nếu phân theo nhóm giới tính, độ tuổi, thâm niên công tác và vị trí công tác. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực sẽ mang lợi ích cho cả hai phía: nhân viên được tạo cơ hội để phát triển bản thân và nghề nghiệp do được trang bị các kiến thức và kỹ năng mới; doanh nghiệp nhận được sự gắn bó và đóng góp nhiều hơn của nhân viên vì động cơ làm việc của họ tăng lên do cơ hội phát triển bản thân .Do vậy mục tiêu cuối cùng của đào tạo và phát triển chính là sự phát triển của tổ chức thông qua sự phát triển nghề nghiệp của cá nhân trong tổ chức đó.

Bảng 2.1: Cơ cấu mẫu điều tra tại NH SGTT và NHN 0 &PTNT

Định hướng và mục tiêu của NHSGTT, chi nhánh Thừa Thiên Huế trong thời gian tới

Chú trọng tăng nhanh tổng tài sản và vốn chủ sở hữu nhằm nâng cao chất lượng, phát huy và cải thiện năng lực quản trị điều hành, đẩy mạnh tái cấu trúc mọi lĩnh vực, mọi ngành hàng, trong đó nhanh chóng hoàn thiện tái cấu trúc bộ máy và định biên nhân sự, củng cố lực lượng nguồn nhân sự, tiếp tục tái cấu trúc cơ chế chính sách; tái cấu trúc hoạt động kinh doanh; tái cấu trúc cơ cấu tài sản và danh mục tài chính; hoàn thiện công nghệ ngân hàng, xây dựng mạng lưới có trọng điểm để chiếm lĩnh thị trường, tăng thị phần; triển khai các sản phẩm mới và nâng cao năng lực quản lý rủi ro. Đồng thời hướng đến mục tiêu lâu dài là: Xây dựng Sacombank trở thành một trong những ngân hàng hiện đại – đa năng và chuyển dần hoạt động đầu tư sang các công ty trực thuộc nhằm chuyển hoá kinh doanh và phát huy sức mạnh của tập đoàn tài chính Sacombank.

Định hướng và mục tiêu phát triển của NHNo&PTNT, chi nhánh Thừa Thiên Huế trong thời gian tới

Trong bối cảnh nền kinh tế thế giới có những diễn biến khó lường đối với hệ thống ngân hàng, để tiếp tục xây dụng Chi nhánh phát triển bền vững, vì phát triển trên cơ sở định hướng của ngân hàng cấp trên và chương trình phát triển kinh tế của địa phương, Chi nhánh cần xác định hướng phát triển phù hợp với thực tế. Trong chiến lược phát triển chung của đất nước và của hệ thống NHN0 Việt Nam, là một Chi nhánh trực thuộc đã định ra định hướng và chiến lược riêng cho mình nhằm phát triển hoạt động trên cơ sở thực tiễn trong những năm qua đã đạt được.

Giải pháp nhằm nâng cao mức độ hài lòng của CBCNV tại NHSGTT và NHN 0 &PTNT

Chi nhánh rất lớn. Tuy nhiên, khó khăn không phải là ít do có mạng lưới rộng khắp, có sự cạnh tranh gay gắt giữa các ngân hàng. Để định hướng phát triển, chi nhánh. ở mỗi ngân hàng, chúng tôi đưa ra một số giải pháp riêng của mỗi ngân hàng để hoàn thiện hơn nữa chính sách nhân sự trong thời gian tới. Nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ, nhân viên. Cán bộ, nhân viên là khâu quyết định hiệu quả kinh doanh và nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng. Kết quả này phụ thuộc rất lớn vào trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, tính năng động sáng tạo, đạo đức nghề nghiệp, thái độ phục vụ của cán bộ ngân hàng, đó cũng là những vấn đề mà khách hàng phàn nàn nhiều nhất và mong muốn nhiều nhất từ ngân hàng. Do vậy, để góp phần nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ ngân hàng và tạo được hình ảnh thân thiện trong lòng khách hàng thì việc nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ, nhân viên chính là một giải pháp rất quan trọng, có giá trị trong mọi giai đoạn phát triển của NHSGTT và NHN0&PTNT. Thực hiện giải pháp này, NHSGTT và NHN0&PTNT nên tập trung trên các phương diện sau:. - Ngân hàng nên xây dựng một quy trình tuyển dụng nhân viên khoa học, chính xác và hợp lý nhằm tuyển dụng được những nhân viên có trình độ và phù hợp với yêu cầu công việc. - Định kỳ tổ chức các khoá đào tạo kỹ năng nghiệp vụ chuyên môn cho đội ngũ cán bộ nhân viên về khả năng thực hiện công việc với kỹ thuật công nghệ hiện đại, khả năng ứng xử khi tiếp xúc với khách hàng. Đồng thời, lập kế hoạch cử các cán bộ trẻ có năng lực đi đào tạo chuyên sâu ở các lĩnh vực kinh doanh chủ chốt, các dịch vụ mới nhằm xây dựng được đội ngũ chuyên gia giỏi, làm nồng cốt cho nguồn nhân lực trong tương lai. - Tổ chức các cuộc thi về nghiệp vụ chuyên môn, thể thao và các vấn đề xã hội khác. Qua việc kiểm tra khả năng ứng xử của nhân viên, ngân hàng có thể một mặt khen thưởng để khích lệ, mặt khác có thể rút ra những yếu kém hiện tại để có thể có biện pháp cải thiện kịp thời. Từ đó, ngày càng nâng cao chất lượng phục vụ của ngân hàng. - Đối với những nhõn viờn mới lẫn nhõn viờn cũ, cần làm cho họ hiểu rừ tầm quan trọng của việc thường xuyên nghiên cứu, học tập để cập nhật những kiến thức về chuyên môn và những kiến thức xã hội, gắn lý luận với thực tiễn để có thể vận dụng một cách linh hoạt, sáng tạo và có hiệu quả. - Trong chính sách đãi ngộ cán bộ cần chú trọng đến trình độ, năng lực của cán bộ và có chính sách thoả đáng đối với những người có trình độ chuyên môn cao, có nhiều đóng góp cho ngân hàng. - Đổi mới phong cách giao dịch, thể hiện sự văn minh lịch sự của cán bộ nhân viên đối với khách hàng. Có cơ chế khuyến khích vật chất đối với cán bộ trong ngân hàng như: cần thiết có chế độ lương, thưởng khác nhau đối với những nhiệm vụ quan trọng khác nhau để khuyến khích sự làm việc của đội đội ngũ cán bộ ngân hàng. Nâng cao tính kỷ cương, kỷ luật của cán bộ và nhân viên trong ngân hàng. 3.3.1.2 Nâng cao khả năng giao tiếp của cán bộ giao dịch ngân hàng khi tiếp xúc trực tiếp với khách hàng. Trong hoạt động kinh doanh ngân hàng, nếu như chất lượng dịch vụ là mục tiêu quan trọng mà mỗi ngân hàng hướng tới, thì khả năng giao tiếp chính là những công cụ đưa sản phẩm đó đến với khách hàng. Kỹ năng giao tiếp của cán bộ giao dịch là một trong những yếu tố quan trọng tạo ấn tượng tốt đẹp, sự tin tưởng nhất định của khách hàng đối với ngân hàng, quyết định đến việc họ trở thành khách hàng của ngân hàng. Như vậy, giao tiếp của cán bộ ngân hàng tác động trực tiếp đến tiến trình quyết định sửdụng sản phẩm dịch vụ của khách hàng và ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động kinh doanh của ngân hàng. Chính vì vậy, nâng cao khả năng giao tiếp của cán bộ giao dịch là một việc cần phải thực hiện. Để làm được việc này, cán bộ giao dịch của NHSGTT và NHN0&PTNT phải hiểu rằng khi tiếp xúc với khách hàng ngoài việc nắm vững chuyên môn còn cần thực hiện tốt các nguyên tắc sau:. - Một là, nguyên tắc tôn trọng khách hàng. Tôn trọng khách hàng thể hiện ở việc cán bộ giao dịch biết cách cư xử công bằng, bình đẳng giữa các loại khách hàng. Tôn trọng khách hàng còn biểu hiện ở việc cán bộ giao dịch biết lắng nghe ý kiến phản hồi của khách hàng, biết khắc phục, ứng xử khéo léo, linh hoạt và làm hài lòng. khách hàng; biết cách sử dụng ngôn ngữ dễ hiểu, cóvăn hoá, trang phục gọn gàng, đúng quy định của ngân hàng, đón tiếp khách hàng với thái độ tươi cười, niềm nở, nhiệt tình, thân thiện và thoải mái…. - Hai là, nguyên tắc giao dịch viên góp phần tạo nên và duy trì sự khác biệt về sản phẩm dịch vụ của ngân hàng. Sự khác biệt không chỉ ở chất lượng của dịch vụ mà còn biểu hiện ở nét văn hoá trong phục vụ khách hàng của cán bộ giao dịch, làm cho khách hàng thấy thoải mái, hài lòng và nhận thấy sự khác biệt đó để lựa chọn khi sử dụng dịch vụ của ngân hàng. - Ba là, nguyên tắc biết lắng nghe hiệu quả và biết cách giao tiếp. Cán bộ giao dịch khi tiếp xúc trực tiếp với khách hàng phải biết hướng về phía khách hàng, luôn nhìn vào mắt họ và biết mỉm cười đúng lúc. Khi khách hàng đang nói, cán bộ giao dịch cần bày tỏ sự chỳ ý và khụng nờn ngắt lời trừ khi muốn làm rừ một vấn đề nào đó. Cán bộ giao dịch cần khuyến khích khách hàng chia sẻ những mong muốn của họ về loại sản phẩm mà họ đang sửdụng, biết kiềm chế cảm xúc, biết sử dụng ngôn ngữ trong sáng dễ hiểu và bình tĩnh giải quyết các tình huống khi gặp sự phản ứng của khách hàng; biết lắng nghe, tiếp nhận thông tin phản hồi từ khách hàng để việc trao đổi tiếp nhận thông tin mang tính hai chiều, giúp cho cán bộ giao dịch nắm bắt thông tin kịp thời, tư vấn cho lãnh đạo cấp trên đưa ra những cải tiến về các sản phẩm dịch vụ cũng như giảm bớt thủ tục hành chính không cần thiết trong giao dịch. -Bốn là, nguyên tắc trung thực trong giao dịch với khách hàng Mỗi cán bộ giao dịch cần hướng dẫn cẩn thận, tỉ mỉ, nhiệt tình và trung thực cho khách hàng những thủ tục hành chính đúng với quy định của ngân hàng; quyền lợi và trách nhiệm của khách hàng khi sử dụng loại hình dịch vụ đó. Trung thực còn biểu hiện ở việc thẩm định đúng thực trạng hồ sơ khách hàng, không có bất cứ đòi hỏi và yêu cầu nào với khách hàng để vụ lợi. -Năm là, nguyên tắc kiên nhẫn, biết chờ đợi và tìm điểm tương đồng, mối quan tâm chung để cung cấp dịch vụ, hợp tác hai bên cùng có lợi. Trong quá trình tiếp xúc trực tiếp, cán bộ giao dịch cần biết chờ đợi, biết chọn điểm dừng, biết tạo ấn tượng để khách hàng sửdụng các sản phẩm dịch vụ của ngân hàng mình, hiểu được. tâm lý, nhu cầu của khách hàng, tư vấn cho khách hàng về lợi ích khi họ sử dụng các sản phẩm dịch vụ ngân hàng. - Sáu là, nguyên tắc gây dựng niềm tin và duy trì mối quan hệ lâu dài với khách hàng. Trên thực tế, nếu muốn gây dựng niềm tin bền vững, muốn duy trì mối quan hệ với khách hàng lâu dài thì cán bộ giao dịch nên hiểu rằng: việc khách hàng chấp nhận sử dụng các sản phẩm dịch vụ của ngân hàng mới chỉ là bắt đầu cho một chiến lược tiếp cận làm hài lòng khách hàng, mà còn phải thông qua các dịch vụ chăm sóc khách hàng sau khi giao dịch được thực hiện. Quản lý và đánh giá công việc là khâu then chốt trong công tác quản trị nhân sự gúp phần thỳc đẩy mạnh mẽ hoạt động của tổ chức. Việc này đó thể hiện rất rừ qua kết quả điều tra cán bộ công nhân viên công ty và đã được phân tích ở phần thực trạng. Vì vậy trong thời gian tới Ban giám đốc ngân hàng cần tập trung vào công tác này trên các khía cạnh sau:. - Công bố số liệu, xếp hạng thành tích. Lập bảng xếp hạng và công bố định kỳ kết quả, thứ hạng của nhân viên cũng là cách giúp họ nhìn lại hiệu suất làm việc của mình. - Bộ phận nhân sự phải phối hợp với các bộ phận chuyên môn của công ty xây dựng hệ thống đánh giá đa chiều: Cấp trên đánh gia cấp dưới, đồng nghiệp đánh giá lẫn nhau, bộ phận này đánh giá bộ phận khác, khách hàng đánh giá chất lượng dịch vụ,…. cỏc tiờu thức đỏnh giỏ phải rừ ràng, thống nhất trờn cơ sở của việc phõn tớch và bản mụ tả công việc cụ thể cho từng vị trí, chức danh, đồng thời phải đảm bảo dễ thực hiện. - Tăng cường hơn nữa việc phõn cấp quản lý trờn cơ sở quy định rừ quyền hạn và trách nhiệm của từng cấp quản trị trong hệ thống tổ chức của ngân hàng đảm bảo tính hệ thống, tính phân quyền và tính khoa học trong quản lý. Thông qua sự phân cấp quản lý chặt chẽ, ngân hàng sẽ hình thành được bộ máy quản lý đồng bộ giúp cho công tác điều hành đạt hiệu quả. - Các phương pháp đánh giá thực hiện công việc có thể là:. + Phương pháp bảng điểm. + Phương pháp xếp hạng luân phiên. + Phương pháp so sánh cặp. + Phương pháp lưu giữ. + Phương pháp quan sát hành vi,…. Các phương pháp đánh giá trên đều cho kết quả tốt miễn là việc đánh giá phải được tiến hành công khai, dân chủ và không được áp đặt. - Công việc của nhân viên khá áp lực, nhất là nhân viên giao dịch với khách hàng. Chi nhánh cần xem xét và đánh giá lại xem nếu cần thiết thì nên bố trí thêm nhân viên ở những vị trí giao dịch với khách hàng mà quá đông khách để hiệu quả làm việc sẽ tốt hơn, khách không phải chờ đợi quá lâu để đến phiên mình. Thực hiện các biện pháp nhằm giảm căng thẳng trong công việc cho nhân viên như tạo không gian làm việc thoáng đãng, cung cấp nhiều loại báo chí để nhân viên lúc rảnh, nghỉ ngơi có thể thư giãn.. Đào tạo phải luôn gắn liền với nhiệm vụ kinh doanh và chiến lược phát triển trong từng giai đoạn của mỗi ngân hàng. Để nâng cao trình độ cán bộ của một ngân hàng lớn, địa bàn hoạt động rộng, đối tượng phục vụ đa dạng, công nghệ chưa tiên tiến .. như NH SGTT và NHNo & PTNT, công tác đào tạo không thể tiến hành một cách tràn lan, nóng vội. Cần xác định chiến lược đào tạo trên cơ sở chiến lược phát triển; từ đó xác định, phân loại nhu cầu đào tạo, phân loại trình độ theo tiêu chuẩn hoá để xây dựng chương trình đào tạo phù hợp với các đối tượng cán bộ; áp dụng công nghệ, phương pháp tiên tiến để chuẩn hoá công tác quản lý và tổ chức đào tạo;. đầu tư xây dựng cơ sở vật chất, phương tiện kỹ thuật cho các trung tâm đào tạo và một số cơ sở đào tạo khu vực. Cụ thể như sau:. - Xây dựng chiến lược nguồn nhân lực. Các ngân hàng cần xây dựng chiến lược về nguồn nhân lực phù hợp với chiến lược phát triển. Đó là những chính sách dài hạn, ổn định về tuyển dụng, đào tạo, sử dụng, chế độ đói ngộ .. Cú chiến lược nguồn nhõn lực rừ ràng thỡ hoạt động đào tạo mới đặt ra được các định hướng mục tiêu đúng, mới xây dựng được chương trình, kế. hoạch đào tạo dài hạn, giải quyết được tình trạng lúng túng, chắp vá, kém hiệu quả của công tác đào tạo hiện nay. - Phân cấp đào tạo theo đối tượng học viên. Từ thực tế số lượng cán bộ tại hai ngân hàng, trình độ chuyên môn khác nhau, nhu cầu đào tạo lớn và đa dạng nên việc phân cấp đào tạo theo đối tượng học viên sẽ góp phần giải quyết nhiều vấn đề bất cập trong thiết kế nội dung các khoá đào tạo, cụ thể:. + Các trung tâm đào tạo thực hiện các chương trình đào tạo dành cho cán bộ tại trụ sở chính, lãnh đạo tại các chi nhánh cấp 1, cấp 2 .. Nội dung đào tạo tập trung vào khoa học quản lý, nghiệp vụ chuyên sâu, công nghệ, sản phẩm dịch vụ mới, kiến thức kinh tế, kỹ thuật ngành.. Hình thức đào tạo là các khoá học được thiết kế theo các tiêu chuẩn của khoá học hiện đại với phương pháp giảng dạy tiên tiến. + Các ngân hàng chi nhánh cấp một sẽ thực hiện các chương trình đào tạo cho cán bộ nhân viên mới và cán bộ nghiệp vụ theo định hướng của trung tâm đào tạo và nhu cầu thực tế. Nội dung tập trung vào rèn luyện kỹ năng, cập nhật kiến thức chuyên môn nghiệp vụ dưới hình thức tập huấn, hội nghị, chuyên đề.. trong thời gian ngắn. - Kết hợp các phương pháp xác định nhu cầu đào tạo:. Song song với việc áp dụng phương pháp phản hồi trong xác định nhu cầu như hiện nay cần tổ chức nghiên cứu và thực hiện phương pháp đón trước. Khác với phương pháp phản hồi thường mang lại kết quả muộn, phương pháp đón trước cho phép có thể dự báo sớm nhu cầu đào tạo và chuẩn bị trước để đáp ứng các nhu cầu đó, tính thiết thực của hoạt động đào tạo được đảm bảo. Tuy nhiên phương pháp này đòi hỏi phải có những chuyên gia được đào tạo các kiến thức và kỹ năng liên quan. - Thực hiện quản lý sau đào tạo:. Cần khẩn trương xây dựng quy trình quản lý sau đào tạo và hướng dẫn các đơn vị nghiêm túc thực hiện công việc này. Đây là công việc phức tạp, liên quan đến nhiều lĩnh vực ngoài đào tạo nên cần sự chỉ đạo nhất quán và sự phối hợp tốt của các bộ phận. - Nâng cao trình độ đội ngũ cán bộ quản lý đào tạo:. Cán bộ quản lý đào tạo phải đươc đào tạo về nghiệp vụ quản lý đào tạo, đồng thời phải am hiểu về nghiệp vụ ngân hàng. Có như vậy mới đủ khả năng để giám sát, đánh giá các công việc trong quy trình đào tạo. Tại trung tâm đào tạo của các ngân hàng cần có đội ngũ cán bộ quản lý đào tạo trình độ cao, giỏi nghiệp vụ, giàu kinh nghiệm để đủ khả năng đề xuất, thiết kế nội dung đào tạo, đánh giá chất lượng, hiệu quả đào tạo. Tại các đơn vị phải bố trí những cán bộ thực sự có năng lực, tâm huyết với công việc đào tạo. - Đa dạng hóa các hình thức đào tạo trong và ngoài nước, bao gồm: Đào tạo cơ bản, đào tạo nâng cấp, đào tạo tại chỗ, đào tạo thường xuyên và cập nhật kiến thức cho mọi đối tượng CBCNV trên cơ sở đảm bảo chất lượng đào tạo và không làm ảnh hưởng hoạt động kinh doanh. - Hợp tác, liên kết với các cơ sở đào tạo lớn và có uy tín trong nước và ngoài nước để thực hiện các chương trình đào tạo cơ bản, đào tạo nâng cao trình độ, kĩ năng cho CBCNV. Văn hoá doanh nghiệp là toàn bộ các giá trị văn hoá được gây dựng nên trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp, trở thành các giá trị, các quan niệm và tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động của doanh nghiệp ấy và chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên của doanh nghiệp trong việc theo đuổi và thực hiện các mục đích. Hay nói một cách khác, một khi những giỏ trị cốt lừi của doanh nghiệp được hỡnh thành và được mọi người trong doanh nghiệp thấm nhuần vào hoạt động hàng ngày của doanh nghiệp, chúng trở thành chuẩn mực, hành vi, cách nghĩ cách làm, cách ứng xử và hành động, mà tất cả con người trong doanh nghiệp đó phải tuân thủ hoặc chi phối thì nét đặc trưng của doanh nghiệp được hình thành. Đó gọi là văn hoá doanh nghiệp. Như vậy, khi xây dựng văn hóa doanh nghiệp cần phải có những biện pháp cụ thể. Biện pháp đầu tiên là phải xây dựng một hệ thống định chế của doanh nghiệp, bao gồm: Chính danh, tự kiểm soát, phân tích các công việc, các yêu cầu. Sau đó xây. dựng các kênh thông tin; xây dựng các thể chế và thiết chế tập trung và dân chủ như: đa dạng hoá các loại hình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực; tiêu chuẩn hoá các chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn; xây dựng cơ chế kết hợp hài hoà các lợi ích để doanh nghiệp trở thành ngôi nhà chung, là con thuyền vận mệnh của mọi người. Ngoài ra, tại NHSGTT và NHN0 &. PTNT để có thể xây dựng văn hoá doanh nghiệp trong quản lý con người, các nhà quản trị cần lưu ý và thực hiện các biện pháp cụ thể sau:. - Đào tạo CBCNV trong 2 lĩnh vực: Kỹ năng lãnh đạo và phục vụ khách hàng. - Song song với các hoạt động khuyến khích đào tạo, bồi dưỡng chuyên môn, nghiệp vụ cho người lao động, ngân hàng cần quan tâm đến việc tăng sức hoạt động cho người lao động bằng cách thúc đẩy họ tích cực tham gia các quyết định trong tiến trình làm việc, cung cấp những hỗ trợ, tài nguyên, các hướng dẫn để hoàn thành công việc. - Lãnh đạo luôn chào đón ngay lập tức những thành quả mà nhân viên của doanh nghiệp đạt được tổ chức kỷ niệm những cột mốc quan trọng trong đời sống riêng của mỗi nhân viên lễ đính hôn, đám cưới, sinh nhật, sinh con và nhiều dịp lễ khác… quan tâm chia sẻ với nhân viên khi họ ốm đau hay khi mất đi người thân, gặp biến cố hay những tai họa khác trong đời. Nói tóm lại, hãy trân trọng các nhân viên của mình theo khía cạnh là những con người bình thường chứ không phải chỉ là cấp dưới của mình. - Phỏc họa rừ ràng về những gỡ mà doanh nghiệp dự định sẽ làm và lý do đưa mọi người tham gia vào công việc đó, chứ đừng để họ chỉ là những người đứng ngoài, hãy cao thượng hóa mục đích mà doanh nghiệp hướng tới. - Giải quyết từng vấn đề của nhân viên một cách riêng rẽ, kịp thời và cụ thể, thậm chí một vấn đề tinh thần cũng cần quan tâm đối với những người có liên quan. - Đề ra nhiều hệ thống và chương trình khác nhau để khuyến khích người lao động đưa ra các kiến nghị để cải thiện sản phẩm của ngân hàng như: Khuyến khích người lao động đưa ra những kiến nghị cải thiện môi trường làm việc hoặc hỗ trợ, tạo điều kiện, khơi gợi người lao động tìm ra các sáng kiến trong kinh doanh. Thông qua các hình thức nêu .gương, các buổi lễ chúc mừng và những hình thức giao tiếp để thề hiện sự coi trọng những trường hợp xuất sắc cả về tinh thần lẫn hành động, tạo dựng niềm tự hào về thành tựu đạt được cùng với tấm lòng luôn luôn nghĩ. tới người khác, hãy nhớ rằng những giá trị vô hình khó bắt chước có ý nghĩa quan trọng hơn rất nhiều so với những giá trị hữu hình có thể mua được. - Hãy giao tiếp bằng tình cảm quan trọng hơn nhiều so với giao tiếp bằng lý trí và những cuộc trò chuyện thân mật cũng quan trọng chẳng kém gì những buổi nói chuyện nghiêm trang. Hơn thế nữa, việc truyền đạt các mục đích, ý nghĩa, cảm xúc, cảm hứng và tình cảm cũng quan trọng như việc trình bày về các số liệu và sự kiện. Những thành công của doanh nghiệp có bền vững hay không là nhờ vào nền văn hóa doanh nghiệp rất đặc trưng của mình. Bên cạnh vốn, chiến lược kinh doanh thì sức mạnh của văn hóa doanh nghiệp đã bám sâu vào trong từng nhân viên, làm nên sự khác biệt giữa doanh nghiệp với đối thủ cạnh tranh. Sự khác biệt đó được thể hiện ra ở những tài sản vô hình như: sự trung thành của nhân viên, bầu không khí của doanh nghiệp như một gia đình nhỏ, tệ quan liêu bị đẩy lùi và không còn đất để tồn tại xoá bỏ sự lề mề trong quá trình thảo luận và ra các quyết định quản lý, sự tin tưởng của nhân viên vào các quyết định và chính sách của doanh nghiệp, tinh thần đồng đội trong mọi công việc của doanh nghiệp.. 3.3.2 Giải pháp đối với Ngân hàng Sài Gòn Thương Tín. 3.3.2.1 Cần tạo ra môi trường và không khí làm việc thông thoáng. - Lập hộp thư sáng tạo: tạo cho nhân viên có dịp phản ánh vấn đề lên lãnh đạo cấp cao của doanh nghiệp. Hộp thư này có thể để nguời chuyên trách đảm nhiệm, đồng thời thiết kế chế độ khen thưởng hợp lí, khích lệ nhân viên chủ động phản ánh vấn đề đưa ra đề nghị. - Hội nghị thấu suốt: mở cuộc họp thấu suốt định kỳ để nhân viên có dịp nói hết những gì muốn nói, tránh để vấn đề dồn nén lại. - Bộ phận chuyên môn phụ trách về nguồn nhân lực đi sâu vào việc tìm hiểu nhân viên. Bộ phận nguồn nhân lực nên nhớ rằng, khách hàng của mình chính là nhân viên trong doanh nghiệp, cụng việc cốt lừi của họ là nờu cao sự hài lũng của cỏn bộ nhõn viên. Để làm được điều này, thì phải hiểu được động thái của nhân viên, những tồn đọng trong công tác quản lý, để cho vấn đề nhanh chóng được giải quyết. Làm giám đốc nhân sự, hằng ngày phải trao đổi trò chuyện với nhân viên. Qua trò chuyện tìm. hiểu xem họ có làm việc có thoải mái không, phòng nhân sự có thể giúp họ mặt nào. Mỗi năm nên tổ chức điều tra về cán bộ nhân viên một lần, bộ phận nhân sự căn cứ vào kết quả điều tra vạch ra kế hoach hành động rừ ràng và cụng bố trước nhõn viờn. Nên tạo cho nhân viên một không khí làm việc thoải mái để phát huy sáng tạo. Phải biết dùng nhiều biện pháp để khai thác tiềm lực của nhân viên, cũng là cách giúp nhân viên phát hiện những khả năng khác của chính họ. Những biện pháp dưới đây sẽ giúp ích cho mục đích đó. - Xây dựng gương điển hình. Những người điển hình phải đại diện cho sự mẫu mực, tiến bộ, cụ thể hoá những phẩm chất mà nhân viên của ngân hàng muốn vươn tới. - Xõy dựng mục tiờu , nhiệm vụ rừ ràng. Mục tiờu cú thể lấy thực tế làm đối tượng, như sản lượng, chất lượng, lợi nhuận, giá thành…Cũng có thể lấy tinh thần làm đối tượng như phong cách làm việc, tư cách đạo đức…Những mục tiêu này giúp nhõn viờn thấy rừ mục đớch cụ thể để vươn tới. - Quan tâm chăm sóc, dùng tình cảm để “thu phục” lòng người. Hãy để tâm nhiều hơn không chỉ công việc mà còn là những khó khăn thực tế của cấp dưới, giúp họ không phân tâm khi sáng tạo và làm việc. Đôi khi, chỉ cần một cái vẫy chào hay một tin nhắn thân tình của ban lãnh đạo cũng có tác động rất lớn đến tình cảm nhân viên dành cho doanh nghiệp. - Thưởng phạt công minh, kịp lúc. Đừng quên những hình thức thưởng phạt cụ thể, đúng mực đối với nhân viên. Điều đó khiến họ nhận thấy sự đóng góp của họ luôn được ghi nhận. Đừng quá hà tiện chuyện khen thưởng và không nhất thiết những thành công to lớn mới được tuyên dương. Việc khen thưởng có tác dụng cổ vũ lòng tự tin, kích thích lòng tự hào và vì vậy sẽ kích thích sáng tạo. Người lãnh đạo gương mẫu. Người chủ có đạo đức, làm việc kỹ luật, hết mình, đặt lợi ích chung lên lợi ích cá nhân sẽ lôi cuốn được cấp dưới làm theo. Để khắc phục những mặt hạn chế về các chính sách tiền lương đang áp dụng tại ngân hàng như đã trình bày ở chương 2; đồng thời nhằm đảm bảo hệ thống lương công bằng và đạt được bốn mục tiêu cở bản của tiền lương là thu hút lao động, duy trì lao động giỏi, khuyến khích động viên nhân viên làm việc tích cực và đáp ứng các yêu cầu của pháp luật; ngân hàng nên thực hiện các giải pháp sau:. - Xây dựng hệ thống tiền lương công bằng thoả mãn các tiêu chí sau:. + Hợp lý: Mỗi công nhân phải được trả công bằng, tương xứng với nổ lực, khả năng của họ. + Cân đối: Lương, phúc lợi và những khoản khác phải hợp lý. + Chi phí - hiệu quả : Khi xác định tiền lương phải cân nhắc đến khả năng chi trả của Công ty. + An toàn: Lương phải đủ và hợp lý để đảm bảo công bằng cho người LĐ cảm thấy an toàn, đáp ứng được những nhu cầu cơ bản. + Khuyến khích: Sử dụng chính sách lương cạnh tranh nhằm khuyến khích tạo ra tính hiệu quả và năng suất làm việc. Tức là có sự chênh lệch lương lớn giữa người có mức lương cao nhất và người có mức lương thấp nhất. + Được nhân viên chấp nhận: Để đạt được điều này, nhân viên cần thực hiện việc định giá công việc và nghiên cứu tiền lương trên thị trường nhằm vừa đảm bảo được tính công bằng nội bộ, vừa đảm bảo tính công bằng với thị trường bên ngoài. Cụ thể các phương pháp này như sau:. 1) Công bằng nội bộ: ngân hàng có thể sử dụng phương pháp điểm để định giá công việc, ở phương pháp này, ngân hàng tiến hành chia nhỏ công việc thành các thành tố và đánh giá dựa trên các thành tố này theo cấu trúc thang điểm. Theo cách tiếp cận định lượng, phương pháp điểm là phức tạp để thiết kế nhưng lại dễ hiểu và dễ quản lý, có thể sử dụng rộng rãi cho mọi doanh nghiệp. 2) Công bằng bên ngoài: Điều này có nghĩa là ngân hàng cần phải khảo sát để biết các doanh nghiệp khác đang trả lương cho những kỹ năng cụ thể như thế nào. Dựa trên những kết quả đã đúc rút được qua quá trình điều tra và phân tích số liệu; trên cơ sở định hướng của NHSGTT và NHN0&PTNT trong thời gian tới, đề tài đã đưa ra một số giải pháp chung cho hai ngân hàng; và tuỳ theo hạn chế còn tồn tại ở mỗi ngân hàng, đề tài đưa ra giải pháp riêng cho mỗi ngân hàng để giúp ban lãnh đạo hai ngân hàng có những điều chỉnh kịp thời nhằm khai thác tối đa nguồn vốn tri thức mà doanh nghiệp đang sở hữu, có được một đội ngũ lao động chất lượng, cởi mở và sáng tạo.

Kiến nghị

Qua phân tích kết quả điều tra cũng cho chúng ta thấy được mức độ hài lòng của nhân viên tại hai ngân hàng là chưa cao, trong đó đáng chú ý nhất là yếu tố chính sách phân phối thu nhập và chính sách đào tạo tại NHN0&PTNT; yếu tố môi trường và không khí làm việc và chính sách đào tạo tại NHSGTT. Điều đó sẽ góp phần vào việc hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại doanh nghiệp, tạo ra một môi trường làm việc hiện đại và không ngừng đáp ứng nhu cầu ngày càng cao và đa dạng của người lao động nhằm thu hút người tài về doanh nghiệp cũng như giữ chân nhân viên một cách hiệu quả.