MỤC LỤC
- Quỹ lương khoán cho lái chính, lái phụ: Số người x Số tiền = Tổng số tiền - Mức giao khoán trên được tính cho tất cả các ngày làm việc trong tháng và đã bao gồm cả thời gian làm thêm giờ ( ngày nghỉ, lễ, tết, làm đêm…) do yêu cầu của chỉ huy trưởng nhằm hoàn thành khối lượng công việc và đảm bảo tiến độ chung trong công việc. d) Cách trả lương cho từng người lao động ở các bộ phận, phòng ban. - Căn cứ quỹ lương theo phương án đã được Công ty duyệt nói trên, Trưởng các đội quyết định việc chia lương cho từng người từ Đội phó đến các thành viên trong đội ở bộ phân này trên cơ sở năng suất, chất lượng, hiệu quả công việc và ý kiến của tổ,đội,ý kiến của người lao động. e)Trả lương cho lao động trực tiếp. Đội trưởng căn cứ quỹ tiền lương của toàn đơn vị trong tháng chia cho tổng số công quy đổi của lao động trực tiếp để tính 01 công lao động bình quân của toàn đơn vị có giá trị bằng bao nhiêu tiền.(giá trị 01 công lao động bình quân toàn đơn vị trong tháng phải được công khai cho cán bộ nhân viên được biết).
Cách hiểu này nói lên rằng, động lực lao động không được xuất phát từ một sự cưỡng chế nào, nó không phát sinh từ các mệnh lệnh hành chính, nó không biểu hiện qua lời nói mà qua các hành động cụ thể, nó xuất phát từ trong nội tâm của người lao động. Trong quá trình thực hiện, nếu phát sinh những tồn tại thì các cá nhân và bộ phận trong tổ chức có thể trao đổi trực tiếp với bộ phận quản trị nhân lực để bộ phận này có ý kiếm tham mưu lên Giám đốc để có những sửa đổi lại chính sách. Để làm được điều này, tổ chức cần tạo môi trường và điều kiện thuận lợi cho người lao động phát triển qua các hoạt động như đề bạt, bổ nhiệm, đào tạo, mở rộng công việc cho người lao động, giao các công việc có tính thách thức cho người lao động, tạo điều kiện để phát triển “thương hiệu cá nhân” người lao động….
Một phong cách quản lý thoáng được xây dựng dựa trên cơ sở đối xử công bằng, vô tư với tất cả các thành viên trong tổ chức sẽ tạo cho người lao động có được một môi trường làm việc thuận lợi, không có sự ức chế do các hành vi quản lý bất công bằng gây ra.
Tuy nhiên, các tổ chức có vị thế ngành cao sẽ không vì thế mà không quan tâm tới việc xây dựng một chính sách tạo động lực lao động hiệu quả bởi nếu tổ chức có những chính sách tạo động lực lao động không hiệu quả sẽ có nguy cơ mất lao động do người lao động giỏi của tổ chức đó có thể di chuyển đến làm việc ở tổ chức khác cùng ngành song có chính sách tạo động lực lao động tốt hơn. Để cạnh tranh với đối thủ này, các tổ chức khác cần điều chỉnh các chính sách của mình, trong đó các chính sách tạo động lực lao động trên cơ sở kế thừa các ưu điểm trong chính sách tạo động lực lao động của chính mình và tổ chức khác (nếu họ nắm được thông tin) đồng thời đưa ra những chính sách mới có tính sáng tạo cao hơn. Ngược lại, với tổ chức có vị thế và tiềm năng cao, vấn đề quan trọng là cần phải tiếp tục giữ vững và phát triển vị thế, tiềm năng đó và chính sách tạo động lực lao động lại sẽ tập trung vào các vấn đề là làm thế nào để thu hút và giữ chân nhân viên giỏi; làm thế nào để khái thác có hiệu quả các khả năng và tiềm năng của nhân viên, làm thấ nào để thu hút được nhân tài từ các tổ chức khác… Họ không phải lo sợ không đủ các nguồn lực cần thiết để tạo động lực lao động cho nhân viên.
Chẳng hạn nhu cầu và tâm lý của nữ khác với nam; của người trẻ tuổi khác với người cao tuổi; của dân tộc này khác với dân tộc khác,… Các chính sách tạo động lực của tổ chức vì thế sẽ phải được xây dựng dựa trên cơ cấu lao động của tổ chức sao cho đáp ứng nhu cầu của số đông người lao động đang làm việc trong tổ chức đó.
Động lực làm việc của người lao động sẽ cao hơn khi tổ chức thiết lập được một hệ thống thông tin minh bạch, ít nhất cũng là để cho người lao động cảm nhận được rằng mình được đối xử công bằng, hoặc cảm nhận được rằng, tiền lương mà họ nhận được phù hợp với mức độ đóng góp của họ. Sự thoã mãn nhu cầu của cá nhân sẽ đi từ thứ bậc từ dưới lên trên và mặc dù không có một nhu cầu nào được thoã mãn hoàn toàn, nhưng nếu một nhu cầu được thoã mãn về cơ bản thì không còn tạo ra động lực. Quan điểm trên của B.F.Skinner có thể áp dụng trong các hoạt động quản lý trong tổ chức, theo đó, các tổ chức nên đặc biệt chú trọng đến các vấn đề thưởng cho cá nhân và tập thể đồng thời phải kịp thời.
Việc lựa chọn các hình thức phạt cần phải được xem xét kỹ lưỡng và chỉ nên phạt đối với các trường hợp gây ra những hậu quả nghiêm trọng hay đặc biệt nghiêm trọng có ảnh hưởng xấu đến tổ chức đồng thời các hình.
Theo đánh giá và nhận định của ban lãnh đạo cho thấy Công ty TNHH Phạm Lê Vinh rất quan tâm tới công tác tạo động lực lao động trong doanh nghiệp mình, lấy đó là cơ sở và là kim chỉ nam cho công tác quản trị nhâ lực tại doanh nghiệp mình trong thời gian hiện tại cũng như lâu dài nhằm khẳng định uy tín của Công ty, thúc đẩy và nâng cao hiệu quả lao động, cải tiến kỹ thuật,…tạo sự ổn định và cũng có lợi giữa hai bên. Người lao động làm việc trong Công ty được hướng dẫn làm việc rất tỷ mỷ từ các tổ trưởng sản xuất, quản đốc các phân xưởng, hay các nhân viên có kinh nghiệm với một mục đích chung là làm sao giúp cho người lao động có thể thích ứng được nhanh nhất các công việc mới, tự tin hơn trong quá trình làm việc để đạt được hiệu quả cao trong thời gian ngắn nhất. Một công việc phù hợp với năng lực và sở trường của cá nhân người lao động chắc chắn sẽ đem lại hiệu quả cao khi người lao động có đam mê và cố gắng nỗ lực phấn đấu, đồng thời với cách bố trí lao động như trên sẽ giúp cho người lao động nhận thấy ở Công ty họ được trọng dụng, họ được sắp xếp những công việc phù hợp với chính mình và đó là cơ hội cho người lao động gắn.
Những người lao động có đề xuất hay giải pháp hay, có thành tích tốt về các mảng công việc, có năng lực trong chuyên môn, Công ty sẽ tạo điều kiện đến mức có thể để giúp phát huy được tiềm năng của mình như cử đi đào tạo thêm, tạo cơ hội phụ trách công việc mà người lao động có khả năng để tự khẳng định mình,….
Công ty có thể tổ chức các hoạt động thể thao như: bóng bàn, cầu lông, đá bóng, các hoạt động văn nghệ, giải trí cho người lao động. Ngoài ra, Công ty còn nên xây dựng các chương trình tham quan, nghỉ mát cho tập thể người lao động,…. Tất cả các giải pháp đó nếu được thực hiện một cách chu đáo sẽ tạo ra động lực lao động rất lớn, tạo sự gắn bó giữa người lao động với doanh nghiệp và giữa những người lao động với nhau.
Tạo ra tinh thần thoải mái, nâng cao hiệu quả lao động đồng thời gia tăng sự cống hiến của người lao động đối với Công ty.
Khi nhân viên của mình làm được những điều tốt thì phải tuyên dương và động viên họ lần sau có gắng nhiều hơn thế nữa, còn khi họ có những sai phạm thì chỉ là những câu nhắc nhẹ nhưng trong một không gian cụ thể như việc mời nhân viên vào phòng làm việc riêng của mình, nói và giải thích những sai lầm của họ đồng thời cũng đưa ra một số biện pháp khắc phục để tạo cơ hội cho nhân viên sửa sai và chính điều này là động lực để cho nhân viên cố gắng phấn đấu vì Công ty. Tất cả những điều trên, nếu được nhà quản trị biết quan tâm một cách đúng mức và kịp thời chắc chắn sẽ tạo cho người lao động một tâm lý tự tin bước vào công việc bởi những công việc mà họ đang làm doanh nghiệp sẽ luôn bên họ, biết quan tâm và chia sẽ khi họ đạt được mục tiêu hay những khó khăn, thất bại. - Giúp cho người lao động cảm thấy công việc họ đang làm là có ý nghĩa đối với Công ty thông qua việc Công ty thể hiện sự quan tâm tới người lao động, tạo điều kiện cho người lao động làm việc tốt đồng thời có các hình thức thưởng phù hợp sao cho thấy rằng họ xứng đáng được như vậy nhờ sự nỗ lực phấn đấu của bản thân họ và công việc đem lại.
- Cho nhân viên cơ hội để chứng tỏ và thành công bằng việc tạo ra những cơ hội để tự khẳng định mình, Công ty cũng cần quan tâm tới năng lực của người lao động để giao việc phù hợp với sở trường của họ để hiệu quả công việc được phát huy tốt hơn, người lao động cảm thấy làm việc hiệu quả và cố gắng hơn.