MỤC LỤC
Công ty không chịu bó tay trước những nguy cơ, công ty vẫn luôn cố gắng không ngừng hoạt động, khai thác và sử dụng vốn có hiệu quả, tài sản vật tư, tiền vốn đã mở rộng sản xuất, tăng thêm thiết bị máy móc, đòng thời nghiên cứu ứng dụng khoa học kỹ thuật trong sản xuất nâng cao chất lượng sản phẩm và đến năm 1999 đã thêm được 76 lao động và đã khẳng định được chỗ đứng của mình trên thị trường. Tổ chức cồng kềnh kém hiệu lực mang nặng tính bao cấp, buông ỏng quản lý trên các mặt, công ty đã không chú ý đến các mặt thích hợp, không quan tâm phát huy hết khả năng của người lao động cho tăng năng suất lao động mà nếu có nhu cầu là tuyển người không theo quy định dài hạn, không lường hết được những hậu quả khi phải thu hẹp sản xuất giảm sút nhu cầu. Việc thừa tương đối lao động của công ty đay Thái Bình bắt đầu xảy ra từ quy I/97 nhưng do không muốn tạo nên "cú sốc" lớn đối với người lao động về thu nhập và đời sống, công ty đay Thái Bình đã cố gắng tìm giải pháp duy trì việc làm đầy đủ nhưng không được, việc thiếu tuyệt đối lao động đã bắt buộc công ty đay Thái Bình phải giảm cắt nhân lực theo lý do bất khả kháng phải thu hẹp sản xuất.
Tồi tệ hơn nữa, xí nghiệp phải đóng cửa vì không tiêu thụ được sản phẩm, tồn kho quá lớn, tiền vốn cố định còn nợ, món nợ này đã chi phối toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của xí nghiệp, cho dù đã cố gắng đến mức tối đa nhưng xí nghiệp cũng không có đủ điều kiện trả nợ do tỷ giá đô la thay đổi. Tuy nhiên, xét về dài hạn việc cắt giảm nhân lực đó đã gây mất uy tín lớn của doanh nghiệp, làm cho người lao động mất niềm tin vào một doanh nghiệp ổn định, có trách nhiệm, mà đặt họ vào một tình trạng lo âu, không yên tâm sản xuất, không có ý thức gắn bó với xí nghiệp. Nhưng với sự phối hợp chặt chẽ với nhau của các bộ chức năng này và ban giám đốc nghiên cứu ứng dụng các tiến bộ khoa học kỹ thuật, nghiên cứu tìm hướng đi cho mình công ty đã chủ động điểu chỉnh kế hoạch kinh doanh sản xuất các mặt hàng tiêu thụ trong nước, kết hợp với xuất khẩu nguyên liệu dần dần lấy lại được lòng tin của người lao động đảm bảo đủ việc làm cho họ.
-Thuyên chuyển sản xuất là do yêu cầu của chiến lược sản xuất trong từng giai đoạn hoặc do tổ chức phát hiện thấy dư thừa lao động ở bộ phận này nhưng bộ phận khác lại thiếu, có chú ý đến sử dụng tài năng của họ và đào tạo nhằm sử dụng có hiệu quả hơn. Do việc chia nhỏ bộ phận riêng biệt theo chức năng, làm cho các kinh nghiệm và cơ hội của người lao động và cán bộ quản lý cấp giữa bị giới hạn vì họ chỉ tiếp xúc một cách phiến diện từng mặt của toàn bộ quá trình kinh doanh cũng như toàn bộ thông tin của công ty. Xuất phát từ việc phân chia các bộ phận, mỗi bộ phận lại được chia thành các chức năng nhỏ khác nhau, cán bộ quản lý oqr mỗi bộ phận công ty lập hồ sơ bố trí công việc cụ thể theo phân tích công việc theo tiêu chuẩn cấp bậc kỹ thuật và xác định hợp lý hoá lao động mọi chức năng trong sự cân đối tổng thể.
Đây là nghiệp vụ hàng năm của công ty nhằm đánh giá hiệu quả công việc của từng người lao động giúp họ nhận thức và mức độ hoàn thành công việc mà họ đang làm, nhất là những công việc phức tạp khó định mức để họ điều chỉnh thái độ làm việc, sắp xếp sự ưu tiên và tìm cơ hội phát triển toàn diện hơn. Việc sắp xếp lại quỹ lương quan hệ chặt chẽ với kế hoặch sản xuất và kế hoặch về lao động nhân lực .Từ đó nguồn tiền lương được tạo từ việc quản lý tốt nhân lực, tính theo phần trăm doanh thu kết hợp với hiệu quả sử dụng đòn bẩy tiền lương cho quá trình sản xuất kinh doanh. Tuy nhiên công ty cũng gặp một vài khó khăn : Do vướng mắc về khâu tiêu thụ sản phẩm, kinh doanh bị động vì vậy chưa thể có chương trình đào tạo dài hạn .Bên cạnh đó nhà nước chỉ một phần cấp kinh phí cho đào tạo, phần còn lại công ty tự lo nên gặp khó khăn về tài chính.
Ngoài ra công ty cũng luôn phiên tổ chức công việc nhằm tạo cho cán bộ công nhân viên của mình có những kiến thức đa dạng phong phú có cách nhìn nhận đánh giá tổng hợp đối với công việc mà họ chiụ trách nhiệm. Đội ngũ này có vai trò rất quan trọng đối với sự sống còn của công ty.Việc nâng cao chất lượng đội ngũ này luôn là điêù kiện cần thiết trong thị trường cạnh tranh như hiện nay. Trong điều kiện hiện nay công ty có thể xem xét một số giải pháp sau - Quy định và giám sát quá trình tuyển chọn và phát triển đội ngũ trung, cao cấp của công ty.
-Đặt ra quy chế, tiêu chuẩn đòi hỏi về công việc trước khi tuyển chọn trên cơ sở những đánh giá mà các cá nhân tiên tiến đã đạt được. -Tiếp tục hoàn thiện việc phân định chức danh, trách nhiệm và quyền hạn .Bờn cạnh đú cụng ty nờn xõy dựng quy chế rừ ràng về đề bạt, bói nhiễm cỏn bộ quản lý tại một chức vụ nào đó, trong đó xêm xét quan hệ lợi ích cá nhân và lợi ích tập thể. -Phõn tớch rừ ràng để đảm bảo rằng cụng việc quản lý ở cỏc cấp cú tuyển dụng người là cần thiết và có đủ thử thách để có thể thu hút được những cán bộ giỏi nhất.
Công ty cần quan tâm đến các chính sách, chiến lược để tạo được một đội ngũ cán bộ quản lý giỏi.
- Định biờn lại nhõm lực, lại tất cả cỏc bộ phận nhằm thấy rừ thừa thiếu nhân lực để bố trí lại hoặc bổ xung. -Xem xét lại định mức lao động từ đó điều chỉnh lại phân công lao động cho từng cá nhân.
- Cân nhắc lại các mức lương của lao động quản lý để bảo đảm sự công bằng về mặt quyền lợi và trách nhiệm. - Tăng mức lương và có chế độ phụ cấp trách nhiệm cho cán bộ quản lý ở những chức vụ phức tạp, những lĩnh vực cần thúc đẩy tăng trưởng nhanh trong quá trình sản xuất kinh doanh. -Đảm bảo mức trả công và các chương trình phúc lợi cạnh tranh được với các công ty khác để có được lao động giỏi.
- Mỗi năm, mỗi cán bộ quản lý từ trưởng phòng trở lên phải được giao một dự án hay một chuyên đề tham gia quản lý hoặc sáng kiến, kiến nghị với bộ phận chuyên môn khác ( thông qua ban quản lý ) bên cạnh sự hoàn thành tốt công việc và nhiệm vụ được giao. - Trước khi đề bạt một người lao động lên vị trí từ trưởng phòng trở lên người đó được thông báo trước 3 tháng và được tạo điều kiện làm một dự án hay một đề tài về mở rộng sản xuất kinh doanh, tăng hiệu quả sản xuất hoặc nâng cao chất lượng quản lý ở bộ phận hoặc lĩnh vực chuyên môn mà họ sắp đảm nhận. - Đối với một số bộ phận đang hoạt động tăng trưởng, công ty cần có cơ chế khuyến khích một số cán bộ có khả năng phát triển liên hệ học hỏi cách ứng xử lãnh đạo.
- Đào tạo kỹ năng thực hành do đội ngũ nhân viên kỹ thuật để họ có khả năng tham gia trực tiếp vào dây chuyền sản xuất, vì vậy người lao động trên dây chuyền vừa có kiến thức công nghệ, vừa có kỹ năng thực hành. + Có thưởng đối với những người có thành tích học tập đạt kết quả cao + Đề bạt những người nâng cao được thành tích lao động sau quá trình học tập. + Tạo điều kiện cho họ được sử dụng các phương tiện máy móc thiết bị trong xí nghiệp để phục vụ cho học tập.
+ Hỗ trợ chi phí học tập cho những người có cam kết phục vụ lâu dài cho xí nghiệp.