Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp vừa và nhỏ trong môi trường quốc tế
MỤC LỤC
Khái niệm và phân loại cạnh tranh
Theo từ điển kinh doanh Anh xuất bản năm 1992 thì cạnh tranh được xem là “sự ganh đua, sự kình địch giữa các nhà kinh doanh trên thị trường nhằm tranh giành cùng một loại tài nguyên sản xuất hoặc cùng một loại khách hàng về phía mình”. Do đó, trong thị trường cạnh tranh hoàn hảo, các doanh nghiệp tham gia kinh doanh muốn thu được lợi nhuận tối đa phải tìm mọi biện pháp giảm chi phí đầu vào, cải tiến công nghệ, nâng cao chất lượng sản phẩm cho phù hợp với nhu cầu của người tiêu dùng.
Sức cạnh tranh, năng lực cạnh tranh và các cấp độ của năng lực cạnh tranh
- Năng lực cạnh tranh, khả năng dành được thị phần lớn trước các đối thủ cạnh tranh trên thị trường, kể cả khả năng dành lại một phần hay toàn bộ thị phần của đồng nghiệp (theo từ điển thuật ngữ kinh tế học, 2001, NXB từ điển Bách khoa Hà Nội, trang 349). Trong một báo cáo về tính cạnh tranh tổng thể của Diễn đàn kinh tế thế giới (WEF) năm 1997 đã nêu ra: “ năng cạnh tranh của một quốc gia là năng lực cạnh tranh của nền kinh tế quốc dân nhằm đạt được và duy trì mức tăng trưởng cao trên cơ sở các chính sách, thể chế bền vững tương đối và các đặc trưng kinh tế khác”.
Vai trò của cạnh tranh
Cạnh tranh thực chất là cuộc chạy đua không có đích, là quá trình mà các doanh nghiệp đưa ra các biện pháp kinh tế đích thực và sáng tạo nhằm đứng vững trên thương trường và tăng lợi nhuận trên cơ sở tạo ra ưu thế về sản phẩm và giá bán thì phải tăng chất lượng sản phẩm và giá bán phải rẻ. Muốn vậy, mỗi doanh nghiệp, nhất là DNVVN phải không ngừng đưa tiến bộ khoa học kỹ thuậtvào sản xuất kinh doanh nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ, bên cạnh đó phải tố ưu hóa các yếu tố đầu vào của sản xuất để tối đa hoá thành quả của sản phẩm.
Các chiến lược cạnh tranh cơ bản
Chiến lược nhấn mạnh chi phí đôi khi có thể làm thay đổi lớn một ngành nơi mà nền móng lịch sử của cạnh tranh có kiểu khác và các hãng cạnh tranh chưa chuẩn bị tốt về mặt nhận thức và kinh tế để thực hiện những bước cần thiết cho việc tối thiểu hoá chi phí. Sự điển hình về thiết kế hoặc danh tiếng sản phẩm, công nghệ sản xuất, đặt tính của các sản phẩm, dịch vụ khách hàng… Tuy nhiên, chiến lược này không cho phép doanh nghiệp bỏ qua yếu tố chi phí, mặc dù chi phí không phải là mục tiêu chiến lược cơ bản.
Các yếu tố ảnh hưởng
Người cung ứng các yếu tố đầu vào luôn muốn thu nhiều lợi nhuận, vì vậy họ có thể đe dọa tăng giá hoặc giảm chất lượng sản phẩm đặt mua, nhằm làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp khi họ có điều kiện, ví dụ trong trường hợp người cung ứng có lợi thế về nguồn nguyên vật liệu hoặc sản phẩm của người cung ứng là vật tư đâù vào quan trọng của khách hàng. Các sản phẩm thay thế luôn có thể có tác động lớn đến mức độ lợi nhuận tiềm năng của ngành, nhất là những sản phẩm có chu kỳ sống ngắn như máy tính, đồ điện tử…Vì phần lớn các sản phẩm thay thế là kết quả của quá trình thay đổi công nghệ, nên thường có ưu thế về chất lượng và giá thành sản phẩm, mặc dù giá thành ban đầu có thể cao hơn so với các sản phẩm hiện có bán trên thị trường.
Môi trường cạnh tranh quốc tế của Việt Nam
Kinh tế Việt Nam hiện nay ngày càng phụ thuộc nhiều hơn vào nền kinh tế thế giới được đo bằng “độ phụ thuộc mậu dịch đối ngoại”. Tuy nhiên thị trường quốc tế của Việt Nam cần được nhìn nhận lại, mối quan hệ chủ yếu là các nước châu Á.
Môi trường kinh doanh, cạnh tranh trong nước
- So sánh tương quan lợi thế cạnh tranh của các loại hình doanh nghiệp với 12 tiêu chí được lựa chọn để nghiên cứu, trong đó quy định pháp lýthuận lợi nhất được đánh giá là A, thuận lợi ở mức trung bình là B, kém thuận lợi nhất là C. Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp được thể hiện bằng khả năng bù đắp chi phí sản xuất kinh doanh, duy trì được lợi nhuận và được đo bằng thị phần hàng hoá và dịch vụ của doanh nghiệp trên thị trường.
Thực trạng năng lực cạnh tranh của các DNVVN Chi phí
Sau đây em xin chọn một số mặt hàng như gạo, xi măng là những ngành có giá trị sản xuất khá lớn để phân tích vì các mặt hàng này không chỉ được kinh doanh bởi các doanh nghiệp lớn mà còn có sự tham gia của nhiều doanh nghiệp vừa và nhỏ độc lập và các doanh nghiệp vừa và nhỏ trực thuộc các tổng công ty. Chúng ta dễ dàng nhận thấy điều này trong một số mặt hàng trong tiêu dùng sinh hoạt hàng ngày thường gặp như linh kiện ốc vít (thuộc loại linh kiện đơn giản dùng khoảng 3 đến 5 tháng thì hoen gỉ…) đến các sản phẩm công nghệ cao như nhiều máy móc, động cơ do một số doanh nghiệp vừa và nhỏ chế tạo đều không bền, hay hư hỏng, tốn kém nhiên kiệu; xe máy lắp ráp trong nước chất lượng chưa ổn định.
Thực trạng về các yếu tố nguồn lực cấu thành năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp vừa và nhỏ
Doanh nghiệp có thể vay nợ từ bên ngoài để tăng tỷ lệ sinh lời với các hình thức như vay nợ ngân hàng, mua trả góp hay tín dụng thuê mua của các công ty cho thuê tài chính…Nhưng mức rủi ro cao, tỷ lệ thuận với khối lượng vay nợ, trong nhiều trường hợp rủi ro không trả được nợ đã dẫn tới phá sản. Một người làm nghề ngoại thương ở doanh nghiệp nước ngoài có thể đàm phán, ký kết hợp đồng ngoại thương và triển khai các công đoạn từ A đến Z như xác định giá cả, nhu cầu thị trường, mở hoặc kiểm tra L/C, hợp đồng bảo hiểm thuê tàu, sử dụng vi tính… trong khi đó để làm được những việc như trên, doanh nghiệp nước ta phải sử dụng 4 đến 5 người và phải qua nhiều khâu tác nghiệp ở các phòng, ban chuyên môn.
Năng lực quản trị chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp vừa và nhỏ
Kết quả điều tra gần đây cho thấy, gần một nửa số doanh nghiệp vừa và nhỏ chưa có bộ phận triển khai nghiên cứu để xúc tiến xuất khẩu, hầu hết các doanh nghiệp vừa và nhỏ hiện nay chưa có hệ thống thông tin về thị trường, về đối thủ cạnh tranh quốc tế nói chung và ở khu vực ASEAN nói riêng, đa số các doanh nghiệp vừa và nhỏ chưa có một chương trình cụ thể về quảng cáo sản phẩm hoặc các hoạt động tìm hiểu cơ hội và đối tác đầu tư sang các nước ASEAN và hầu hết các doanh nghiệp vừa và nhỏ cũng chưa sử dụng mẫu form D để hưởng ưu đãi theo CEPT, còn rất ít các doanh nghiệp vừa và nhỏ quan tâm đến các hình thức liên kết khác như đầu tư nội bộ ASEAN (AIA) và hợp tác công nghiệp ASEAN (AICO). Ngoại trừ xuất khẩu dầu mỏ và hàng điện tử, tin học của khu vực doanh nghiệp lớn có mức tăng trưởng cao, các sản phẩm của khu vực doanh nghiệp vừa và nhỏ đạt được nhịp độ tăng trưởng xuất khẩu ngoạn mục là rau quả tăng 90%, thuỷ sản tăng 51,1%, thủ công mỹ nghệ tăng 40%… Xét cả giai đoạn 1996- 2000, thì xuất khẩu nhiều mặt hàng thuộc khu vực sản xuất nhỏ đạt nhịp độ tăng trưởng rất cao (hàng thủ công mỹ nghệ tăng 29%, rau quả tăng 30,6%, giày dép tăng 30,6%…) gấp khoảng 1,4- 1,5 lần nhịp độ tăng trung bình hàng năm của xuất khẩu hàng hóa nói chung (21,1%)… Theo những số liệu trên đây sự năng động trong xuất khẩu của khu vực doanh nghiệp vừa và nhỏ Việt Nam là động lực quan trọng thúc đẩy xuất khẩu của đất nước phát triển vào nửa cuối những năm 1990.
Thực trạng thị phần quốc tế của các doanh nghiệp vừa và nhỏ Việt Nam
Trong quá trình toàn cầu hoá, ngoài lợi thế về tài nguyên thiên nhiên và vị trí địa lý là những lợi thế do thiên nhiên ban tặng, chúng ta chỉ có một yếu tố được coi là lợi thế so sánh đó là lao động rẻ. Thứ hai, đầu tư cho chiến lược lâu chiến lược phát triển của DNVVN phải chú ý đến chiến lược phát triển kinh tế xã hội của Đảng, các chính sách khuyến khích, ưu tiên đối với các DNVVN, đặc biệt là chiến lược phát triển xuất khẩu thời kỳ 2001-2010 được nêu ra trong đại hội IX của Đảng.
Giảm chi phí
Cấu trúc sản phẩm phù hợp với quá trình sản xuất là giúp cho DNVVN giảm chi phí thấp nhất.Trong số danh sách các sản phẩm thoả mãn nhu cầu khách hàng cần chú ý hơn những sản phẩm phù hợp với năng lực, tay nghề của người lao động và dây truyền sản xuất. - Sự cố gắng cắt giảm chi phí được thực hiện như sau: Các nhà hoạch định chiến lược sẽ đánh giá xem liệu có bất kỳ sự lãng phí nào, tình trạng dư thừa nào hoặc không có hiệu quả trong quản lý thiết bị; liệu có các nguồn lực có thể loại trừ hoặc được sử dụng có hiệu quả hơn.
Chiến lược sản phẩm
- Đầu tư các thiết bị hiện đại để tăng năng xuất lao động và tiết kiệm định mức tiêu hao vật tư cho một đơn vị sản phẩm, giải pháp này đang được các DNVVN áp dụng bằng các dự án đầu tư chiều sâu và mở rộng sản xuất. Kéo giãn lên phía trên là bổ xung các sản phẩm phục vụ nhu cầu cao hơn, đây chỉ là hình thức cải tiến về chất lượng và tính năng, nhưng nó gặp rất nhiều khó khăn vì phải cạnh tranh với các sản phẩm chất lượng cao khác và khách hàng chưa tin vào sản phẩm mới.
Chiến lược Marketing
Trong giai đoạn suy thoái, lượng hàng hoá bán ra giảm, cần tìm nguyên nhân và phương phấp cải tiến sản phẩm hoặc có thể loại bỏ sản phẩm ra khỏi quy trình sản xuất. - Nhóm giải pháp tiếp theo là dựa vào hai nhóm giải pháp nêu trên, đặc biệt là phân tích nhu cầu thị trường mục tiêu, phân tích độ hấp dẫn của thị trường đã lựa chọn, đánh giá lợi thế cạnh tranh của DNVNN.
Thương hiệu
- Tích cực quảng bá sản phẩm của mình đến người tiêu dùng bằng tham gia các hội chợ thương mại trong và ngoài nước, không ngừng mở rộng mạng lưới bán hàng, bảo vệ và nâng cao uy tín thương hiệu. Theo em đầu tư vào thương hiệu là đầu tư vào tầm nhìn lâu dài, giúp doanh nghiệp có thể đứng vững trong tương lai, trong hiện tại ít thể hiện tác dụng hơn, đây là lý do chính mà nhiều DNVVN không quan tâm đến thương hiệu.
Chất lượng hàng hoá
- Đào tạo đội ngũ chuyên gia về xây dựng thương hiệu, giỏi về kinh doanh và kiến thức, về sở hữu công nghiệp, có óc thẩm mỹ trong thiết kế nhãn hiệu. Song song với việc này, phải xử lý thật nghiêm khắc người thực thi công việc nếu có những sai phạm, những tiêu cực, không để xảy ra hiện tượng “giơ cao đánh khẽ” thì công cụ cải cách này mới thật sự có hiệu quả.
Xây dựng chiến lược xuất khẩu
Thứ nhất, về định hướng chiến lược phát triển hệ thống kênh phân phối phải được đặt ra hàng đầu hoặc ngang hàng và trong thế đồng bộ, liên hệ chặt chẽ với các công cụ khác của hệ thống marketing-mix của DNVVN (như sản phẩm, giá cả, xúc tiến hỗn hợp). Quản lý giữa các tổ chức hay thành viên kênh phải đảm bảo chặt chẽ tới mức tạo ra một sự luân chuyển thông suất của hàng hoá và các dòng chảy khác trong kênh từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng và ngược lại.
Xây dựng chiến lược doanh nghiệp để đạt được mục tiêu phát triển dài hạn hữu hiệu
- Cuối cùng, cần thường xuyên đánh giá hoạt động của các thành viên kênh để có sự quản lý và điều chỉnh hệ thống kênh có căn cứ và kịp thời.
Xây dựng môi trường kinh tế, môi trường cạnh tranh bình đẳng, thuận lợi cho tất cả các doanh nghiệp
Quản lý nhà nước cần tìm những chính sách tháo gỡ cản trở, vướng mắc của doanh nghiệp, tạo điều kiện cho doanh nghiệp hoạt động thuận lợi, phát triển hết năng lực của mình. Tạo điều kiện cho doanh nghiệp tự chủ kinh doanh, lựa chọn chiến lược, phương án nâng cao chất lượng, giảm giá thành sản phẩm nâng cao năng lực thị trường nhằm nâng cao sức cạnh tranh sản phẩm của mình.
Giải quyết những vấn đề bức thiết hiện nay cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ
- Nên thành lập các quỹ bảo lãnh tín dụng cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ, quỹ này đóng vai trò như một tổ chức trung gian giữa ngân hàng với các doanh nghiệp, là một định chế tài chính phi lợi nhuận nằm trong hệ thống ngân hàng và sự giám sát của ngân hàng Nhà nước. - Bổ xung và hoàn thiện hệ thống luật pháp về sở hữu công nghiệp nói chung và thương hiệu nói riêng, cần xử phạt nghiêm minh đối với trường hợp ăn cắp, sử dụng trái phép thương hiệu, tiến tới thành lập những lực lượng “cảnh sát thương hiệu”, “công an thương hiệu” chuyên xử lý hành vi vi phạm quyền sở hữu thương hiệu hàng hoá.