Đánh giá văn hóa doanh nghiệp tại HTX TM DV thuận thành

Mục tiêu nghiên cứu 1. Mục tiêu tổng quát

- Mục tiêu 3: Xác định những kết quả đạt được và những hạn chế còn tồn tại trong văn hóa doanh nghiệp của HTX TM - DV Thuận Thành. - Mục tiêu 4: Đề xuất các giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện và phát triển văn hóa doanh nghiệp choHTX TM - DV Thuận Thành.

CƠ SỞ KHOA HỌC VỀ NGHIấN CỨU VĂN HểA DOANH NGHIỆP

• CƠ SỞ LÝ LUẬN

Schein (1992) thì văn hóa doanh nghiệp được thể hiện qua 3 cấp độ, xếp theo thứ tự phức tạp từ ngoài vào trong. Có thể nói đây là cách tiếp cận hết sức độc đáo, đi từ hiện tượng đến bản chất của văn hóa thông qua các bộ phận cấu thành của nó. Bao gồm: Tầng bề mặt của văn hóa doanh nghiệp và các giá trị hữu hình, những giá trị được chấp nhận, những quan niệm hay niềm tin nền tảng. Tr n Hà Uyên Thiầ. Sơ đồ 4: Các cấp độ biểu hiện của văn hóa doanh nghiệp. a) Các yếu tố hữu hình. Đi từ ngoài vào, yếu tố đầu tiên đập vào mắt chúng ta là những giá trị hữu hình của một doanh nghiệp. Đó là những gì một người từ bên ngoài tổ chức có thể nhìn thấy, nghe thấy hoặc cảm nhận được khi tiếp xúc với doanh nghiệp. Các yếu tố hữu hình này có thể là nghi lễ, giai thoại, đồng phục, kiến trúc, logo hay khẩu hiệu. Các giá trị này rất gần gũi với các giá trị của văn hóa xã hội. Điểm quan trọng của tầng văn hóa này là chúng ta có thể dễ dàng nhận thấy nhưng lại rất khó giải mã được ý nghĩa của nó. Ví dụ như khi nhìn vào thiết kế trụ sở, hoặc biểu tượng của doanh nghiệp hay nghe một bài hát truyền thống thì người bên ngoài sẽ không thể hiểu hết ý nghĩa của chúng đối với người bên trong tổ chức. Các giá trị hữu hình chỉ biểu hiện bên ngoài của hệ thống văn hóa doanh nghiệp chứ không có tác động nhiều đến hành vi của các thành viên và hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. b) Những giá trị được chấp nhận. Tầng thứ hai của văn hóa doanh nghiệp là những giá trị được chấp nhận, bao gồm những chuẩn mực, những chiến lược, những mục tiêu và triết lý kinh doanh của doanh nghiệp được hình thành trong quá trình giải quyết các vấn đề thích ứng với bên ngoài và. Các thực thể hữu hình. Kiến trúc Đồng phục Những giá trị. được chấp nhận. Triết lý Mục tiêu. Các chuẩn mực Quan niệm/. niềm tin nền tảng Chiến lược. Tr n Hà Uyên Thiầ phối hợp với bên trong tổ chức. Ban đầu, các giá trị này đơn giản chỉ là những tư tưởng, những cách giải quyết vấn đề mới liên quan đến công việc quản lý hay hoạt động của một số người có ảnh hưởng đến nhóm hay tổ chức trong việc lựa chọn cách giải quyết vấn đề, chủ yếu là những người sáng lập và lãnh đạo. Trải qua một quá trình biến đổi, chúng dần được các thành viên trong tổ chức chấp nhận, phổ biến và áp dụng nhiều lần trong các tình huống tương tự. Tuy nhiên, không phải tất cả các giá trị đó đều có thể vượt qua giai đoạn này. Chỉ có những giá trị phù hợp với kinh nghiệm xã hội của nhóm hoặc được chấp nhận về mặt khoa học và tiếp tục tồn tại, hoạt động một cách hiệu quả trong quá trình giải quyết các vấn đề của doanh nghiệp mới trở thành các giá trị của tầng văn hóa này. Khi các giá trị này được thể hiện trong các triết lý về hệ tư tưởng của tổ chức, chúng sẽ trở thành những chỉ dẫn và phương pháp hành động của các thành viên trong tổ chức. Các giá trị này mang tính ổn định tương đối. c) Những quan niệm hay niềm tin nền tảng. Lấy ví dụ của tác giả Ngô Quý Nhâm (2011), trong các doanh nghiệp truyền thống của Nhật Bản, “Sự. Tr n Hà Uyên Thiầ cống hiến đối với các doanh nghiệp”, xuất phát từ truyền thống lịch sử samurai, là một giá trị nền tảng vì các thành viên trong đó đều coi đó là nghĩa vụ đương nhiên. Do đó giữa doanh nghiệp và gia đình, họ đặt quyền lợi của doanh nghiệp lên trước, họ dành thời gian làm việc cả ngày ở văn phòng hoặc những chuyến đi công tác dài ngày. Một giá trị khác là việc ra quyết định theo “Phong cách Nhật Bản” trong đó tất cả các quyết định trong doanh nghiệp là quyết định tập thể. Như vậy, nếu quyết định của tổng giám đốc đưa ra mà không có sự tham gia của các giám đốc chức năng thì quyết định đó không hợp lệ và có thể không được thực hiện. Một khi doanh nghiệp đã phát triển những quan niệm như thế, một người sẽ cảm thấy thoải mái cao nhất với những người khác cùng chia sẻ những quan niệm đó hoặc ngược lại họ sẽ cảm thấy không thoải mái và dễ bị tổn thương về mặt tình cảm trong tình huống có sự hiện diện của các quan niệm khác đối lập bởi vì họ sẽ không hiểu những gì đang xảy ra hoặc thậm chí hiểu một cách tích cực. Giữa các tầng văn hóa này có mối quan hệ tương tác chặt chẽ với nhau. Các nhà lãnh đạo doanh nghiệp muốn xác lập các giá trị văn hóa nền tảng cho doanh nghiệp của mình thì trước hết phải phổ biến và làm cho các thành viên chấp nhận. Đến lượt mình các giá trị nền tảng sẽ quyết định việc lựa chọn các giá trị văn hóa ở các tầng bên ngoài và chỉ những giá trị nào phù hợp với các giá trị văn hóa nền tảng mới có thể được lựa chọn và phổ biến. Điều này lý giải tại sao việc thiết lập các giá trị văn hóa cho các doanh nghiệp mới dễ hơn rất nhiều so với các doanh nghiệp đã tồn tại lâu. Và việc thay đổi các thay đổi các giá trị nền tảng của doanh nghiệp thực sự là một cuộc cách mạng chứ không đơn giản chỉ là một sự đổi mới. Các chủ thể của văn hóa doanh nghiệp a) Nhà quản lý. Các doanh nghiệp lớn ở Mỹ, khi tuyển lãnh đạo cao cấp, những người sáng lập doanh nghiệp thường mời ứng viên đi chơi Golf, đi chơi xa vài ngày ở 1 khu biệt lập nào đó hoặc đến chơi tại gia đình họ để ngầm đánh giá những giá trị của ứng viên đó xem có phù hợp với văn hóa doanh nghiệp hay không! Tại sao vậy? Phải chăng họ đã thấy được tầm quan trọng của nhà quản lý đối với văn hóa doanh nghiệp? Trong thực tế, nhà quản lý đóng vai trò rất quan trọng đối với doanh nghiệp và họ được xem như là. Tr n Hà Uyên Thiầ một tài sản cao cấp của doanh nghiệp. Với tư cách là chủ thể đặc biệt của văn hóa doanh nghiệp, chủ doanh nghiệp phải luôn quan tâm và coi trọng nhà quản lý ở các cấp. Bởi lẽ đây chính là bộ khung vững chắc của doanh nghiệp. Dù doanh nghiệp có gặp khó khăn đến đâu đi chăng nữa nhưng nếu bộ khung ấy vẫn vững vàng thì doanh nghiệp ấy còn tồn tại. Trong nghiên cứu “Xây dựng và thay đổi văn hóa doanh nghiệp” vào năm 2006, tác giả Ngô Quang Thuật đã cho rằng: Khi bắt đầu làm việc, các nhân viên trẻ có ba cách ứng xử khác nhau với những chuẩn mực văn hóa của doanh nghiệp. Thứ nhất, họ đánh giá cao những chuẩn mực đó và hòa nhập vào doanh nghiệp rất dễ dàng. Thứ hai là không thể nào chịu nổi và bỏ ra đi. Và thứ ba là những bạn trẻ dù không thích những chuẩn mực đó nhưng vì đồng lương, vì không muốn bị mất việc nên phải chấp nhận và cam chịu. Cũng theo ông, hiện nay vẫn tồn tại một số yếu tố mà doanh nghiệp Việt Nam vẫn chưa thực hiện hoặc thực hiện chưa triệt để đối với nhân viên nên đã làm cho họ rời bỏ doanh nghiệp. Thứ nhất là doanh nghiệp chưa có hoặc chưa thực hiện đầy đủ về định hướng nghề nghiệp cho nhân viên. Các doanh nghiệp vẫn chưa có đủ khả năng để định hướng nghề nghiệp cho nhân viên. Hoạt động định hướng mới chỉ dừng lại ở mức cử đi học các khóa đào tạo hoặc cao hơn nữa là đề ra các kỹ năng phù hợp cho vị trí công tác nhất định.Đó mới là điều kiện cần mà chưa đủ, bản thân mỗi nhân viên đều có định hướng riêng về nghề nghiệp của mình. Doanh nghiệp phải kiểm tra các phẩm chất của nhân viên cùng với những kiến thức, kinh nghiệm, kỹ năng mà họ có được, tư vấn cho nhân viên một nghề nghiệp nào là tốt nhất với những phẩm chất của nhân viên. Khi nhân viên đã đồng thuận, doanh nghiệp cam kết đưa ra một lộ trình để đào tạo nhân viên. Thứ hai là về môi trường văn hóa doanh nghiệp, hầu hết các doanh nghiệp chưa đưa ra một môi trường văn hóa, môi trường làm việc để gắn bó và thu hút nhân viên. Có những doanh nghiệp đưa ra lại chỉ mang tính hình thức, nói một đường làm một nẻo. Tr n Hà Uyên Thiầ Thứ ba, các doanh nghiệp đặc biệt là doanh nghiệp vừa và nhỏ rất khó thay đổi trong cơ chế lương. Hầu hết các chủ doanh nghiệp đều ngại thay đổi, thực tế phương thức cải tổ cũng không phù hợp với văn hóa và phong cách Việt Nam, các doanh nghiệp hầu như đều quen với việc cải tiến và ít chấp nhận cải tổ. Thứ tư là về quan tâm đến gia đình của nhân viên. Thực tế, nhân viên làm việc không phải chỉ vì riêng họ mà còn có gia đình của họ nữa. Hầu như các chủ doanh nghiệp chưa quan tâm nhiều đến khía cạnh này, nếu như quan tâm tốt đến gia đình của họ, đây sẽ là một lợi thế không nhỏ trong việc giữ nhân tài cho doanh nghiệp. Dưới con mắt của nhà cung cấp, văn hoá doanh nghiệp tạo nên lợi thế cạnh tranh và lợi thế so sánh cho doanh nghiệp.Văn hoá doanh nghiệp đóng vai trò là cơ sở duy trì và phát triển mối quan hệ bán hàng giữa nhà cung cấp với doanh nghiệp. Thông qua văn hóa doanh nghiệp, nhà cung cấp sẽtin tưởng hơn khi bán hàng cho doanh nghiệp. Sau khi bán hàng, mức độ tín nhiệm càng nâng lên, nhà cung cấp sẽ coi doanh nghiệp là những khách hàng trung thành đặc biệt và có những chế độ quan tâm đặc biệt đối với doanh nghiệp. Vai trò của văn hóa doanh nghiệp. a) Văn hóa doanh nghiệp điều phối và kiểm soát hành vi của mỗi thành viên Văn hóa doanh nghiệp không những biểu hiện trong truyền thống của doanh nghiệp, được các thành viên chấp nhận và tuân thủ, mà còn tạo ra khuôn mẫu ứng xử của doanh nghiệp. Do đó, nó thể hiện sự hòa đồng bên trong doanh nghiệp và sự thống nhất của về hành vi của mỗi thành viên trong những tình huống cụ thể. Khi gặp các tình huống thực tế phức tạp, do sự khác nhau về nhận thức, về văn hóa địa phương của các thành viên nên mỗi thành viên sẽ có những cách giải quyết khác nhau. Nhưng với vai trò của mình, văn hóa doanh nghiệp sẽ có tác dụng thống nhất, điều phối và kiểm soát hành vi của các thành viên trong tình huống đó trên cơ sở chuẩn mực chung. Các hình thái giá trị, niềm tin, cách ứng xử và nhận thức chung đều được văn hóa doanh nghiệp thống nhất nhằm tạo ra sức mạnh để kiểm soát doanh nghiệp. Tr n Hà Uyên Thiầ b) Văn hóa doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh tranh. Các nhà nghiên cứu đã cho rằng một văn hóa doanh nghiệp mạnh sẽ tạo được lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Bởi vì văn hóa doanh nghiệp sẽ tạo được sự thống nhất, giảm thiểu rủi ro, tăng cường sự phối hợp và thúc đẩy động cơ làm việc của các thành viên, tăng hiệu suất và hiệu quả của doanh nghiệp. Từ đó nâng cao sức cạnh tranh và tạo ra thành công cho doanh nghiệp trên thị trường. Hơn nữa, văn hóa doanh nghiệp hình thành trong một thời gian khá dài. Chính vì thế, mặc dù các đối thủ cạnh tranh biết văn hóa doanh nghiệp mang lại sự khác biệt nhưng cũng không thể bắt chước ngay được mà cần có thời gian. c) Văn hóa doanh nghiệp tạo động lực làm việc và tăng cường sự gắn bó của người lao động. Người lao động có khuynh hướng gắn bó với những doanh nghiệp có văn hóa phù hợp với những giá trị cá nhân và có thể giúp họ đạt được thành công trong sự nghiệp. Và Google đã làm được điều đó khi xây dựng cho mình một văn hóa tự do, sáng tạo, các ý tưởng mới luôn được ủng hộ, nhân viên được chăm sóc tận tình: xe bus đón đưa, bể bơi, 3 bữa một ngày, quán cà phê, khu thể thao…tất cả nhằm đảm bảo nhân viên có thời gian và cảm hứng để đưa ra các ý tưởng. Hầu hết các doanh nghiệp đều cố gắng tạo động lực làm việc cho người lao động thông qua cơ chế thưởng phạt. Tuy nhiên lý thuyết về động cơ làm việc cho rằng, mong muốn làm việc của người lao động còn chịu tác động của các động cơ khác như ý nghĩa và sự thích thú đối với công việc, họ cảm thấy giá trị của công việc và được đảm bảo an toàn trong công việc. Do đó, việc xây dựng môi trường văn hóa doanh nghiệp phù hợp và thống nhất sẽ tạo ra sự trung thành, khuyến khích mọi thành viên mang hết nhiệt huyết để phục vụ doanh nghiệp. Điều đó sẽ tạo ra động cơ làm việc cao cho người lao động. Và kết quả là, khi nhân viên có động lực để làm việc, có một công việc mà họ mong muốn, có một môi trường làm việc tốt để họ phát triển thì lúc đó họ sẽ gắn bó lâu dài với doanh nghiệp. d) Văn hóa doanh nghiệp tạo nên sự ổn định của tổ chức.

NGHIấN CỨU VĂN HểA DOANH NGHIỆP TẠI HTX TM - DV THUẬN THÀNH

Tình hình nguồn nhân lực của HTX TM - DV Thuận Thành giai đoạn 2010 - 2012

Ngoài ra, lao động trực tiếp và gián tiếp tăng lên trong giai đoạn 2011-2012 cũng nằm trong chiến lược phát triển nguồn nhân lực của HTX TM - DV Thuận Thành, vì nhu cầu cần tuyển dụng nhân viên kế toán, điều tra, nghiên cứu và phát triển thị trường…nhằm phát triển hoạt động kinh doanh. Đây là yếu tố quan trọng để HTX TM - DV Thuận Thành thích nghi với môi trường kinh doanh đầy biến động trong thời kỳ hội nhập, tăng cường khả năng cạnh, nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh trong tương lai và qua đó xây dựng nền văn hóa vững mạnh cho doanh nghiệp.

Sự kiên định

Sau khi kiểm tra độ tin cậy của thang đo bằng phân tích Cronchbach’s Alpha, thang đo các khía cạnh văn hóa doanh nghiệp được đo lường bằng 25 biến quan sát cho 5 thành phần của thang đo. Kết quả này chỉ ra rằng các biến quan sát trong tổng thể có mối tương quan với nhau và phân tích nhân tố (EFA) là thích hợp (bảng 8).

Khả năng thích

Tr n Hà Uyên Thiầ Kết quả so sánh mức độ đánh giá về nhân tố Khả năng thích nghi theo các nhóm độ tuổi, trình độ học vấn và kinh nghiệm làm việc khác nhau chỉ ra rằng: Đối với các yếu tố tìm kiếm cái mới và xem thất bại là cơ hội học hỏi của nhân viên thì kết quả đánh giá không có sự khác biệt có ý nghĩa thống kê giữa các nhóm đối tượng (ở mức ý nghĩa 5%). Sau khi đánh giá độ tin cậy của thang đo và dựa trên tỷ lệ đánh giá từ mức độ đồng ý trở lên của các nhân viên đối với các yếu tố giá trị chuẩn mực và niềm tin trong các nhóm chỉ sổ của mô hình Denison, tôi xác định được trạng thái văn hóa của doanh nghiệp như sau: (xem chi tiết tại Phụ lục 5.6).

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN VÀ PHÁT TRIỂN VĂN HểA DOANH NGHIỆP TẠI HTX TM - DV THUẬN THÀNH

Nó luôn tạo ra niềm tin cho mỗi thành viên làm việc trong doanh nghiệp và trở thành một yếu tố đặc sắc riêng mà mỗi doanh nghiệp sử dụng như một lợi thế trong cạnh tranh trên thương trường.Với một doanh nghiệp có truyền thống lịch sử lâu đời như HTX TM - DV Thuận Thành, nếu xây dựng được một nền văn hóa tiên tiến và tích cực thì văn hóa doanh nghiệp sẽ là một trong những yếu tố quan trọng làm nên thành công cho doanh nghiệp trong tương lai. Yếu tố văn hóa doanh nghiệp thường được xác định trước hết từ những người điều hành cấp cao nhất, tuy nhiên ở đây do hạn chế của bản thân trong việc tiếp cận với những đối tượng này nên tôi đã lựa chọn đội ngũ nhân viên làm việc trực tiếp tại HTX TM - DV Thuận Thành, là những người bị tác động lớn nhất bởi văn hóa tại doanh nghiệp, làm đối tượng để trả lời bảng câu hỏi khảo sát.

PHIẾU PHỎNG VẤN