Bài giảng Quản trị học: Chương 4 - Quản trị mục tiêu (MBO)

Yeõu caàu cuỷa muùc tieõu

+ Đảm bảo tính thống nhất, liên tục và kế thừa + Đảm bảo tính tiên tiến, hiện thực. + Phải rừ ràng bằng cỏc chỉ tiờu định lượng là chủ yếu + Có kết quả cụ thể bằng các chỉ tiêu định lượng là chính + Xỏc định rừ thời gian thực hiện. + Các đối tượng hữu quan bên trong : cổ đông, tập thể công nhân viên chức ….

+ Các đối tượng hữu quan bên ngoài: khách hàng, đối thủ cạnh tranh, áp lực xã hội.

Quản trị theo mục tiêu (MBO-Management by Objectives)

+ Trong một số trường hợp, các mục tiêu cá nhân thiếu sự hướng dẫn, giải thích cụ thể của quản trị cấp trên. Những kế họach mang tính dài hạn lâu dài và chiến lược thì thướng ít quan tâm đúng mức. Việc phân tích các yếu tố thuộc môi trường giúp doanh nghiệp nhận diện các cơ hội và nguy cơ đối với doanh nghiệp (đã đề cập ở chương 3).

Việc phân tích các yếu tố nội bộ (đã đề cập ở chương 3) sẽ giỳp doanh nghiệp xỏc định rừ những điểm mạnh và điểm yếu của mình, từ đó nhận diện được những khả năng chủ yếu của mình. + Khả năng có thể tạo ra những sản phẩm mà đối thủ không thể sao chép, bắt chước được. MISSION (Sứ mạng, nhiệm vụ, mục tiêu chung): Bất cứ tổ chức nào, khi thành lập đều mong muốn đạt được một cái gì đó, gần như là cuối cùng (đặc biệt đối với nhà sáng lập ra tổ chức) và cái đó phải mang tính lâu dài, có tính văn hóa của tổ chức gọi là MISSION.

MISSION mang tính chất định tính, để xác định sứ mạng cần giải đáp các câu hỏi sau : Phục vụ cho ai?. Quá trình xác định sứ mạng và mục tiêu cho tổ chức không được tiến hành một cách biệt lập mà nó phải được phát triển trong suốt quá trình phân tích ở bước 1 và bước 2 nói trên. Để xây dựng chiến lược người ta thường sử dụng các công cụ như: Ma trận SWOT, chu kỳ đời sống của sản phẩm, ma trận phát triển và tham gia thị trường, ma trận BCG mới, chiến lược cuûa M.Porter….

+ Tìm những khu vực thị trường mới + Tìm những thị trường mục tiêu mới + Tìm những người tiêu dùng mới. Là chiến lược phát triển những sản phẩm mới, hay cải tiến những sản phẩm hiện có như nâng cao chất lượng, tăng thêm tính năngsử dụng, thay đổi mẫu mã, quy cách, bao bì sản. + Cụ thể hóa mục tiêu dài hạn thành các mục tiêu ngắn hạn + Phân bổ các nguồn lực.

+ Đề ra 1 số chính sách để thực hiện chiến lược + Gắn liền cơ cấu tổ chức với chiến lược. Các hoạt động kiểm tra phải tiến hành song song với quá trình hoạch định chiến lược và tác nghiệp để đảm bảo sự thực hiện các kế hoạch và đánh giá các kết qủa thực hiện. Qua kiểm tra và đánh giá sẽ tìm ra những khiếm khuyết phải khắc phục hoặc có thể lặp lại tiến trình hoạch định với những điều chỉnh caàn thieát.

Những người tham gia hoạch định phải sẵn sàng điều chỉnh, đổi mới các chiến lược bằng cách lặp lại tiến trình hoạch định vì những lực lượng ảnh hưởng đến doanh nghiệp luôn luôn thay đổi không ngừng và luôn có những yếu tố bất ngờ. Do đó, có thể nói hoạch định là một tiến trình liên tục, là phương tiện để đạt mục đích.

Growth Share Matrix (ma trận phát triển & tham gia thị trường)

8 vũng trũn chỉ rừ tầm cỡ hiện tại và vị trớ của 8 họat động kinh doanh cuỷa doanh nghieọp. Tầm cỡ từng họat động kinh doanh tỷ lệ thuận với diện tích hình tròn. Vị trí của từng họat động chỉ ra sự phát triền về thị trường và phần tham gia thị trường của nó.

Sản phẩm thuộc ô này là các sản phẩm mới xuất hiện ở một thị trường đang phát triển mạnh, nhưng thị phần của nó còn thấp, do đó lợi nhuận còn thấp. Cần có chiến lược đầu tư trang bị máy móc, vốn, nhân sự … để tăng thị phần. STARS (ngôi sao): Sản phẩm ô này là sản phẩm tốt, đã nổi tiếng, tiêu thụ tốt, thị phần cao, các STARTS thường có khả năng sinh lợi và sẽ trở thành CASH COW ở tương lai.

CASH COW (bò sinh ra tiền): Sản phẩm tiêu thụ tốt, có thị phần lớn, công ty không cần cung cấp nhiều tài chính cho nó vì suất tăng trưởng của thị trường đã giảm xuống. Cần có chiến lược duy trì vị thế trên cơ sở giá cả tiêu thụ thấp. Khi mất dần phần tham gia thị trường thì nó sẽ trở thành một dog businiess (con chó).

DOGS: Sản phẩm ốm, khó bán, thị phần thấp, cần có chiến lược từ bỏ đầu tư và chuyển sang lĩnh vực đầu tư mới. Sản phẩm chưa được nhiều người biết đến, nên khối lượng tiêu thụ tăng chậm, doanh nghiệp cần bỏ thêm chi phí để hòan thiện sản phẩm, nghiên cứu cải tiến, khảo sát thị trường… do đó lợi nhuận thấp hoặc có thể lỗ. Khối lượng tiêu thụ và lợi nhuận giảm nghiêm trọng, cần đình chỉ sản xuất, cắt giảm mọi chi phí chiêu thị, nhường bớt một phần thị trường cho đối thủ và thực hiện chính sách giá thấp để tiêu thụ sản phẩm, thu hồi vốn để chuyển sang lĩnh vực kinh doanh khác.

Chiến lược cạnh tranh chung của Michael Porter

Chiến lược dị biệt hóa sản phẩm là chiến lược trong đó doanh nghiệp cạnh tranh cung cấp sản phẩm, dịch vụ độc nhất với những đặc điểm mà khách hàng đánh giá cao, nhận biết là khác biệt và sẵn sàng trả giá thêm cho sự khác biệt đó. Mức trả thêm này tạo ra cho doanh nghiệp có được mức lợi nhuận khuyến khích cạnh tranh trên cơ sở của sự dị biệt hóa sản phẩm, dịch vụ. Là chiến lược, trong đó doanh nghiệp theo đuổi hoặc lợi thế về chi phí, hoặc lợi thế do dị biệt sản phẩm, nhưng chỉ ở trong nhóm khách hàng mục tiêu hoặc phân khúc thị trường hay những thị trường góc cạnh một cách tích cực và có hiệu qủa hơn các đối thủ cạnh tranh đang phục vụ cho những thị trường rộng lớn.

New BCG Matrix (Ma trận BCG mới) (Tham khảo tài liệu) Đây là công cụ mới để thiết kế chiến lược, nó được triển khai từ

+ Ví dụ, tài chính mạnh & thị trường chưa bão hòa => Chiến lược phát triển thị trường. + Ví dụ, chất lượng sản phẩm kém & các nhà phân phối không đáng tin cậy =>. Chiến lược kết hợp về phía sau, cải tiến lại chất lượng sản phẩm, liên kết với các nhà phân phối.

Phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài giúp doanh nghiệp xác định được những cơ hội (O) và đe doạ (T). Kết hợp phân tích các yếu tố bên trong doanh nghiệp để xác định được những điểm mạnh (S) và điểm yếu (W) của doanh nghiệp. Chiến lược SO : Phải sử dụng mặt mạnh nào để khai thác tốt nhất cơ hội có được từ bên ngoài ?.

Chiến lược ST: Phải sử dụng mặt mạnh nào để đối phó với nguy cô ?. Chiến lược WO: Phải khắc phục điểm yếu nào để tận dụng tốt nhất cơ hội đang có từ bên ngoài hoặc sử dụng cơ hội nào để. Chiến lược WT: Phải khắc phục những yếu kém nào để giảm bớt nguy cơ ?.

Chiến lược kết hợp cả S, O, W, T: Sử dụng mặt mạnh để khai thác tốt nhất cơ hội, lắp dần những yếu kém và giảm bớt những nguy cô. Qua các chiến lược trong SWOT, ta sẽ lựa chọn ra các chiến lược khả thi nhất để thực hiện.

Tiến trình & nội dung cụ thể

Đây là thành tố quan trọng của chương trình và dự án, là công cụ kiểm soát hiệu qủa của đơn vị.